5. Kết cấu đề tài
3.5. Áp dụng phƣơng án đề xuất đánh giá lại KPI năm 2018
Sau khi thống nhất các cách đăng ký và đánh giá KPI như trên, nghiên cứu này áp dụng các đề xuất đó (tạm gọi là “phương pháp mới”) để đánh giá lại kết quả hoạt động sản xuất kinh doanh năm 2018 của Công ty SADECO. Kết quả đánh giá được thể hiện ở Bảng 3.3 (Chi tiết đánh giá lại tham khảo Phụ lục 3) như sau:
Bảng 3.3 So sánh kết quả đánh giá KPI năm 2018 của các phịng ban và CBNV Cơng ty SADECO theo phương pháp cũ và mới
Phòng ban KPI Phòng KPI trung bình CBNV Chênh lệch so với KPI Phịng Phƣơng pháp cũ Phƣơng pháp mới Phƣơng pháp cũ Phƣơng pháp mới
Ban quản lý khu lưu trú 91% 100% 98% 8% 7% Bồi thường 57% 75% 57% 17% 0% Kế hoạch đầu tư 69% 97% 79% 28% 10% Kinh doanh tiếp thị 71% 81% 70% 11% -1% Kỹ thuật 70% 97% 97% 27% 27% Quản trị hành chính 88% 98% 93% 11% 5% Quản trị nhân sự 93% 92% 92% -1% -1% Tài chính kế tốn 90% 100% 95% 10% 5%
Như vậy có thể thấy, mức chênh lệch giữa trung bình KPI các nhân viên và KPI Phịng giảm mạnh so với phương pháp cũ. Riêng đối với Phịng Kỹ thuật khơng có thay đổi vì việc đánh giá KPI Phòng Kỹ thuật năm 2018 theo phương pháp cũ hoàn toàn được đánh giá trên số tiền giải ngân, khơng có điểm tương đồng với việc đánh giá theo phương pháp mới (theo tiến độ triển khai và chất lượng sản phẩm nghiệm thu) do đó khơng có cơ sở đánh giá lại.
Phương pháp đánh giá mới có mức chênh lệch so với KPI Phòng thấp hơn so với phương pháp cũ, mức độ chênh lệch từ -1% đến 10% do KPI cá nhân từng tháng được bám sát với KPI năm của Phịng nên trung bình KPI cá nhân sẽ ít chênh lệch với KPI Phịng hơn.
Số nhân viên có kết quả KPI bị thay đổi do đánh giá lại chủ yếu tập trung ở Phòng Kinh doanh tiếp thị (8/9 nhân viên), Phòng Kế hoạch Đầu tư (4/6 nhân viên), Phòng Quản trị hành chính (4/11 nhân viên) và Phịng Bồi thường (3/9 nhân viên) là những Phịng ban có mức độ chênh lệch giữa trung bình KPI cá nhân theo tháng lớn. Mức điều chỉnh KPI cá nhân theo tháng của nhân viên 4 Phịng ban này có tháng lên đến 80% (nhân viên Phòng Kế hoạch Đầu tư) do theo phương pháp cũ, nhân viên đã cố ý loại bỏ những mục tiêu không thể hoàn thành đúng tiến độ để được đánh giá hoàn thành KPI cao. Theo Phương pháp mới, mức độ chênh lệch của 4 Phòng ban này giảm 5% đến 17%, mức độ chênh lệch cịn trong khoản -1%-10% so với KPI Phịng.
Tóm tắt chƣơng 3:
Trong chương 3, nghiên cứu này đã áp dụng phương pháp chuyên gia để tìm ra giải pháp khắc phục những hạn chế và vấn đề còn tồn tại trong quá trình triển khai KPI tại Cơng ty SADECO. Vì nguồn lực Cơng ty có hạn, cũng như thời gian triển khai KPI tại doanh nghiệp cịn ngắn nên khơng thể cùng lúc thay đổi toàn bộ hệ thống KPI hiện tại để khắc phục tất cả những nguyên nhân đã nêu. Do đó, nghiên cứu này đề xuất giải pháp hồn thiện hệ thống KPI tại Cơng ty SADECO thơng qua 3 việc: xây dựng và củng cố 7 yếu tố nền cho việc triển khai KPI; xây dựng 14 mục
tiêu chiến lược, xác định nội dung của 21 chỉ số KPI phù hợp với tình hình hoạt động của Cơng ty và các nguyên tắc tiên quyết để triển khai thành công KPI.
