Xác định nguyên nhân

5. Kết cấu đề tài

2.4. Xác định nguyên nhân

Tác giả dùng phương pháp phỏng vấn chuyên gia để xác định nguyên nhân các thực trạng trên, thông qua việc trao đổi, phỏng vấn Ban kiểm soát KPI, lãnh đạo các Phòng ban và nhân viên tổng hợp KPI của các Phịng ban trong Cơng ty như sau:

Bước 1: tác giả dùng phương pháp Brainstorming để thu thập ý kiến của các chuyên gia được mời. Theo đó, mọi thành viên đều được khuyến khích đưa ra ý kiến nhưng không thể hiện ý kiến cá nhân (kể cả phản đối lẫn đồng thuận). Tất cả các ý kiến đều được ghi nhận và có giá trị như nhau.

Nội dung thảo luận là dùng mơ hình Nhân - Quả để xác định nguyên nhân các vấn đề tồn tại được nêu. Thông qua việc hỏi đáp liên tục các câu hỏi “tại sao”, các thành viên tham gia được khuyến khích tích cực đưa các ngun nhân có thể dẫn đến vấn đề cho đến khi tìm được các nguyên nhân cốt lõi. Việc kết hợp giữa mơ hình này, phương pháp Brainstorming và phỏng vấn chun gia không chỉ giúp xác định những nguyên nhân hiện tại và tiềm năng, tác động đến vấn đề ở nhiều mức độ mà còn giúp Ban điều hành hoạch định thứ tự ưu tiên để xử lý cho phù hợp với tình hình Cơng ty. Kết quả của buổi phỏng vấn được thể hiện bằng biểu đồ xương cá ở các Hình 2.6, 2.7 và 2.8 như sau:

Hình 2.6 Các nguyên nhân khiến KPI không thúc đẩy quá trình thực hiện chiến lược tại SADECO

Hình 2.7 Các nguyên nhân khiến kết quả đánh giá KPI không tương thích với kết quả hoạt động sản xuất kinh doanh của SADECO

Hình 2.8 Các nguyên nhân khiến việc đánh giá KPI chủ quan khơng thống nhất giữa các Phịng ban và không phản ánh được năng lực và nỗ lực của người lao động tại SADECO

Nguồn: xử lý kết quả khảo sát

Như vậy, theo kết quả khảo sát, có 5 nguyên nhân chủ yếu dẫn đến các vấn đề đang tồn tại trong quá trình triển khai KPI tại Công ty SADECO được thể hiện ở các hình 2.6, 2.7 và 2.8. Các nguyên nhân này phù hợp với lý thuyết của Parmenter (2015) về những sai lầm trong việc triển khai khiến hệ thống KPI không hiệu quả.

Thứ nhất là việc xây dựng và triển khai KPI sử dụng cơ sở dữ liệu cũ và chủ

yếu dựa vào kinh nghiệm và cảm tính. Đây là nguyên nhân của hầu hết các vấn đề được xác định theo mơ hình Nhân – Quả. Do trước khi triển khai KPI trong việc đo lường hiệu suất làm việc của từng Phòng ban, bộ phận, cá nhân… Công ty SADECO chưa từng tiến hành đánh giá, đo lường… tương tự. Công ty cũng chưa từng thực hiện các khảo sát, nghiên cứu, đánh giá sự tương quan giữa các bộ phận, Phòng ban… nên việc xây dựng và triển khai hệ thống KPI được dựa trên ý kiến của đơn vị tư vấn, sử dụng cơ sở dữ liệu cũ và chủ yếu dựa vào kinh nghiệm và cảm tính của Ban kiểm soát KPI. Điều đó dẫn đến nhiều hậu quả nghiêm trọng như Parmenter (2015) và Ittner và Larcker (2003) đã đề cập như:

1) Đưa ra những nội dung và chỉ tiêu đánh giá không phù hợp dẫn đến các phản ứng khơng mong muốn từ Phịng ban và người lao động. Ví dụ: hiệu suất cơng tác thi cơng cơng trình (KPI của Phịng Kỹ thuật) được đánh giá theo công thức sau:

Hiệu suất KPI = Chi phí thực tế thực hiện / chi phí dự kiến thực hiện x 100% Có thể thấy, việc thiết lập cơng thức đánh giá như trên khiến Phịng Kỹ thuật phải nỗ lực tăng chi phí thực tế thực hiện, trong khi mục tiêu của Ban Điều hành là tiết giảm chi phí và tăng hiệu quả sử dụng vốn. Mặt khác, việc thực hiện thanh toán, thanh lý hợp đồng làm cơ sở ghi nhận chi phí là nhiệm vụ của Phịng Kế tốn. Để đạt được mục tiêu “tăng hiệu quả sử dụng vốn”, Phịng Kế tốn có thể sử dụng nhiều biện pháp để trì hỗn

việc thanh toán, tăng thời gian chiếm dụng vốn đối tác. Như vậy, việc sử dụng chỉ số trên khơng chỉ khơng thể đánh giá năng lực Phịng Kỹ thuật mà còn tạo ra những phản ứng khơng mong muốn từ phía người lao động, không hỗ trợ việc phân bổ các nguồn lực nhằm theo đuổi các mục tiêu chiến lược… như Parmenter (2015) đã đề cập.

