CHƯƠNG 4 KIỂM CHỨNG NGUYÊN NHÂN VÀ ĐỀ XUẤT GIẢI PHÁP
4.2. Giải pháp hồn thiện hệ thống kiểm sốt nội bộ nhằm nâng cao hiệu quả
4.2.2. Giới hạn phạm vi
Tác giả tập trung hoàn thiện từng thành phần của HTKSNB tại EVNPECC3 nhằm đạt được mục tiêu hoạt động hữu hiệu và hiệu quả.
4.2.3. Các giải pháp hồn thiện hệ thống kiểm sốt nội bộ EVNPECC3
Trên cơ sở các nguyên nhân dẫn đến sự yếu kém của HTKSNB tại EVNPECC3 tác giả đề xuất một số giải pháp nhằm góp phần nâng cao hiệu quả hoạt động của HTKSNB như sau:
Mơi trường kiểm sốt
MTKS là sắc thái chung của một đơn vị, là nền tảng cho các thành phần còn lại của HTKSNB. MTKS tác động đến cách thức hoạt động kinh doanh, thiết lập mục tiêu của mỗi đơn vị. Vì vậy để MTKS hoạt động hiệu quả, HĐQT và ban lãnh đạo công ty cần phải nhận thức được tầm quan trọng của HTKSNB đối với kiểm soát rủi ro nhằm đạt được mục tiêu của đơn vị, từ đó truyền thơng tới tồn thể nhân viên trong công ty. Thực hiện đầu tư nguồn lực để xây dựng HTKSNB hữu hiệu và hiệu quả hoạt động song song với quá trình kinh doanh của đơn vị.
Xây dựng một môi trường làm việc chuyên nghiệp, khen thưởng, xử phạt trên cơ sở các văn bản, chính sách, quy định mà ban lãnh đạo đã đề ra chứ khơng
được sử dụng xét đốn hay mối quan hệ cá nhân. Phải xây dựng các hội đồng thực hiện bao gồm các thành viên có đủ khả năng để đánh giá đúng, đủ, minh bạch và công tâm. Phải tạo sự công bằng cho tất cả các nhân viên làm việc trong công ty, tránh trường hợp thiên vị tạo bất mãn cho nhân viên.
Quan tâm hồn thiện các chính sách tuyển dụng nhân sự, bổ nhiệm, sa thải, đề bạt, đào tạo, quy chế lương, thưởng, đãi ngộ để đáp ứng được mong đợi của nhân viên. Tích cực hồn thiện hệ thống lương, thưởng dựa trên đánh giá hiệu quả làm việc thơng qua KPI, BSC…, tiếp tục hồn thiện hệ thống quản trị tri thức kết hợp kiểm tra quá trình thực hiện các chính sách, quy trình để phát hiện các điểm bất cập và có các biện pháp sửa đổi phù hợp. Điều này làm gia tăng sự hài lịng, gắn bó của nhân viên với cơng ty và đảm bảo được chất lượng nguồn nhân lực tốt nhất nhằm nâng cao giá trị của EVNPECC3, đáp ứng được mong đợi của khách hàng.
Tiếp tục thực hiện thủ tục để thoái vốn của EVN để đảm bảo đúng kế hoạch, tiến độ. Hạn chế sự kiêm nhiệm giữa chức năng quản lý và chủ sở hữu như hiện nay tại đơn vị: HĐQT độc lập với BGĐ, BKS để đảm bảo được sự khách quan trong quá trình làm việc, phát huy được khả năng giám sát cảu HĐQT giúp đơn vị nâng cao hiệu quả hoạt động nhằm gia tăng giá trị của doanh nghiệp.
