5. Kết cấu đề tài
1.2. Áp dụng KPIs trong quản lý doanh nghiệp
1.2.3. Những yếu tố cần thiết để xây dựng KPIs hiệu quả
Theo Parmenter (2015), KPI hiệu quả nên được xây dựng từ các CSF, mà CSF cần đạt được những tiêu chuẩn theo phương pháp SMART. Do đó, các KPI cũng nên đạt được những tiêu chuẩn của SMART, cụ thể:
Cụ thể (S – specific): Theo Parmenter (2015), các KPI hiệu quả phải đủ cụ
thể đến từng hoạt động hằng ngày cho từng nhóm hoặc đơn vị. Đồng thời, KPI phải là những chỉ số gắn liền với những vấn đề trọng yếu không chỉ với chiến lược của tổ chức mà còn phù hợp với các kế hoạch ngắn và dài hạn.
Có thể đo lƣờng (M – measureable): từng KPI cần được gắn kết với các
thước đo cụ thể, khách quan.
Có thể đạt đƣợc (A – achievable): các kế hoạch KPI mục tiêu phải mang
tính khả thi và phải được truyền đạt chính xác, rõ ràng nhằm đảm bảo mọi người trong tổ chức nhận thức được tính khả thi và tạo động lực thực hiện.
Thực tế (R – realistic): việc đặt các KPI phải phù hợp với thực tế hoạt động
của tổ chức, đảm bảo tổ chức có đủ nguồn lực để thực hiện, có tính thử thách để tạo động lực phát triển và giữ được sự cân bằng giữa các yếu tố.
Nhạy cảm với thời gian (T – Time sensitive): việc đo lường và báo cáo KPI
phải đảm bảo cung cấp thông tin quản trị kịp thời cho ban lãnh đạo cấp cao.
Parmenter cũng cho rằng có 7 yếu tố cần thiết (foundation stone – viên gạch nền – chi tiết ở Chương 3) để xây dựng hệ thống KPI hiệu quả bao gồm:
Thứ nhất, Parmenter (2015) nhấn mạnh việc thiết lập mối quan hệ hợp tác
hiệu quả giữa nhà quản trị, đại diện của người lao động ở từng Phòng ban, đơn vị, Cơng đồn, người lao động và các bên thứ ba (bao gồm cả khách hàng và nhà cung
cấp lớn). Điều này giúp Cơng ty xác định được chính xác những nội dung cần cải thiện. Đồng thời, việc xác lập mối quan hệ hợp tác cũng bao gồm việc phổ biến nhằm đạt đến sự thống nhất và cam kế thiết lập cũng như duy trì những thỏa thuận trong việc triển khai KPI rộng rãi trong tồn Cơng ty.
Thứ hai, Parmenter (2015) cho rằng cần trao quyền người lao động, thơng
qua đó hỗ trợ cơng tác phân bổ nguồn lực để đạt chiến lược Công ty. Việc “trao quyền” theo Parmenter (2015) bao gồm việc thúc đẩy sự giao tiếp hai chiều hiệu quả, trao quyền hành động cho nhân viên, chuyển giao trách nhiệm xuống các cấp đội nhóm, đào tạo về KPI và các phương pháp luận cũng như gia tăng sự nhận thức về khó khăn của người lao động. Công ty cũng nên cung cấp các khóa học hoặc buổi tập huấn về sụ trao quyền, chuyển giao quyền và trách nhiệm, hệ thống KPI, các yếu tố thành cơng cốt yếu CSF… Thơng qua đó, người lao động được khuyến khích cung cấp những phản hồi về thực trạng hoạt động của Cơng ty, có quyền hành động ngay để hạn chế và khắc phục những vấn đề phát sinh có tác động xấu lên KPI. Đồng thời, người lao động nhận thức được sự hỗ trợ từ Công ty trong việc giải quyết những khó khăn đang tồn tại, vai trị và trách nhiệm của mình và đơn vị trong quá trình hướng đến mục tiêu chiến lược của Cơng ty nên có thểm tự tin ra quyết định nhanh chóng trong q trình xử lý sự cố phát sinh. Riêng việc trao quyền và gia tăng sự chuyển giao trách nhiệm xuống các cấp thấp hơn cần phải được giám sát chặt chẽ hơn vì ngồi ưu điểm cho phép người lao động và các nhóm chủ động đưa ra nhiều quyết định phù hợp với tình huống phát sinh.