2) Đưa ra cơ sở đánh giá khơng phù hợp nên khơng thể đánh giá chính xác năng lực và sự nỗ lực của người lao động. Cụ thể, tuy Cơng ty đã có Bảng mơ tả công việc và định hướng đăng ký KPI cho các Phịng ban, bộ phận,… và từng vị trí chức vụ nhưng nội dung của những bản mơ tả đó chủ yếu dựa trên thơng tin và cơ sở dữ liệu cũ kết hợp với kinh nghiệm và cảm tính của Ban Điều hành và Ban Kiểm soát KPI. Vì thời gian triển khai hệ thống KPI ngắn (chưa đến 1 năm) nên các chỉ số, thang đo và cơ sở đánh giá gần như chưa được điều chỉnh cho phù hợp với thực tế. Trong năm 2018, Công ty đã áp dụng kết quả đánh giá KPI năm của người lao động để đánh giá thành tích nhân viên theo cơng thức:

KPI năm của CBNV = kết quả KPI năm của Công ty x 10% + kết quả KPI năm của Phòng x 20% + kết quả KPI năm của CBNV x 50% + kết quả đánh giá tiêu chí năng lực x 20% Điều này đã dẫn đến một mâu thuẫn gây khó khăn cho Ban Điều hành trong việc đánh giá năng lực người lao động vì kết quả KPI năm của Công ty chỉ đạt 66% nên KPI năm của cán bộ nhân viên (tính theo cơng thức trên) tối đa chỉ có thể đạt 96,6%. Trong khi nếu xét trên trung bình kết quả KPI 12 tháng của người lao động thì có đến 26% nhân viên hồn thành 100% kế hoạch mục tiêu cá nhân. Điều đó cho thấy việc xác lập công thức tính cũng như cơ sở đánh giá KPI còn chủ quan và chưa thể cung cấp cơ sở đánh giá người lao động cho Ban Điều hành.

3) Không tuân thủ nguyên tắc chung. Việc xây dựng và triển khai KPI sử dụng cơ sở dữ liệu cũ và chủ yếu dựa vào kinh nghiệm và cảm tính dẫn

đến tình trạng hệ thống KPI vừa thừa vừa thiếu: đánh giá quá nhiều nội dung nhưng mỗi nội dung lại không sâu, không bám sát thực tế và không tạo được động lực cho người lao động; kết quả đánh giá KPI nhiều nhưng không liên kết với nhau, khơng có nhiều ý nghĩa quản trị, khơng cung cấp được định hướng, kế hoạch… cho Ban Điều hành. Theo nguyên tắc xây dựng KPI từ cấp độ Công ty đến cấp độ cán bộ nhân viên, công việc phải được phân bố hết cho các cấp dưới liền kề, do đó khơng thể tồn tại việc tổng tỷ lệ hồn thành cơng việc của cấp dưới lại lớn hơn tỷ lệ hồn thành cơng việc của cấp trên. Theo nguyên tắc phân bổ kế hoạch năm thành từng quý và từng tháng, KPI tháng, quý, năm thống nhất với nhau trên một kế hoạch tiến độ triển khai từng hạng mục. Do đó, chỉ có thể tồn tại việc chậm tiến độ q trình (tháng, q) nhưng hồn thành kế hoạch năm nhưng không tồn tại trường hợp ngược lại. Tuy vậy, năm 2018 việc đăng ký kế hoạch mục tiêu KPI của Phòng ban và Người lao động chủ yếu được cấp dưới đề xuất, thường xuyên thay đổi nên dẫn đến kết quả có đến 89% người lao động đạt 100% KPI cá nhân trung bình 12 tháng nhưng đạt dưới 75% KPI cá nhân năm. Một trường hợp khác, cơ sở và công thức áp dụng để đánh giá KPI cho từng đối tượng đã được thống nhất từ đầu năm nhưng khi đánh giá tổng kết cuối năm lại không sự dụng cơ sở và cơng thức đó. Ví dụ, mục tiêu Cơng ty là phải hồn thành việc xin chấp thuận chủ trương đầu tư dự án SPK3 trong năm 2018 thì Phịng Bồi thường phải hoàn thành bồi thường 100% đất trong ranh dự án trước tháng 09/2018 để các Phòng ban khác tiếp tục triển khai thực hiện các thủ tục liên quan nên KPI năm của Công ty đăng ký:

