Thứ tự Hạng mục thực hiện Người thực hiện Thời gian
1 Xem xét nhu cầu thăng tiến của cá nhân Phòng nhân sự và
Ban lãnh đạo 3 ngày
2 Lập hội đồng xét duyệt Phòng nhân sự 1 ngày
3
Xét tiêu chuẩn dựa vào lộ trình thăng tiến vừa xây dựng và tiêu chuẩn hiện sẵn có.
- Thành tích: đạt xếp loại A1 trở lên chiếm 85% trên tổng thời gian được xếp loại.
Phòng nhân sự 7 ngày
4 Phỏng vấn Phòng nhân sự và
Ban lãnh đạo 3 – 5 ngày
5 Lựa chọn ứng viên Phòng nhân sự và
Ban lãnh đạo 1 ngày
6 Quyết định Ban lãnh đạo 1 ngày
7 Đánh giá Ban lãnh đạo 2 tháng
8 Quyết định chính thức cuối cùng Ban lãnh đạo 1 ngày
• Ý kiến của Ban lãnh đạo đối với giải pháp:
Đầu tư chi phí cho đào tạo để tiến triển chất lượng nguồn lao động sẵn có là ý kiến hay, nhưng khi đầu tư như vậy, sẽ phải có kiểm tra chất lượng có thực sự hiệu quả hay khơng, và hình thức kiểm tra như thế nào, hiện tại công ty chưa có đủ năng lực để xây dựng bộ đánh giá hiệu quả sau đào tạo. Tuy nhiên, trong tương lai, để cơng ty có thể phát triển hơn nữa, đi xa hơn nữa, vươn cao hơn nữa, thì sẽ đầu tư và xây dựng hệ thống bài bản và đầy đủ hơn.
Trên thực tế, với tâm lý của người lao động trực tiếp sản xuất hiện nay, sẽ có rất ít số lượng người mong muốn cải thiện nâng cao tay nghề bởi vì sau một ngày làm việc, người lao
động cần được về nhà để nghỉ ngơi. Nhưng Ban lãnh đạo ghi nhận giải pháp này, thời gian tới sẽ cho Phòng Nhân sự khảo sát, nếu trên 80% người lao động đồng tình dành thời gian cá nhân để trau dồi bổ sung kỹ năng cũng như chun mơn nghiệp vụ thì Ban lãnh đạo sẽ duyệt.
Khi đề bạt vị trí, phải xem xét vấn đề có phải tăng tiền lương hay khơng, vì người lao động khơng ai muốn việc thêm mà lương vẫn như vậy. Hiện tại, qua ba phân xưởng thì có tất cả 12 tổ (được phân theo khâu), có Giám đốc xí nghiệp trực tiếp quản lý. Với hình thức đề xuất tổ trưởng hoặc trưởng nhóm, chỉ nên áp dụng một phân xưởng một tổ trưởng và tiêu chuẩn để xem xét lựa chọn thì Ban lãnh đạo sẽ thảo luận thêm để có được tiêu chuẩn kỹ càng hơn. Cũng là lúc cần đổi mới cơ cấu, tổ chức, giải pháp này là một ý kiến hay nên phương án khả thi.
3.2.2. Giải pháp thúc đẩy động lực làm việc bằng cách tác động đến yếu tố Phúc lợi.
Phúc lợi cũng được xem như là “Tiền lương gián tiếp” được doanh nghiệp trả dưới dạng hỗ trợ về cuộc sống của người lao động. Mục đích của phúc lợi là nâng cao sự hài lòng, lòng trung thành của người lao động, là chi phí để khả năng thu hút, giữ chân, thúc đẩy người lao động ngoài mức lương cơ bản.