Thứ ba, Parmenter (2015) cho rằng chỉ nên đo lường và báo cáo những thứ có ý nghĩa, đồng thời nên dựa vào tầm quan trọng của các báo cáo mà bố trí tần suất báo cáo phù hợp. Điều này giúp thúc đẩy việc tinh gọn số lượng báo cáo, giảm thời gian thực hiện những báo cáo trùng lặp giúp gia tăng khả năng cung cấp thông tin kịp thời của hệ thống KPI, tạo cơ sở hỗ trợ việc phân bổ nguồn lực phù hợp. Việc tinh gọn hệ thống báo cáo cũng thúc đẩy Ban Điều hành và các nhà quản lý cấp trung rà sốt lại tính liên kết của hệ thống dữ liệu và hệ thống đăng ký – đánh giá KPI phù hợp với thực tế. Đồng thời, thơng qua q trình rà sốt, các nội dung và
thước đo được giữ lại có thể chứng minh được vai trò, sự cần thiết để tồn tại và sự gắn kết của nó với ít nhất một trong các vấn đề như mục tiêu chiến lược, nhân tố thành công cốt yếu CSF hoặc một kế hoạch cụ thể. Điều đó giúp tăng tính phù hợp của nội dung đánh giá, giảm tính chủ quan và các cơ hội thao túng KPI.
Thứ tƣ, Parmenter (2015) cho rằng nên xây dựng các KPI trên cơ sở các
nhân tố thành công cốt yếu CSF. Như đã phân tích ở chương 1, việc xác định các CSF của một Công ty là vô cùng quan trọng trong việc định hướng hoạt động cũng như hỗ trợ phân bố các nguồn lực trong tổ chức hướng đến việc thực hiện mục tiêu chiến lược. Chương 2 cũng chỉ ra việc triển khai hệ thống KPI khơng gắn với chiến lược sẽ dẫn đến tình trạng hệ thống đó khơng giúp định hướng và cũng khơng hỗ trợ phân bổ nguồn lực để Công ty đạt được các mục tiêu chiến lược. Như vậy, muốn cải thiện vấn đề này, trước tiên cần phải xác định rõ các CSF của Công ty.
Thứ năm, Parmenter (2015) nhấn mạnh vai trò của việc loại bỏ những quy
trình khơng hiệu quả bao gồm: các thước đo mục tiêu lệch lạc, các báo cáo và cuộc họp không cần thiết, các thẻ điểm cân bằng không hiệu quả, một số dự án và chương trình khơng phù hợp hoặc không cần thiết. Việc loại bỏ những quy trình khơng hiệu quả sẽ giúp hệ thống KPI tinh gọn, tăng tính thống nhất trong việc đăng ký và đánh giá KPI, thơng qua đó cải thiện tính khách quan của KPI, giúp tăng cường khả năng định hướng, hỗ trợ phân bổ nguồn lực của Công ty và cải thiện hiệu suất hoạt động của Công ty. Mặt khác, việc loại bỏ những quy trình khơng phù hợp cũng góp phần xây dựng hệ thống đánh giá mang tính chất tồn diện và khách quan, được triển khai thống nhất giữa các Phòng ban.
Thứ sáu, Parmenter (2015) đã bổ sung quan điểm “cần bổ nhiệm người quản
lý chịu trách nhiệm về việc đo lường hiệu suất nội bộ” vào danh mục những yếu tố nền để xây dựng hệ thống KPI hiệu quả. Ơng gọi đó là “vị giám đốc đo lường hiệu suất nội bộ” (Home-Grown Chief Measurement Officer), thực hiện các trách nhiệm sau: Kiểm tra các thước đo để tìm ra giá trị, giám sát cơng tác đo lường và đóng vai trị là chun gia nội bộ trong cơng tác triển khai KPI. Theo đó, thơng qua việc kiểm tra từng thước đo mới, bao gồm cả việc tham khảo ý kiến người lao động để xác
định những hệ quả khơng mong muốn có thể xảy ra của các thước đo cũng như đảm bảo có thể kiểm sốt các tác động tiêu cực của chúng, vị giám đốc này đóng vai trị là người duy nhât tập hợp, xem xét và phê duyệt các thước đo trong tổ chức, tạo cơ hội để xây dựng một hệ thống các nội dung, thang đo và cơ sở đánh giá KPI thống nhất trong Công ty. Mặt khác, vị giám đốc này cịn đóng vai trị là một chun gia nội bộ cũng là người dẫn dắt và quảng bá việc phát triển, cải tiến các thước đo mục tiêu cũng như việc loại bỏ các quy trình khơng hiệu quả trong Công ty.
Cuối cùng, Parmenter (2015) đề cập đến “sự hiểu biết và nhận thức về hệ
hống KPI hiệu quả trong tồn bộ tổ chức”. Theo đó, ơng nhấn mạnh việc nhận thức về vai trò và các đặc điểm của KPI. Đồng thời, ông cũng cho rằng nhà quản lý cần truyền tải ý nghĩa của việc triển khai KPI, nhanh chóng khắc phục các suy nghĩ sai lầm và tiêu cực của người lao động và điều chỉnh lại nhận thức của đội ngũ nhân viên và quản lý trực thuộc thông qua việc giúp họ hiểu rõ và phân biệt được sự khác nhau giữa các định nghĩa KPI (chỉ số đo lường hiệu suất cốt yếu), PI (chỉ số đo lường hiệu suất), RI (chỉ số đo lường kết quả) và KRI (chỉ số đo lường kết quả cốt yếu).