Nếu Tỷ lệ bồi thường thực hiện = 100% trước tháng 09/2018 thì Cơng ty đạt 100% KPI

Nếu Tỷ lệ bồi thường thực hiện = 100% sau tháng 09/2018 thì Cơng ty đạt 0% KPI

Nhưng đến khi đánh giá kết quả năm làm cơ sở khen thưởng thì lại áp dụng cơng thức

Hiệu suất KPI = Tỷ lệ bồi thường thực hiện/ kế hoạch x 100%

Điều này dẫn đến tình trạng KPI của hạng mục này đạt 19%, Công ty vẫn chi một khoản tiền thưởng cho Phòng ban và người lao động nhưng Công ty hồn tồn khơng thực hiện được mục tiêu đã đề ra (vì khơng đủ điều kiện pháp lý).

4) Và quan trọng hơn cả là hệ thống KPI không gắn liền với chiến lược và các yếu tố thành công cốt yếu CSF nên không hỗ trợ việc theo đuổi các mục tiêu chiến lược đã được đặt ra – nhiệm vụ chính và cũng là nguyên nhân thúc đẩy SADECO nghiên cứu triển khai KPI.

 KPI năm của Công ty đăng ký:

Nếu Tỷ lệ bồi thường thực hiện = 100% trước tháng 09/2018 thì Công ty đạt 100% KPI

Nếu Tỷ lệ bồi thường thực hiện = 100% sau tháng 09/2018 thì Cơng ty đạt 0% KPI

 Phòng Bồi thường đã đăng ký kế hoạch mục tiêu KPI như sau: Hiệu suất KPI = Tỷ lệ bồi thường thực hiện/ kế hoạch x 100%

Như vậy, khơng có sự tương đồng giữa KPI cấp Cơng ty và cấp Phịng ban. Điều đó khiến cho việc triển khai KPI ở cấp độ Công ty không chỉ trở thành một trong những hoạt động làm tăng chi phí hoạt động (do tăng chi phí thưởng cho các cá nhân, Phịng ban đạt hiệu suất KPI), giảm hiệu quả hoạt động (do người lao động và các Phòng ban phải dành một khoản thời gian để tham gia đào tạo, tập huấn, đăng ký và đánh giá định kỳ; tăng số lượng công việc khơng mang lại lợi ích kinh tế cho Cơng ty) mà còn trở thành trở ngại trong việc theo đuổi các mục tiêu chiến lược (do người lao động chỉ tập trung vào những công việc được đánh giá; thao túng việc đăng ký và đánh giá để tối đa hóa lợi ích cá nhân…)

Thứ hai là sự mơ hồ trong hệ thống các định nghĩa. Mặc dù Cơng ty có

Chiến lược, Tầm nhìn và Sứ mệnh nhưng tất cả những định nghĩa đó đều cịn chủ quan, khơng rõ ràng và không thể tiến hành đo lường được nên không thể đánh giá mức độ hồn thành. Ví dụ như tầm nhìn hướng đến “Trở thành tập đồn kinh tế tầm cỡ có vốn điều lệ trên 1.000 tỷ đồng trong năm năm tới” và “Là một trong mười công ty đầu tư xây dựng, kinh doanh địa ốc có thương hiệu và uy tín tại Việt Nam” đang có sự mâu thuẫn trong các khái niệm. Theo Luật doanh nghiệp 2014 định nghĩa: “Tập đồn kinh tế là nhóm cơng ty có mối quan hệ với nhau thơng qua sở hữu cổ phần, phần vốn góp hoặc liên kết khác, khơng phải là một loại hình doanh nghiệp và khơng có tư cách pháp nhân”, vậy SADECO chỉ có thể trở thành thành viên có sức ảnh hưởng hoặc Cơng ty mẹ trong một tập đồn kinh tế chứ khơng thể trở thành tập đoàn kinh tế. Mặt khác, vì tập đồn kinh tế khơng phải là một pháp nhân nên khơng có cơ sở xác định vốn điều lệ (chỉ có thể xác định tổng vốn điều lệ các Cơng ty trong tập đồn), do đó việc “trở thành tập đồn kinh tế có vốn điều lệ trên 1.000 tỷ đồng” là không thể đo lường. Thêm vào đó, tầm nhìn nêu thời gian thực hiện là “trong năm năm tới” nhưng bắt đầu từ thời điểm nào thì khơng xác định, mỗi năm đều xác định là “trong năm năm tới” nên từ khi tuyên bố tầm nhìn điều chỉnh năm 1998 đến nay đã gần 20 năm vẫn khơng thể đạt được. Trong q trình xây dựng kế hoạch năm, Ban Điều hành luôn nhấn mạnh việc thực hiện Chiến lược Cơng ty, nhưng thực tế đó là những Mục tiêu kinh tế và chính trị của Cơng ty, và đến nay, chưa có văn bản chính thức cơng bố Chiến lược của Cơng ty.