Đánh giá rủi ro
Các nhà lãnh đạo cần phải quan tâm đến công tác nhận dạng, đánh giá và quản trị rủi ro. Khi thiết lập mục tiêu hoạt động đơn vị cần gắn liền với các ngưỡng rủi ro có thể chấp nhận được. Tổ chức cuộc họp giữa BGĐ cùng với trưởng, phó phịng ban những người có đủ khả năng, kinh nghiệm để trao đổi về các rủi ro mà EVNPECC3 có thể gặp phải bao gồm cả rủi ro bên trong và bên ngồi đơn vị để từ đó đưa ra các quyết định kinh doanh phù hợp.
Tránh tình trạng bỏ ngỏ công tác phân công phân nhiệm như hiện nay. Cần có cách thức quản lý rủi ro ở cấp độ toàn bộ đơn vị và cho từng quy trình hoạt động cụ thể, rõ ràng. Cần phải quy định rõ ai là người phải chịu trách nhiệm trực tiếp trong việc đánh giá và quản lý rủi ro, trách nhiệm của từng cá nhân, phòng ban trong quy trình là gì.
EVNPECC3 cần phải thiết lập một quy trình quản lý rủi ro trong quá trình lập kế hoạch hoạt động kinh doanh. Quản lý rủi ro là một chức năng quan trọng trong HTKSNB giúp duy trì một HTKSNB hữu hiệu và hiệu quả nhằm đạt được các mục tiêu hoạt động của doanh nghiệp.
Hoạt động kiểm soát
Đơn vị cần phải thực hiện nghiêm các nguyên tắc phân công, phân nhiệm cho chức năng, nhiệm vụ của từng phòng ban, cá nhân để tránh trường hợp chồng chéo chức năng, nhiệm vụ dẫn đến tình trạng ỷ lại, khơng có trách nhiệm trong việc xử lý các công việc liên quan đến nhiều bộ phận trong đơn vị.
Quá trình tìm kiếm và ký kết hợp đồng tư vấn thiết kế cho các dự án cần được quản lý, kiểm duyệt chặt chẽ hơn. Đối với khách hàng mới cần có sự đánh giá các thơng tin tài chính và phi tài chính để có cái nhìn tổng quan về khả năng thực hiện các nghĩa vụ trong hợp đồng của khách hàng. Đối với những khách hàng quá rủi ro, công ty dù thực hiện các biện pháp ngăn ngừa và hạn chế rủi ro nhưng vẫn khơng đưa về ngưỡng rủi ro có thể chấp nhận được thì có thể từ chối hợp đồng. Các điều kiện quy định trong hợp đồng cần phải được xem xét kỹ và có sự phê duyệt của cấp trên đảm bảo rằng các điều khoản chặt chẽ về quyền và nghĩa vụ của cả hai bên. Ký kết các hợp đồng bảo hiểm với những cơng ty bảo hiểm uy tín để có thể giảm bớt được giá trị tổn thất có thể xảy ra sai sót trong q trình hoạt động.
Tăng cường công tác kiểm tra, đánh giá chất lượng sản phẩm dịch vụ tư vấn thiết kế được cung cấp bởi EVNPECC3 phải được thực hiện đúng theo quy trình, thủ tục và áp dụng đúng các định mức theo quy định hiện hành, đáp ứng được yêu cầu hợp lý, khách quan của khách hàng.
Đối với các HĐKS đối với công nghệ, công ty nên nghiên cứu phần mềm quản lý doanh nghiệp ERP. Đối với các quy trình về kiểm soát chất lượng và an tồn thơng tin, công ty cần tuân thủ và thực hiện theo đúng quy trình, kiểm sốt và nâng cấp hệ thống để đảm bảo rằng các quy trình hoạt động tốt nhất, đem lại hiệu quả cao nhất.
Thông tin và truyền thông
Đơn vị cần xây dựng những kênh truyền thông riêng biệt để HĐQT và BGĐ của cơng ty có thể tiếp nhận được những phàn nàn, yêu cầu của khách hàng và các bên liên quan cũng như các nhân viên của EVNPECC3 một cách nhanh chóng và kịp thời để có thể đưa ra các biện pháp xử lý kịp thời.