Bên cạnh các quy định về phúc lợi cơ bản của pháp luật và so sánh với mặt bằng chung thì CTCP Gốm Việt Thành còn thiếu rất nhiều phúc lợi chẳng hạn như: khám sức khoẻ định kỳ, mua bảo hiểm cho người thân, hỗ trợ triền cưới xin, đám tang tứ thân phụ mẫu, quà tặng sinh nhật, phụ cấp xăng xe, ăn trưa, nhà trọ, điện thoại. Khi người lao động cảm nhận tổ chức có quan tâm sẽ tạo được sự gắn kết, từ đó yên tâm tập trung vào công việc. Nâng cao động lực làm việc cho người lao động thông qua: Đề xuất phụ cấp tiền cơm trưa cho toàn bộ lao động với số tiền là 10.000 VND/người/ngày vì đây là nhu cầu cơ bản, nhu cầu thấp nhất của người lao động, để không lo lắng quá nhiều về tiền ăn, như câu nói “có thực mới vực được đạo”, khi người lao động cảm thấy no bụng sau bữa trưa thì năng suất lao động đầu giờ chiều sẽ được cải thiện, người lao động sẽ tập trung làm việc hơn. Ước tính chi phí phát sinh thêm trong một tháng khoảng 75.000.000 VND
Từ lâu cũng được nghe kiến nghị từ người lao động về phụ cấp tiền cơm trưa, sẽ duyệt cho đề xuất này nhưng thay đổi hình thức phụ cấp bằng kiếm nhà thầu cung cấp suất ăn trưa, không quy ra tiền.
3.2.3. Giải pháp thúc đẩy động lực làm việc bằng cách tác động đến yếu tố Cơng việc
Khi có sự ln chuyển trong cơng việc, người lao động sẽ nhanh chóng chuyển từ trạng thái vui vẻ qua sự lo lắng và suy nghĩ nhiều đến vị trí mới. Họ bắt đầu đặt ra những câu hỏi cho vị trí mới của mình, tị mị về nó và các mối quan hệ xung quanh sẽ thay đổi như thế nào. Vì thế diễn biến tâm lý đầu tiên người được luân chuyển sẽ vô cùng lo lắng và dẫn tới nhiều hành động tiêu cực như chống đối hoặc nghỉ việc.
Vì người lao động chưa hiểu được mục đích của Ban lãnh đạo là đang tạo điều kiện cho người lao động được bồi dưỡng, rèn luyện tại các phòng ban khác nhau trong Cơng ty nên thời gian qua đã có tiêu cực trong công tác luân chuyển.
Để khắc phục tiêu cực, Ban lãnh đạo thực hiện công tác tư tưởng, tác động sâu vào nhận thức của người lao động hiểu được mục đích để đi tới sự thống nhất, mục tiêu chung của công ty và quyết tâm thực hiện.
Tác giả đề xuất Ban lãnh đạo và cấp Quản lý cần phải xem lại hồ sơ của từng nhân viên theo phòng ban. Xem xét những điểm mạnh, điểm yếu cần cải thiện, mong muốn mục tiêu của người lao động, đặc biệt đối với những đối tượng được ln chuyển là tìm hiểu về hồn cảnh sống cũng như có đang gặp khó khăn hay khơng. Việc hiểu rõ kiến thức, kinh nghiệm và thái độ của người lao động sẽ giúp Ban lãnh đạo dễ dàng hiểu một cách nhanh chóng lý do tại sao người lao động lại có những phản ứng mạnh mẽ khi được luân chuyển.