Do khơng có Chiến lược cụ thể, Cơng ty cũng chưa xác định các yếu tố thành công cốt yếu CSF nên việc xây dựng mục tiêu và kế hoạch năm cũng mang tính mơ hồ. Ví dụ như trong q trình triển khai KPI ln nhấn mạnh đến việc tập trung thực hiện các “cơng việc chính” với định nghĩa “Cơng việc chính là cơng việc mang tính chất quyết định, có tác động nhất định tới hoạt động của Cơng ty” nhưng Cơng ty khơng có danh mục những “cơng việc chính” – được đưa vào đánh giá KPI, cũng khơng mơ tả rõ những đặc tính để xác định thế nào là “mang tính chất quyết định”, “có tác động nhất định”. Cụ thể, trong mô tả công việc cũng chưa xác định mức độ

bao qt của “cơng việc”, đó có thể là một quy trình (như quy trình thực hiện dự án, quy trình lựa chọn nhà thầu…), một giai đoạn trong quy trình (giai đoạn chuẩn bị đầu tư, giai đoạn triển khai thực hiện đầu tư…), một hoạt động trong quy trình (hoạt động phân tích hiệu quả đầu tư dự án, lập quy hoạch tổng thể…), tầm quan trọng và mức độ ảnh hưởng của chúng. Sự mơ hồ này tạo điều kiện cho nhân viên có xu hướng lựa chọn những cơng việc/ hạng mục có khả năng hồn thành cao – thay vì những cơng việc có tác động chính và trực tiếp đến chiến lược và các yếu tố thành cơng cốt yếu CSF vì trên thực tế, bất kỳ hoạt động nào trong một quy trình bị gián đoạn hoặc đình trệ cũng đều có tác động nhất định lên hoạt động của Công ty.

Các nội dung đánh giá KPI do các Phòng ban đăng ký, đặc biệt là các nội dung ở hai phương diện Vận hành và Học hỏi phát triển thường rất mơ hồ do không thể đánh giá dựa vào số liệu tài chính – kế tốn. Ví dụ, nếu áp dụng phương pháp SMART của Drucker (1954) để phân tích các nội dung:

 Xây dựng hoàn thiện hệ thống nhận dạng thương hiệu

 100% công nhân trong khu lưu trú nắm bắt được quy định về phòng cháy chữa cháy

 Cải tiến vận hành hệ thống ERP

Có thể thấy, các nội dung trên khơng đáp ứng được các tiêu chí theo phương pháp SMART nên khơng đủ cụ thể, chính xác và rõ ràng để giúp Ban Điều hành và người lao động thấy được định hướng cũng như cách đạt được mục tiêu, cũng không thể hiện tầm quan trọng của việc thực hiện các nội dung trên. Ba nội dung trên không được gắn kết với các thước đo cụ thể, cũng khơng có cơ sở để đánh giá mức độ hoàn thành (thế nào gọi là “hoàn thiện”, “nắm bắt”,…) và không thể đo lường cụ thể (không thể khẳng định cơng nhân thuộc các quy định về phịng cháy chữa cháy thì hiểu và áp dụng chúng trong thực tế). Vì khơng rõ ràng cũng khơng thể đo lường nên các nội dung trên có tính khả thi thấp, khó truyền đạt chính xác.

Thứ ba là việc thiếu các công cụ phù hợp để triền khai KPI. Qua thực trạng

triển khai KPI đến năm 2018 cho thấy hiện Cơng ty đang thiếu Quy trình và thang đo chuẩn, danh mục cơng việc chính, đồng thời, bảng định hướng KPI chưa đủ chi

tiết và nội dung cịn hạn chế. Việc thiếu quy trình đánh giá và thang đo chuẩn tạo điều kiện cho các Phòng ban, cá nhân tự đăng ký kế hoạch mục tiêu mang tính khả thi (để được khen thưởng) thay vì hướng vào việc hoàn thành mục tiêu chiến lược của Cơng ty. Về phía Ban Kiểm sốt KPI, đây là một trong những nguyên nhân làm tăng tính chủ quan khi đánh giá khen thưởng vỉ bị phụ thuộc nhiều vào nội dung đăng ký KPI của Phòng ban và cá nhân. Điều này dẫn đến kết quả đánh giá KPI không phù hợp với kết quả thực hiện kế hoạch – do đó, một cách gián tiếp thúc đẩy Ban Điều hành và các Phịng ban khơng tn thủ các nguyên tắc chung khi phải