Nghiên cứu cũng áp dụng các nội dung của 21 chỉ số được đề xuất để đánh giá lại kết quả hoạt động sản xuất kinh doanh năm 2018 của Công ty SADECO. Kết quả cho thấy giải pháp được đề xuất giúp cho việc đánh giá KPI phản ánh tốt hơn kết quả hoạt động của Công ty.
KẾT LUẬN VÀ KIẾN NGHỊ
Trên cơ sở lý thuyết và việc phân tích thực trạng hệ thống KPI đang triển khai tại CTCP SADECO, nghiên cứu này đã xác định được nguyên nhân những vấn đề đang tồn tại khiến hệ thống KPI tại SADECO không đạt được hiệu quả như mong đợi. Dựa trên kinh nghiệm triển khai KPI cũng như xử lý các tình huống phát sinh từ các nghiên cứu trước, kết hợp với việc tham khảo ý kiến của Ban Kiểm soát KPI Công ty và người lao động trực tiếp triển khai KPI tại SADECO, nghiên cứu này đã xây dựng và đề xuất được các mục tiêu chiến lược và các nội dung KPI dự kiến được đưa vào áp dụng thử nghiệm trong năm 2019.
Tuy vậy, nghiên cứu này cũng vẫn cịn tồn tại nhiều hạn chế. Cụ thể như vì nguồn lực và thời gian khơng cho phép nên không thể đưa ra biện pháp khắc phục tất cả các nguyên nhân đã được xác định. Đối với những giải pháp được đưa ra, chủ yếu vẫn là dựa trên cơ sở lý thuyết và số liệu quá khứ nên vẫn cần được kiểm định trước khi chính thức đưa vào áp dụng. Mặt khác, nghiên cứu này được thực hiện trên đặc trưng SADECO là một cơng ty có tiền thân là cơng ty nhà nước, tuy đã cổ phần hóa nhưng vẫn có trách nhiệm thực hiện các nhiệm vụ chính trị và xã hội cũng như chịu chi phối bởi nhiều cơ chế đặc biệt. Do đó, việc ứng dụng kết quả nghiên cứu này cho ngành Bất động sản có thể gặp nhiều hạn chế.
DANH MỤC THAM KHẢO Tài liệu tiếng Việt:
Kaplan, R.S và Norton, D.P 1996. Thẻ điểm cân bằng – biến chiến lược thành hành động. Dịch từ tiếng Anh. Người dịch Lê Đình Chi và Trịnh Thanh Thủy, 2013. Thành phố Hồ Chí Minh: Nhà xuất bản Trẻ.
Lê Nguyễn Quỳnh Thoa, 2016. Xây dựng chỉ số KPI trong việc đánh giá hiệu quả thực hiện công việc tại Công ty Cổ phần Quốc tế Phong Phú. Luận văn Thạc sỹ, Trường Đại học Kinh tế Thành phố Hồ Chí Minh.
Niven, P.R. 2009. Thẻ điểm cân bằng. Dịch từ tiếng Anh. Người dịch Dương Thị Thu Hiền, 2013. Thành phố Hồ Chí Minh: Nhà xuất bản Tổng hợp Tp.Hồ Chí Minh
Tơ Quốc Tuấn, 2018. Ứng dụng thẻ điểm cân bằng (Balanced scorecard) để triển khai thực hiện chiến lược Cơng ty Cổ phần Tập đồn Thái Tuấn. Luận văn Thạc sỹ, Trường Đại học Kinh tế Thành phố Hồ Chí Minh.