Sau khi xem xét kỹ về những yếu tố xã hội, tính cách, nguyện vọng và tâm tư của ngừoi lao động. Ban lãnh đạo cần ra sốt cơng việc của những đối tượng được ln chuyển có tính chất như thế nào, sự phù hợp và cả những cơ hội mới trong công việc. Ban lãnh đạo nên trò chuyện trực tiếp, cho người lao động nhận thấy được những cơ hội ở vị trí mới sẽ đem đến được những thành công khác biệt và giá trị mới mà người lao động có thể có được. Ban lãnh đạo cần đi vào trọng tâm, đi thẳng vào các vấn đề kĩ năng hoặc các điểm yếu của người lao động cần được khắc phục. Tiếp đó, cho người lao động thấy Ban lãnh đạo sẽ cùng họ khắc phục những điểm yếu đó như thế nào và họ có thể sử dụng những kinh nghiệm, kỹ năng nào
để phát triển tối đa năng lực, giá trị bản thân của họ ở công việc mới. Ban lãnh đạo cần thể hiện rõ cho người lao động thấy được Ban lãnh đạo biết rõ những điểm thiếu sót của họ, tuy nhiên năng lực của họ hiện tại như thế nào và công việc mới sẽ phù hợp ra sao với năng lực của họ. Ban lãnh đạo lập kế hoạch phát triển rõ ràng để người lao động nhận thấy khi làm công việc này họ sẽ thay đổi thế nào và phát triển ra sao. Kết quả cuối cùng người lao động nhận được sẽ là gì. Đây là cách nhanh chóng đập tan nỗi lo sợ của người lao động, đi thẳng vào vấn đề, giải quyết được lo lắng thời gian qua đã ảnh hưởng đến động lực người lao động.
• Ý kiến của Ban lãnh đạo đối với giải pháp:
Phương án tuy có mất thời gian nhưng lại dễ dàng, khả thi, phù hợp với văn hóa truyền thống của Cơng ty đó là “khơng có ranh giới quá lớn giữa ban lãnh đạo và người lao động”, như vậy, sẽ làm cho mối quan hệ lãnh đạo – người lao động trở nên khăng khít, bền vững hơn.
TÓM TẮT CHƯƠNG 3
Chương 3 tác giả đã tóm tắt định hướng phát triển của CTCP Gốm Việt Thành trong tương lai. Sau khi đã tìm hiểu, phân tích thực trạng động lực làm việc của người lao động, hiểu rõ được những yếu tố đang ảnh hưởng trực tiếp đến động lực làm việc. Với mục đích thúc đẩy động lực làm việc cho người lao động tại CTCP Gốm Việt Thành, tác giả đề xuất tám giải pháp và kế hoạch cho các nhân tố từ Cơng việc, Tiền lương, Phúc lợi, Thành tích, Đào tạo đến Thăng tiến, để từ đó trở thành vũ khí hữu hiệu giúp ích cho hoạt động quản trị của công ty, giúp công ty đạt được những thành tựu và tham vọng trở thành một doanh nghiệp năng động, hoạt động có năng suất cao, tăng trưởng ổn định và phát triển bền vững.
KẾT LUẬN
Thúc đẩy động lực cho người lao động là một trong những nội dung quan trọng, thiết thực trong công tác quản trị nhân lực và sự thành cơng đó là cốt lõi quyết định đến sự thành công chung của tổ chức, doanh nghiệp. Doanh nghiệp muốn phát triển bền vững và thành cơng thì phải chú trọng đến quản trị nhân lực bởi vì con người là nguồn tài sản quý giá nhất của doanh nghiệp, là nhân tố quyết định sự tồn tại và sự phát triển và cũng là bạn đồng hành của doanh nghiệp trên đường đi tới đích.
Thơng qua kết quả của nghiên cứu định tính, cơ sở lý luận về động lực làm việc được tác giả đề xuất mơ hình tám yếu tố ảnh hưởng đến động lực làm việc của người lao động tại CTCP Gốm Việt Thành như sau: (1) Cơng việc, (2) Thành tích, (3) Đào tạo – Thăng tiến, (4) Đồng nghiệp, (5) Lãnh đạo, (6) Tiền lương, (7) Phúc lợi, (8) Điều kiện làm việc. Từ khảo sát thực tế, kết quả có ba yếu tố ảnh hưởng đến động lực làm việc của người lao động là (1) Tiền lương, Thành tích, Đào tạo – Thăng tiến, (2) Phúc lợi, (3) Công việc. Thế nên tác giả đề xuất các giải pháp với mục đích cải thiện tinh thần làm việc cho người lao động tại CTCP Gốm Việt Thành và hy vọng giúp ban lãnh đạo của Công ty thấu hiểu nguyện vọng của nguồn nhân lực hiện thời, từ đó có thể đáp ứng được những nguyện vọng xứng đáng cho người lao động, mang lại năng suất lao động cao nhất cho Công ty.
