5. Kết cấu đề tài
3.1. Xây dựng và củng cố những yếu tố nền cho việc triển khai KPI
Theo Parmenter (2015), có 7 yếu tố nền để xây dựng hệ thống KPI hiệu quả và trên cơ sở lý thuyết, chúng có thể giải quyết các vấn đề Công ty đang gặp phải, cụ thể như sau:
Thứ nhất, Parmenter (2015) nhấn mạnh việc thiết lập mối quan hệ hợp tác
hiệu quả giữa nhà quản trị, đại diện của người lao động ở từng Phịng ban, đơn vị, Cơng đoàn, người lao động và các bên thứ ba (như các khách hàng và nhà cung cấp lớn). SADECO nên tận dngj nhưng buổi họp mặt người lao động và sinh hoạt tập thể định kỳ để xác định được chính xác tình hình hoạt động, mức độ nhận thức cũng như thái độ của người lao động đối với việc triển khai KPI. Thơng qua đó, bộ phận quản trị nhân sự sẽ đề xuất hỗ trợ cụ thể nhằm đảm bảo mức độ nhận thức và cam kết thực hiện của người lao động đối với việc triển khai KPI được duy trì ở mức nhất định.
Thứ hai, Parmenter (2015) cho rằng cần trao quyền người lao động, thơng
qua đó hỗ trợ cơng tác phân bổ nguồn lực để đạt chiến lược Công ty. Việc “trao quyền” theo Parmenter (2015) bao gồm việc thúc đẩy sự giao tiếp hai chiều hiệu quả, trao quyền hành động cho nhân viên, chuyển giao trách nhiệm xuống các cấp đội nhóm, đào tạo về KPI và các phương pháp luận cũng như gia tăng sự nhận thức về khó khăn của người lao động. SADECO đã có những buổi học cung cấp kiến thức nền tảng cho việc triển khai KPI. Tuy nhiên, Công ty nên bổ sung thêm các khóa học hoặc buổi tập huấn về sự trao quyền, chuyển giao quyền và trách nhiệm, hệ thống KPI, các yếu tố thành công cốt yếu CSF… để gia tăng nhận thức của người lao động Thơng qua đó, người lao động được khuyến khích cung cấp những
phản hồi về thực trạng hoạt động của Cơng ty, có quyền hành động ngay để hạn chế và khắc phục những vấn đề phát sinh có tác động xấu lên KPI. Đồng thời, người lao động nhận thức được sự hỗ trợ từ Công ty trong việc giải quyết những khó khăn đang tồn tại, vai trò và trách nhiệm của mình và đơn vị trong quá trình hướng đến mục tiêu chiến lược của Cơng ty nên có thểm tự tin ra quyết định nhanh chóng trong q trình xử lý sự cố phát sinh. Tuy nhiên, bộ phận Quản trị nhân sự cần tăng cường giám sát các hoạt động ủy quyền và phân quyền giảm thiểu rủi ro người lao động thao túng KPI để tối đa hóa lợi ích cá nhân như đã phân tích ở chương 2.
Việc trao quyền này sẽ giúp Cơng ty SADECO gắn liền lợi ích Phịng ban, đội nhóm với trách nhiệm thực hiện nhiệm vụ Công ty, nên giảm được sự thao túng của người lao động nhằm tối đa hóa lợi ích cá nhân, đồng thời tránh được sự dễ dãi, bao che, khơng tn thủ ngun tắc chung từ phía Quản lý Phịng. Mặt khác vì gắn kết quả đầu ra ngắn hạn với mục tiêu chiến lược dài hạn, gắn lợi ích cá nhân với lợi ích chung nên thúc đẩy các Phịng ban phối hợp tích cực hơn và thúc đẩy các cấp quản lý xây dựng các nội dung và cơ sở đánh giá hiệu quả hơn để kiểm soát các nguồn lực thuộc cấp quản lý của mình. Thơng qua đó, việc trao quyền sẽ giúp tăng tính hỗ trợ của hệ thống KPI trong việc phân bổ nguồn lực của Công ty hướng đến thực hiện nhiệm vụ chung, tăng tính khách quan của của hệ thống KPI trong việc đánh giá các đối tượng và tăng tính tương thích của kết quả đánh giá KPI với kết quả hoạt động của Công ty.