Thực hiện nghiêm túc buổi hội nghị khách hàng định kỳ và chăm sóc khách hàng tốt nhất bằng cách tiếp nhận và truyền thơng đến bộ phận có chức năng nhiệm vụ phù hợp để giải quyết kịp thời để đảm bảo được sự hài lòng của khách hàng. Tăng cường trong mối quan hệ với khách hàng, dự đoán nhu cầu của khách hàng, cải tiến quy trình đấu thầu QT – KH – 04. Tập trung tìm hiểu, phân tích ngun nhân khơng trúng thầu các dự án. Tập trung phân tích tìm hiểu ngun nhân bắt nguồn từ nội tại của công ty, do áp dụng sai các tiêu chuẩn hay do mức giá quá cao so với các đối thủ cạnh tranh…
Gia tăng sự phối hợp chặt chẽ giữa bộ phận trong công ty là rất cần thiết, thơng qua các cuộc họp phịng ban định kỳ hoặc họp đột xuất để trao đổi nếu có bất kỳ vấn đề gì cịn thắc mắc và chưa hiểu rõ để có thống nhất ý kiến, ý tưởng, những thảo luận này cần được ghi chép lại thành các văn bản và gửi cho từng phòng ban liên quan và lưu giữ tại đơn vị.
Giám sát
Đình kỳ Ban lãnh đạo và các cấp quản lý cần phải đánh giá, phân tích tính hữu hiệu của HTKSNB và báo cáo khuyết điểm để đánh giá hiệu quả hoạt động của HTKSNB. Điều này giúp đơn vị có thể biết được yếu kém nằm ở đâu để có thể đưa ra các biện pháp sửa chữa, thay thế kịp thời hạn chế trường hợp đã xảy ra sai sót mới giải quyết vấn đề gây tổn thất và ảnh hưởng đến quả trình hoạt động kinh doanh của đơn vị. EVNPECC3 cần xác định rõ yêu cầu, mục đích của từng báo cáo bao gồm: vấn đề cần được báo cáo, các nội dung cần nêu trong báo cáo, ai là người thực hiện báo cáo và báo cáo được viết cho ai, định kỳ gửi báo cáo như thế nào.... Báo cáo các khuyết điểm của HTKSNB cho các bộ phận đối tượng liên quan có
trách nhiệm và cấp trên, để đánh giá mức độ ảnh hưởng của sai phạm đến mục tiêu của đơn vị, để có các hành động, biện pháp hành động sửa chữa sai sót.
KẾT LUẬN CHƯƠNG 4
Thông qua kết quả khảo sát tác giả tập trung phân tích các sự yếu kém của 5 thành phần KSNB, tác động đến sự hữu hiệu của HTKSNB đối với mục tiêu hoạt động hiệu quả. Bên cạnh những nguyên nhân tác giả nghiên cứu tìm ra thì HTKSNB cịn chịu sự tác động bởi các yếu tố chủ quan xuất phát từ hạn chế của con người khi đưa ra các quyết định, hay sự hiểu sai các chỉ thị, bất cẩn, sao lãng khi thực hiện nhiệm vụ hay do sự đảm nhận nhiều nhiệm vụ nên dẫn đến tình trạng thiếu tập trung, thiếu sự phối hợp… Dựa trên kết quả nghiên cứu tác giả đã đề ra một vài biện pháp nhằm nâng cao hiệu quả của HTKSNB. Hiện nay, tại EVNPECC3 thành phần ĐGRR là công tác đang bị bỏ ngỏ và là yếu kém trọng tâm nhất trong HTKSNB vì vậy trong chương 5 khi xây dựng kế hoạch hành động tác giả sẽ tập trung xây dựng quy trình nhận dạng và đánh giá rủi ro dựa trên khuôn mẫu lý thuyết COSO và phù hợp với đặc điểm kinh doanh của đơn vị.