Với những nội dung đã nghiên cứu, tác giả hy vọng có thể đưa ra một cái nhìn tổng quan về vai trò của động lực và các giải pháp tạo ra động lực lao động thông qua hệ thống phúc lợi, khen thưởng, đề bạt, xây dựng rõ ràng các nguyên tắc, hệ thống một cách chính xác và đáng tin cậy, từ đó giúp người lao động phát huy cao nhất khả năng của họ, kết hợp thành một khối thống nhất để cùng đạt tới đích chung.
Theo tác giả, luận văn này vẫn còn những mặt hạn chế như sau:
- Mặc dù đã dành rất nhiều thời gian để trò chuyện, tâm sự để có thể cảm thơng với tình hình của người lao động, nhưng chỉ thực hiện được với một nửa số lượng người lao động nên do đó vẫn chưa thu thập được hết những vấn đề, nhìn nhận của người lao động đối với Cơng ty.
- Ngồi những yếu tố được khảo sát xuất phát từ môi trường bên trong, đâu đó vẫn tồn tại những yếu tố từ mơi trường bên ngồi tác động chưa được đưa vào xem xét được. Do đó,
để có được cái nhìn tổng thể hơn về các yếu tố tác động đến động lực làm việc thì nghiên cứu cần được nhìn nhận xem xét với nhiều yếu tố khác hơn.
Trong khuôn khổ của một luận văn thạc sỹ với những hạn chế về thời gian nên không thể tránh được những thiếu xót nhất định. Rất mong nhận được những ý kiến đóng góp của q Thầy Cơ và các nhà khoa luận văn này hoàn thiện hơn nữa.
TÀI LIỆU THAM KHẢO
Adams, J. S., 1963 Towards and Understanding of Inequity. The Journal of Abnormal and Social Psychology, 67(5):422-436.
Alderfer C.P, 1972. Existence, Relatedness and Growth: Human Needs in Organizational Setting, New York: Free Press.
Hair, J. F., et al. (2009), Multivariate Data Analysis, Prentice – Hall International, Inc. Herzbeg, F., 1968. One More Time. How Do You Motivate Employees? Harvard Business Review Classic, 1991: 13062.
Kenneth Kovach, 1987. What Motivates Employees Workers and Supervisors Give Diferent Answers. Business Horizons, Sep-Oct, 58-65.
Mitchell, T. R., 1982. Motivation: New Directions For Theory, Research, and Practice. Academy of Management, The Academy of Management Review (Pre-1986), 7(000001), 80- 88.
Maslow, A. H, 1943. A Theory of Human Motivation, Psychological Review, 50, 370- 396.
McClelland, D. C., 1985. Human Motivation, Scott, Glenview, IL.
Nguyễn Thị Phương Dung, 2016, “Động cơ làm việc nhân viên khối văn phòng ở Việt Nam”, Luận án Tiến Sĩ Kinh Tế. Trường Đại Học Kinh Tế Thành phố Hồ Chí Minh.
Robbins S., 1998, Organizational Behavior. Concept, Controversial, Applications, Prentice Hall, New Jersey.
Simons, T. & Enz, C., 1995, Motivating Hotel Employees, Cornell Hotel and Restaurant Administration Quaterly, Vol. 36, p. 20-27.
Trần Kim Dung và Nguyễn Ngọc Lan Vy, 2011, “Thang đo động viên nhân viên”. Tạp chí kinh tế, số 224, 2/2011.