Tài liệu tiếng Anh Bài nghiên cứu
Boynton, A.C. & Zmud, R.W. 1984, "An Assessment of Critical Success Factors", Sloan Management Review (pre-1986), vol. 25, no. 4, pp. 17.
https://search.proquest.com/docview/206802329?accountid=63189
Chan, V. 2015. "The Efficacy of Key Performance Indicators in Ontario Universities as Perceived by Key Informants", The Canadian Journal of Higher Education, vol. 45, no. 4, pp. 440-456.
Dumitrescu, L. & Fuciu, M. 2009, "Balance scorecard - a new tool for strategic management", Scientific Bulletin - Nicolae Balcescu Land Forces Academy, vol. 14, no. 2, pp. 37-42.
https://search.proquest.com/docview/228359520?accountid=63189
Hursman, A. 2010. "Measure What Matters", Information Management, vol. 20, no. 4, pp. 24.
https://search.proquest.com/docview/734629652?accountid=63189
Ittner, C.D. & Larcker, D.F. 2003, Coming up short on nonfinancial performance measurement, Harvard Business Review, Boston.
https://hbr.org/2003/11/coming-up-short-on-nonfinancial-performance- measurement
Lakiza, V. & Deschamps, I. 2018. "How to Develop Innovation KPIs in an Execution-Oriented Company", Technology Innovation Management Review, vol. 8, no. 7, pp. 14-30.
https://search.proquest.com/docview/2085780848?accountid=63189
Stannard, A., Tai, N.R., Bowley, D.M., Midwinter, M. & Hodgetts, T.J. 2008, "Key Performance Indicators in British Military Trauma", World journal of surgery, vol. 32, no. 8, pp. 1870-3.
https://search.proquest.com/docview/219946648?accountid=63189
Sách xuất bản
Baker, Trischa. & AusIndustry. 2002. Key performance indicators manual : a practical guide for the best practice development, implementation and use of KPIs / [edited by Trischa Baker] Allen & Unwin Crows Nest, N.S.W
Parmenter, D. 2015. Key performance indicators : developing, implementing, and using winning KPIs. 3RD ed. Hoboken, New Jersey: John Wiley & Sons, Inc.
Rockart, J.F. 1979, Chief Executives Define Their Own Data Needs, Harvard Business Review, Boston.
Spitzer, D.R 2007. Transforming performance measurement : rethinking the way we measure and drive organizational success. New York: AMACOM
Trang web và diễn đàn
Aleksey, S 2013, Compensation and Reward KPI Best Practices, truy cập ngày 02/05/2019
https://bscdesigner.com/reward-kpi-best-practices.htm
Thomas, K.W. 2009, "The four intrinsic rewards that drive employee engagement", Ivey Business Journal (Online), , pp. 1. Truy cập ngày 04/05/2019 https://iveybusinessjournal.com/publication/the-four-intrinsic-rewards-that-drive- employee-engagement/
PHỤ LỤC
PHỤ LỤC 1: CÁCH THỨC XÂY DỰNG VÀ ĐÁNH GIÁ KPI TẠI CƠNG TY SADECO
1. Mơ tả cách thức xây dựng KPI tại Công ty SADECO
1.1 KPI năm
Mục tiêu năm của Công ty: do Tổng Giám đốc xây dựng, dựa vào các mục
tiêu chiến lược dài hạn và kế hoạch được HĐQT thông qua.
KPI năm của Công ty: do Ban Tổng Giám đốc chuyên trách và Quản lý
Phòng triển khai họp, thống nhất để xây dựng dựa trên Mục tiêu năm của Công ty. Khi thị trường và môi trường kinh doanh thay đổi so với giả định khi xây dựng kế hoạch hoặt Công ty thay đổi định hướng hoạt động kinh doanh thì Tổng Giám đốc chủ trì tổ chức xác định lại các mục tiêu, chỉ tiêu KPI mới.
KPI của Ban Điều hành: cũng là KPI năm của Công ty.
KPI năm của Phòng: do Quản lý Phòng xây dựng, Tổng Giám đốc phê
duyệt dựa trên mục tiêu năm của Công ty và chức năng nhiệm vụ của Phòng. KPI năm của Phòng được xem xét hằng quý nhằm đảm bảo Công ty đạt được các mục tiêu năm. Khi mục tiêu và KPI năm của Cơng ty thay đổi thì KPI năm của Phịng được điều chỉnh cho phù hợp.