CHƯƠNG 5. KẾ HOẠCH THỰC HIỆN CÁC GIẢI PHÁP ĐỂ HOÀN THIỆN HTKSNB TẠI EVNPECC3
Sau khi nghiên cứu về về HTKSNB của EVNPECC3. Tác giả tìm hiểu và đã xác định được các nguyên nhân dẫn đến hoạt động của HTKSNB chưa hữu hiệu và hiệu quả trong đó cơng tác ĐGRR là yếu kém trọng tâm nhất. Trong chương này tác giả sẽ tập trung thời gian để lên kế hoạch xây dựng quy trình nhận diện và đánh giá rủi ro tại EVNPECC3 nhằm giúp đơn vị có thể xác định, ngăn ngừa, phát hiện và quản trị rủi ro tốt nhất, giảm thiểu được những sai sót và hạn chế nội tại góp phần nâng cao hiệu quả hoạt động của đơn vị.
Mục đích thực hiện
Rủi ro không thể thiếu trong quá trình theo đuổi giá trị của doanh nghiệp. Thay vì phải né tránh rủi ro, đơn vị cần tìm cách quản lý rủi ro trên tất cả các bộ phận để bất cứ lúc nào đơn vị cũng chỉ chịu các rủi ro ở mức độ phù hợp.
Đơn vị cần phải xây dựng ngưỡng chấp nhận rủi ro phù hợp đối với các mục tiêu cụ thể như: mục tiêu là công ty thực hiện đúng tiến độ các dự án thì số phần trăm hợp đồng với khách hàng có thể chậm tiến độ là bao nhiêu; mục tiêu là hạn chế nợ xấu, nợ khó địi thì phần trăm nợ khó địi trên doanh thu mà cơng ty chấp nhận là bao nhiêu; mục tiêu là giảm tỷ lệ nhân viên nghỉ việc thì tỷ lệ nhân viên nghỉ việc hằng năm mà công ty chấp nhận là bao nhiêu phần trăm…
Đơn vị phải nhận dạng rủi ro, nguy cơ có thể xảy ra và đưa ra các biện pháp đối phó phù hợp để có thể hạn chế được được khả năng xảy ra và mức độ tổn thất của các rủi ro về ngưỡng rủi ro mà đơn vị có thể chấp nhận được và khả năng hoạt động trong mức rủi ro đó.
Phân chia trách nhiệm
Quá trình phải được thực hiện bởi những người có các kỹ năng phù hợp được hỗ trợ bởi công nghệ cần thiết đảm bảo được mong đợi của đơn vị. Phân chia trách nhiệm trong cơng tác ĐGRR để tránh tình trạng đùn đẩy trách nhiệm.
Theo điều 10 nghị định 05/2019/NĐ – CP được ban hành vào ngày 22/01/2019 về KTNB bộ yêu cầu từ ngày 01/04/2019 tất cả các cơng ty niêm yết bắt
buộc phải có bộ phận KTNB. EVNPECC3 cần nhanh chóng tổ chức xây dựng bộ phận KTNB để thực hiện chức năng nhiệm vụ đánh giá HTKSNB của đơn vị đã được xây dựng và vận hành hiệu quả nhằm ngăn ngừa, phát hiện và quản trị rủi ro chưa; các biện pháp quản trị rủi ro đã hữu hiệu và hiệu quả nhằm giảm thiểu được rủi ro, sai phạm, tổn thất trong quá trình hoạt động kinh doanh chưa và đơn vị đã đạt được mục tiêu, chiến lược và các kế hoạch hoạt động chưa.