DANH MỤC PHỤ LỤC
PHỤ LỤC 1: CÂU HỎI THẢO LUẬN
Câu hỏi phỏng vấn trực tiếp với 18 mẫu đối tượng là đại diện từ các phòng ban.
Dưới đây là các yếu tố ảnh hưởng đến động lực làm việc của người lao động. Anh/Chị có ý kiến bổ sung hay loại bỏ yếu tố ảnh hưởng động lực làm việc nào nữa không?
STT YẾU TỐ
1 Công việc thú vị
2 Được công nhận đầy đủ công việc đã làm 3 Sự tự chủ trong công việc
4 Công việc ổn định 5 Lương cao
6 Sự thăng tiến và phát triển nghề nghiệp 7 Điều kiện làm việc tốt
8 Sự gắn bó của cấp trên với nhân viên 9 Xử lý kỷ luật khéo léo, tế nhị
10 Sự giúp đỡ của cấp trên để giải quyết những vấn đề cá nhân 11 Mối quan hệ của người lao động với văn hóa doanh nghiệp 12 Thành tích
13 Mối quan hệ với đồng nghiệp 14 Tinh thần làm việc đội nhóm 15 Mối quan hệ với khách hàng 16 Công việc phù hợp
17 Chính sách, chế độ đãi ngộ hợp lý 18 Thương hiệu của công ty
PHỤ LỤC 2: KẾT QUẢ THẢO LUẬN Thành phần tham dự thảo luận
STT TÊN CHỨC DANH
1 Nguyễn Thị Bạch Tuyết Trưởng phòng tổng hợp – nhân sự 2 Nguyễn Xuân Hùng Trưởng phịng tài chính – kế toán 3 Nguyễn Huỳnh Thái Hiền Trưởng phòng kinh doanh
4 Đỗ Kim Thiên Quản đốc xí nghiệp 1 5 Trần Minh Đạt Quản đốc xí nghiệp 3 6 Nguyễn Văn Ngọc Quản đốc xí nghiệp đất
7 Nguyễn Viết Tùng Trưởng phòng quản lý chất lượng 8 Đồn Thị Thúy Hằng Trưởng phịng thiết kế – kỹ thuật 9 Ngô Thị Nhâm Hạnh Nhân viên phịng tổng hợp – nhân sự 10 Đồn Thị Hồi Thanh Nhân viên phịng tài chính – kế toán 11 Đỗ Vương Dũng Nhân viên phòng kinh doanh
12 Nguyễn Viết Tùng Nhân viên phịng quản lý chất lượng 13 Đồn Thị Thúy Hằng Nhân viên phòng thiết kế - kỹ thuật 14 Bùi Văn Bảy Cơng nhân xí nghiệp đất
15 Nguyễn Tân Long Công nhân tổ tạo hình sản phẩm 16 Nguyễn Thị Kim Hoa Cơng nhân tổ trang trí hoa văn 17 Mai Thị Liên Công nhân tổ tráng men 18 Đỗ Kim Thiên Công nhân tổ pha màu
Kết quả phỏng vấn trực tiếp một số đối tượng đại diện phòng ban:
Hầu hết các thành viên tham gia thảo luận hoàn toàn đồng ý với 18 yếu tố được trình bày như trên ảnh hưởng trực tiếp đến động lực làm việc. Tuy nhiên, người lao động tại CTCP Gốm Việt Thành đóng góp ý kiến: Nên gộp chung một vài yếu tố mang tính tương đương để đơn giản hoá từ ngữ, sẽ dễ dàng khảo sát và phù hợp với văn hố của cơng ty. Cụ thể như sau:
Có bốn yếu tố liên quan tới công việc như: Công việc thú vị, Công việc phù hợp, Công việc ổn định, Sự tự chủ trong cơng việc nên được trình bày thành chung yếu tố “Công việc”.