KPI năm của Quản lý Phòng: Quản lý Phịng khơng đăng ký kế hoạch KPI
năm nhưng được đánh giá phụ thuộc vào KPI năm của Cơng ty, Phịng và tiêu chí năng lực.
KPI năm của Cán bộ nhân viên: do Quản lý Phòng giao cho Cán bộ nhân
viên từ đầu năm dựa trên KPI năm của Phòng, chức năng nhiệm vụ của Cán bộ nhân viên và phân cơng của Quản lý Phịng.
1.2 KPI quý
KPI quý của Công ty: Công ty không đăng ký và không thực hiện đánh giá
KPI quý của Ban Điều hành: Ban Điều hành không đăng ký nhưng được đánh giá dựa trên kết quả KPI các phòng do thành viên Ban Tổng giám đốc chun trách đó phụ trách.
KPI q của Phịng: do Quản lý Phòng lập trên cơ sở phân bố KPI năm của
Phòng cho từng quý, được dùng làm cơ sở tính lương hiệu quả bổ sung cho Quản lý Phòng và Cán bộ nhân viên.
KPI quý của Quản lý Phòng: Quản lý Phịng khơng đăng ký kế hoạch KPI
quý nhưng được đánh giá dựa trên kết quả KPI quý của Phòng và KPI tháng của Quản lý Phòng.
KPI quý của Cán bộ nhân viên: Quản lý Phịng khơng giao cho Cán bộ
nhân viên kế hoạch KPI từng quý mà chỉ giao theo tháng nhưng đánh giá dựa trên kết quả KPI quý của Phòng và KPI tháng của Cán bộ nhân viên đó.
1.3 KPI tháng
KPI tháng của Công ty, Ban Điều hành và Phịng: khơng đăng ký và
không thực hiện đánh giá KPI quý.
KPI tháng của Quản lý Phòng và Cán bộ nhân viên: được xây dựng dựa
trên định hướng KPI cá nhân và nhiệm vụ trọng tâm hàng tháng của Phịng quản lý trực tiếp.
2. Mơ tả cách thức đánh giá KPI tại Công ty SADECO
2.1 KPI năm
KPI năm của Công ty: được đánh giá 1 lần, vào cuối năm, kết hợp với việc
đánh giá Kế hoạch năm của Công ty theo công thức:
KPI năm của Công ty = kết quả KPI năm x A
+ kết quả thực hiện kế hoạch năm x B
Trong đó: A và B là trọng số thành phần do Tổng Giám đốc quyết định.
KPI năm của Phòng: được đánh giá 1 lần, vào cuối năm, kết hợp với việc
đánh giá Kế hoạch năm của Phịng theo cơng thức:
KPI năm của Phịng = kết quả KPI năm của Phòng x A
Trong đó:
A và B là trọng số thành phần do Tổng Giám đốc quyết định
A+B=100%
KPI năm của Quản lý Phòng: được đánh giá 1 lần, phụ thuộc vào KPI năm
của Công ty, KPI năm của Phịng và tiêu chí năng lực, theo cơng thức:
KPI năm của Quản lý Phịng = kết quả KPI năm của Cơng ty x A + kết quả KPI năm của Phòng x B
+ kết quả đánh giá tiêu chí năng lực quản lý Phịng x C
Trong đó:
A, B, C là trọng số thành phần do Tổng Giám đốc quyết định
A+B+C=100%
KPI năm của Cán bộ nhân viên: được đánh giá 1 lần cuối năm, kết hợp với
KPI năm của Cơng ty, KPI năm của Phịng và tiêu chí năng lực, theo cơng thức:
KPI năm của CBNV= kết quả KPI năm của Công ty x A + kết quả KPI năm của Phòng x B
+ kết quả KPI năm của Cán bộ nhân viên x C + kết quả đánh giá tiêu chí năng lực quản lý x D
Trong đó:
A, B, C, D là trọng số thành phần do Tổng Giám đốc quyết định
A+B+C+D=100%
2.2 KPI quý
KPI quý của Công ty: không thực hiện đánh giá KPI quý.