Thứ ba, Parmenter (2015) cho rằng chỉ nên đo lường và báo cáo những thứ quan trọng với tần suất báo cáo phù hợp giúp thúc đẩy việc tinh gọn số lượng báo cáo, giảm thời gian thực hiện những báo cáo trùng lặp giúp gia tăng khả năng cung cấp thông tin kịp thời của hệ thống KPI, tạo cơ sở hỗ trợ việc phân bổ nguồn lực phù hợp. Trên thực tế, SADECO có thể tận dụng hệ thống ERP và hệ thống lưu trữ thông tin hiện tại để giảm số lượng báo cáo qua nhiều cấp độ, giảm thời gian trích xuất, đối chiếu số liệu… Việc tinh gọn hệ thống báo cáo này đòi hỏi Ban Điều hành và các nhà quản lý cấp trung rà soát lại tính liên kết của hệ thống dữ liệu và hệ thống đăng ký – đánh giá KPI phù hợp với thực tế. Đồng thời, thơng qua q trình
rà soát, các nội dung và thước đo được giữ lại có thể chứng minh được vai trị, sự cần thiết để tồn tại và sự gắn kết của nó với ít nhất một trong các vấn đề như mục tiêu chiến lược, nhân tố thành công cốt yếu CSF hoặc một kế hoạch cụ thể. Điều đó giúp tăng tính phù hợp của nội dung đánh giá, giảm tính chủ quan và các cơ hội thao túng KPI.
Thứ tƣ, Parmenter (2015) cho rằng nên xây dựng các KPI trên cơ sở các
nhân tố thành công cốt yếu CSF. Như đã phân tích ở chương 1, việc xác định các CSF của một Công ty là vô cùng quan trọng trong việc định hướng hoạt động cũng như hỗ trợ phân bố các nguồn lực trong tổ chức hướng đến việc thực hiện mục tiêu chiến lược. Chương 2 cũng chỉ ra việc triển khai hệ thống KPI không gắn với chiến lược sẽ dẫn đến tình trạng hệ thống đó khơng giúp định hướng và cũng không hỗ trợ phân bổ nguồn lực để Công ty đạt được các mục tiêu chiến lược. Nguyên nhân chính của việc này đến từ sự thao túng của người lao động, sự phụ thuộc vào kinh nghiệm và cảm tính của nhà quản trị và sự mơ hồ trong việc định nghĩa các CSF và nội dung đánh giá KPI. Như vậy, muốn cải thiện vấn đề này, trước tiên cần phải xác định rõ các CSF của Công ty. Mặt khác, Ittner và Larcker (2003) cho rằng việc áp dụng mơ hình Nhân – Quả sẽ giúp xác định những CSF có tính trọng yếu, có tác động mạnh và trực tiếp lên quá trình thực hiện các mục tiêu chiến lược của Công ty.
Thứ năm, Parmenter (2015) nhấn mạnh vai trò của việc loại bỏ những quy
trình khơng hiệu quả bao gồm: các thước đo mục tiêu lệch lạc, các báo cáo và cuộc họp không cần thiết, các thẻ điểm cân bằng không hiệu quả, một số dự án và chương trình khơng phù hợp hoặc khơng cần thiết. Như đã phân tích ở chương 2, quy trình rườm rà và khơng hiệu quả là nguyên nhân quan trọng dẫn đến sự sai lệch giữa kết quả đánh giá KPI và kết quả hoạt động của Công ty, đồng thời cũng cản trở khả năng định hướng và hỗ trợ phân bổ nguồn lực Cơng ty trong q trình thực hiện chiến lược. Việc loại bỏ những quy trình khơng hiệu quả sẽ giúp hệ thống KPI tinh gọn, tăng tính thống nhất trong việc đăng ký và đánh giá KPI, thơng qua đó cải thiện tính khách quan của KPI, giúp tăng cường khả năng định hướng, hỗ trợ phân bổ nguồn lực của Công ty và cải thiện hiệu suất hoạt động của Công ty. Theo Ittner
và Larcker (2003), Công ty nên tiến hành đánh giá khách quan và áp dụng mơ hình Nhân – Quả để xác định những thang đo có mối liên kết phù hợp với chiến lược và mục tiêu công ty rồi mới cân nhắc tỷ trọng giữa những thang đo này, hướng đến việc phương án phân bổ nguồn lực tối ưu. Mặt khác, việc loại bỏ những quy trình khơng phù hợp cũng góp phần xây dựng hệ thống đánh giá mang tính chất tồn diện và khách quan, được triển khai thống nhất giữa các Phòng ban.