Tiêu chí đánh giá và thời gian thực hiện
Dựa trên quan điểm hoàn thiện và mục tiêu chất lượng hằng năm của EVNPECC3. Quy trình nhận diện và đánh giá rủi ro phải phù hợp với môi trường pháp lý hiện nay của Việt Nam. Thực hiện đánh giá rủi ro để nhằm nhận diện được các mức độ tổn thất và khả năng xảy ra của các rủi ro trong quá trình hoạt động kinh doanh từ đó đưa ra các biện pháp đối phó phù hợp nhằm giảm thiểu được các sai phạm, sai sót điều này cũng hồn tồn phù hợp với chiến lược phát triển và định hướng kinh doanh của đơn vị. Bên cạnh đó mối tương quan giữa lợi ích và chi phí cũng là một tiêu chí đánh giá quan trọng. Một giải pháp chỉ được xem là khả thi khi lợi ích từ việc thực hiện lớn hơn rất nhiều so với chi phí và đơn vị đã bỏ ra.
Thời gian thực hiện kế hoạch là từ 2 năm gồm có 3 giai đoạn.
Giai đoạn 1: Xây dựng quy trình nhận diện và đánh giá rủi ro
Thành lập bộ phận KTNB có đủ năng lực chuyên môn, kinh nghiệm hoạt động với chức năng nhiệm vụ theo quy định và phù hợp với đơn vị. Tập trung nguồn lực về con người, tài chính, giải pháp cơng nghệ để nghiên cứu, phối hợp xây dựng quy trình nhận diện và đánh giá rủi ro từ giai đoạn lập kế hoạch và thực hiện kế hoạch với các tiêu chuẩn phù hợp với hoạt động của công ty. Giai đoạn này được thực hiện trong 1 năm.
Giai đoạn 2: Chạy thử quy trình nhận diện và đánh giá rủi ro
Sau khi thực hiện xong sẽ tiến hành chạy thử ở một số quy trình hoạt động của của EVNPECC, đánh giá quy trình thiết kế đã phù hợp và hiệu quả chưa, điều chỉnh và hoàn thiện tốt nhất.
Sau đó chạy thử cho tồn đơn vị để đảm bảo quy trình thực sự phù hợp và hiệu quả dựa trên kết quả hoạt động và khả năng giảm thiểu rủi ro ảnh hưởng đến quá trình hoạt động của đơn vị. Giai đoạn này được thực hiện trong 1 năm.
Giai đoạn 3: .Đưa vào hoạt động
Sau khi đã chạy thử thành công, đơn vị áp dụng quy trình nhận diện và ĐGRR vào quá trình hoạt động. Tuy nhiên, nhận diện rủi ro là một quá trình lặp đi lặp lại và thường nằm trong giai đoạn lập kế hoạch của đơn vị. Các kỹ thuật nhận diện và ĐGRR cũ có thể khơng hiệu quả cho mơi trường kinh doanh mới đã thay đổi nhiều yếu tố nên đơn vị cần phải thường xuyên nhận diện và đánh giá rủi ro.
Quy trình nhận diện và đánh giá rủi ro
Hình 5.1: Quy trình nhận diện và đánh giá rủi ro
(Nguồn: Coso ERM – Đánh giá rủi ro trong thực tế (2012)
Bước 1: Xác định rủi ro Thu thập thông tin
Đơn vị thực hiện thu thập thông tin liên quan đến chức năng, nhiệm vụ, khách hàng, nhà cung cấp, nhà nước… các yếu tố khác có thể ảnh hưởng đến khả năng hoạt động của đơn vị và chất lượng sản phẩm dịch vụ.
Xác định đầu vào, đầu ra và nhận diện nguy cơ
Từ các hoạt động đơn vị đã liệt kê ở bước một, tiến hành phân tích đầu vào và yêu cầu chất lượng đầu ra. Nhận diện được các hoạt động tiềm ẩn những nguy cơ, rủi ro đối với hoạt động kinh doanh của đơn vị.
Bước 2: Đánh giá rủi ro
Xây dựng mức độ thiệt hại dựa trên mục tiêu hoạt động của đơn vị. Các mức