KPI quý của Ban Điều hành: Ban Điều hành không đăng ký nhưng được
đánh giá dựa trên kết quả KPI các phòng do thành viên Ban Tổng giám đốc chuyên trách đó phụ trách theo cơng thức:
KPI quý của thành viên Ban Điều hành = Trung bình cộng ( kết quả KPI năm của Phòng A, B, C…)
Trong đó A, B, C… là các phịng do thành viên Ban Điều hành đó phụ trách (Ban Tổng Giám đốc chuyên trách)
KPI quý của Phòng: được đánh giá vào cuối quý, kết hợp với kế hoạch quý
của Phòng (phân bổ kế hoạch năm của Phịng theo thời gian), theo cơng thức:
KPI quý của Phòng = kết quả KPI quý của Phòng x A
+ kết quả thực hiện kế hoạch quý của Phòng x B
Trong đó:
A và B là trọng số thành phần do Tổng Giám đốc quyết định
A+B=100%
KPI quý của Quản lý Phòng: đánh giá vào cuối quý, phụ thuộc vào KPI
quý của Phòng và KPI tháng của Quản lý Phịng theo cơng thức:
KPI quý của Quản lý Phòng = kết quả KPI quý của Phòng x A
+ trung bình 3 tháng KPI của Quản lý Phịng x B
Trong đó:
A và B là trọng số thành phần do Tổng Giám đốc quyết định
A+B=100%
KPI quý của Cán bộ nhân viên: đánh giá vào cuối quý, phụ thuộc vào KPI
quý của Phòng và KPI tháng của Quản lý Phòng
KPI quý của Cán bộ nhân viên = kết quả KPI quý của Phòng x A
+ trung bình 3 tháng KPI của Cán bộ nhân viên x B
Trong đó:
A và B là trọng số thành phần do Tổng Giám đốc quyết định
A+B=100%
2.3 KPI tháng
KPI tháng của Công ty, Ban Điều hành và Phịng: khơng đăng ký và
KPI tháng của Quản lý Phòng và Cán bộ nhân viên: được xây dựng dựa
trên định hướng KPI cá nhân và nhiệm vụ trọng tâm hàng tháng của Phòng quản lý trực tiếp.
Như vậy, Theo Quy chế Áp dụng hệ thống đánh giá hiệu quả công việc (BSC –KPI) 2018, việc đăng ký và đánh giá KPI tại Cơng ty SADECO có các nhóm sau:
Đăng ký kế hoạch mục tiêu Đánh giá kết quả thực hiện
Đối tƣợng KPI Năm KPI Quý KPI Tháng KPI Năm KPI Quý KPI Tháng Công ty x x Ban điều hành x x x Phòng x x x x Quản lý Phòng x x x x Cán bộ nhân viên x x x x x
PHỤ LỤC 2: TIÊU CHÍ ĐÁNH NĂNG LỰC
1. Đối với nhân viên
Đối với nhân viên, hằng năm, việc đánh giá năng lực được lãnh đạo phịng đánh giá trên 8 tiêu chí năng lực, được định nghĩa như sau:
Kiến thức: Mức độ hiểu biết về cơng việc và quy trình làm việc. Vận dụng hiệu quả kiến thức chun mơn để hồn thành cơng việc được giao.
Chất lượng cơng việc: Mức độ chính xác, tồn diện và đạt kết quả cao so với mục tiêu.
Khả năng tổ chức công việc: Khả năng hoạch định và tự lập kế hoạch; sắp xếp thứ tự ưu tiên và tổ chức thực hiện công việc hợp lý và hiệu quả
Khả năng thích ứng: Duy trì tính hiệu quả và mức độ thích ứng với các thay đổi về điều kiện, môi trường, trách nhiệm công việc như tăng khối lượng cơng việc, áp dụng quy trình làm việc mới mà khơng phải thường xuyên giải thích hay nhắc nhở.
Khả năng giải quyết vấn đề / sáng tạo: khả năng phát triển các ý