Quan trọng hơn cả, Parmenter (2015) cho rằng nên từ bỏ việc ràng buộc chế độ lương thưởng với các mục tiêu ngắn hạn để tối thiểu hóa nguy cơ bị thao túng. Điều này cũng phù hợp với quan điểm của Aleksey (2013) khi cho rằng nên gắn việc khen thưởng KPI với các mục tiêu chiến lược.
Thứ sáu, Parmenter (2015) đã bổ sung quan điểm “cần bổ nhiệm người quản
lý chịu trách nhiệm về việc đo lường hiệu suất nội bộ” vào danh mục những yếu tố nền để xây dựng hệ thống KPI hiệu quả. Ơng gọi đó là “vị giám đốc đo lường hiệu suất nội bộ” (Home-Grown Chief Measurement Officer), thực hiện các trách nhiệm sau: Kiểm tra các thước đo để tìm ra giá trị, giám sát cơng tác đo lường và đóng vai trị là chun gia nội bộ trong cơng tác triển khai KPI. Theo đó, thơng qua việc kiểm tra từng thước đo mới, bao gồm cả việc tham khảo ý kiến người lao động để xác định những hệ quả khơng mong muốn có thể xảy ra của các thước đo cũng như đảm bảo có thể kiểm sốt các tác động tiêu cực của chúng, vị giám đốc này đóng vai trị là người duy nhât tập hợp, xem xét và phê duyệt các thước đo trong tổ chức, tạo cơ hội để xây dựng một hệ thống các nội dung, thang đo và cơ sở đánh giá KPI thống nhất trong Công ty. Mặt khác, vị giám đốc này cịn đóng vai trị là một chun gia nội bộ cũng là người dẫn dắt và quảng bá việc phát triển, cải tiến các thước đo mục tiêu cũng như việc loại bỏ các quy trình khơng hiệu quả trong Công ty.
Cuối cùng, Parmenter (2015) đề cập đến “sự hiểu biết và nhận thức về hệ
hống KPI hiệu quả trong tồn bộ tổ chức”. Theo đó, ơng nhấn mạnh việc nhận thức về vai trò và các đặc điểm của KPI. Đồng thời, ông cũng cho rằng nhà quản lý cần truyền tải ý nghĩa của việc triển khai KPI, nhanh chóng khắc phục các suy nghĩ sai lầm và tiêu cực của người lao động và điều chỉnh lại nhận thức của đội ngũ nhân
viên và quản lý trực thuộc thông qua việc giúp họ hiểu rõ và phân biệt được sự khác nhau giữa các định nghĩa KPI (chỉ số đo lường hiệu suất cốt yếu), PI (chỉ số đo lường hiệu suất), RI (chỉ số đo lường kết quả) và KRI (chỉ số đo lường kết quả cốt yếu).
Nhằm đề xuất giải pháp hoàn thiện hệ thống KPI tại CTCP SADECO, nghiên cứu này chủ yếu áp dụng phương pháp chuyên gia thông qua việc tổ chức buổi trao đổi với Ban Kiểm sốt KPI, lãnh đạo các Phịng ban và nhân viên tổng hợp KPI. Theo đó, 100% thành viên tham gia buổi thảo luận cho rằng việc cùng lúc thay đổi toàn bộ hệ thống KPI hiện tại để khắc phục tất cả những nguyên nhân nêu trên là khơng khả thi. Do đó, phương án đề ra là Công ty sẽ tiến hành xây dựng mục tiêu chiến lược và nội dung các chỉ số KPI (bao gồm nội dung và cơng thức tính) được đưa vào đánh giá trong năm 2019 để khắc phục những nguyên nhân đã được phân tích trên; các vấn đề khác (như tỷ trọng các KPI, các giá trị mục tiêu…) sẽ được xem xét và điều chỉnh (nếu có) sau.