Descriptive Statistics
N Minimum Maximum Mean Std. Deviation
E0267 100 3 5 4,29 ,640 E0268 100 3 5 4,18 ,796 E0269 100 3 5 4,45 ,702 E0270 100 3 5 4,43 ,607 Valid N (listwise) 100 Ưu điểm
Hàng quý, các bộ phận sẽ lập báo cáo về những vấn đề tồn tại và các giải pháp hoàn thiện hệ thống lên ban giám đốc để xem xét. Ban giám đốc đánh giá các tồn tại và ảnh hưởng có nó như thế nào đến mục tiêu chung của tồn cơng ty. Các giải pháp hoàn thiện hệ thống cũng được ban giám đốc xem xét tính khả thi và sự hiệu quả khi xem xét giữa lợi ích và chi phí. Giải pháp hợp lý sẽ được sử dụng để điều chỉnh hệ thống ngay tức thì.
Hoạt động của từng bộ phận và kết quả công việc của nhân viên được ban giám đốc và các nhà quản lý cấp cao giám sát thường xuyên. Các thủ tục kiểm soát được công ty xây dựng để giám sát hoạt động của từng bộ phận cũng như nhân viên của bộ phận đó, việc giám sát thường xuyên giúp cho ban giám đốc và các nhà quản lý cấp cao có thể kịp thời biết được cái sai phạm cũng như những khó khăn của nhân viên trong q trình hoạt động. Qua đó, có các giải pháp thích hợp để khuyến khích các nhân viên, bộ phận hoạt động hiệu quả và xử lý, kỷ luật những sai phạm.
Ban giám đốc và các trưởng bộ phận thường xuyên tổ chức hợp giao ban vào sáng thứ 2 hàng tuần để phổ biến các công việc cần thực hiện trong tuần cũng như lưu ý các thay đổi quan trọng của công ty. Họp giao ban là hình thức truyền thơng tốt giữa ban giám đốc và các nhà quản lý cấp cao để hiểu rõ hơn định hướng của ban giám đốc cũng như ban giám đốc có cơ hội lắng nghe ý kiến của các quản lý cấp cao.
Các trường hợp gian lận, nghi ngờ gian lận, vi phạm nội quy, quy trình nghiệp vụ được cơng ty có u cầu các cấp quản lý báo cáo ngay để xem xét các
biện pháp xử lý cũng như khắc phục hậu quả nếu có. Thơng thường các vi phạm, gian lận sẽ được báo cáo đến bộ Phận phịng chống gian lận hoặc Kiểm tốn nội bộ. Hai bộ phận này có nhiệm vụ báo cáo cho ban giám đốc để xin ý kiến chỉ đạo các bước thực hiện tiếp theo.
KẾT LUẬN CHƯƠNG 2
Trên cơ sở lý thuyết đã xác định trong chương 1, tác giả đã thực hiện khảo sát thực trạng HTKSNB của công ty MAFC dựa vào các nguyên tắc đánh giá của COSO, tài liệu của EMI và báo cáo Basel.
Kết quả khảo sát cho thấy, công ty đã vận dụng các nguyên tắc cơ bản để áp dụng xây dựng HTKSNB của công ty. HTKSNB đã hoạt động tốt ở một số khía cạnh. Tuy nhiên, trong điều kiện thị trường kinh doanh có nhiều biến động, hành lang pháp lý chưa hồn thiện, trình độ nghiệp vụ cịn thấp, HTKSNB vẫn cịn một số hạn chế.
Trong chương 3, tác giả sẽ đề cập đến các giải pháp để hoàn thiện HTKSNB của MAFC dựa trên cơ sở của COSO, hiệp ước Basel và tài liệu của EMI.
CHƯƠNG 3. GIẢI PHÁP HOÀN THIỆN HỆ THỐNG KIỂM SỐT NỢI BỢ TẠI CƠNG TY TÀI CHÍNH TNHH MTV MIRAE ASSET VIỆT NAM
3.1. Nguyên tắc đưa ra các giải pháp
Thị trường tín dụng tiêu dùng đang trở nên thu hút các ngân hàng trong nước cũng như các tổ chức tín dụng nước ngồi đầu tư vào vì khảo năng sinh lời cao. Tuy nhiên, đi đôi với khả năng sinh lời luôn luôn là những rủi ro làm các tổ chức tín dụng khơng đạt được các mục tiêu của mình. Để hạn chế thiệt hại gây ảnh hưởng đến mục tiêu đề ra của các tổ chức tín dụng, địi hỏi các tổ chức này phải xây dựng một HTKSNB hữu hiệu và hiệu quả. Thơng qua đó, cơng ty có thể nhận định, đánh giá, phân tích các rủi ro và đưa ra các biện pháp phòng ngừa cũng như xác định khả năng chấp nhận rủi ro của đơn vị.
Sau khi tiến hành khảo sát, tác giả nhận thấy mặc dù HTKSNB có nhiều điểm mạnh nhưng vẫn cịn tồn tại một số điểm yếu. Vì vậy, tác giả đưa ra một số giải pháp góp phần hồn thiện HTKSNB và các giải pháp này sẽ tuân theo các nguyên tắc sau:
Đảm bảo tính khả thi: các giải pháp đưa ra phải hợp lý, tuân thủ với môi
trường pháp lý trong hoạt động của tổ chức tín dụng. Bên cạnh việc phù hợp với môi trường pháp lý, các giải pháp đưa ra phải xem xét về đặc điểm kinh tế - xã hội, mức độ phát triển của hệ thống cơng nghệ thơng tin và trình độ chun mơn của nhân viên tại công ty. Giải pháp đưa ra khả thi khi phù hợp với các yếu tố trên.
Đảm bảo tính hiệu quả: các giải pháp đưa ra cần thiết xem xét giữa lợi
ích và chi phí của các biện pháp đưa ra. Trong kinh doanh, quyết định của ban giám đốc và quản lý cấp cao phụ thuộc vào so sánh giữa yếu tố lợi ích và chi phí để đạt được tính hiệu quả cao nhất trong hoạt động kinh doanh của công ty.
Đảm bảo tính có cơ sở khoa học: các giải pháp đưa ra phải dựa vào vận
thêm thể kháo thêm các nguyên tắc trong tài liệu về KSNB của EMI và hiệp ước Basel. Tuy nhiên, các giải phải cũng cần có sự đảm bảo giữa lý luận và thực tiễn.
3.2. Các giải pháp hồn thiện
Theo các ngun tắc đã trình bày, tác giả đề xuất một số các giải pháp cụ thể góp phần hồn thiện HTKSNB của MAFC. Các giải pháp đưa ra dựa theo các thành phần cấu thành HTKSNB của công ty bao gồm:
Hồn thiện mơi trường kiểm sốt
Hồn thiện quy trình ghi nhận và đánh giá rủi ro Hồn thiện các hoạt động kiểm sốt
Hồn thiện hệ thống thơng tin và truyền thơng Hoàn thiện hoạt động giám sát
Các giải pháp được đề ra sẽ được tổng hợp trong các phần sau:
3.2.1. Hồn thiện mơi trường kiểm sốt 3.2.1.1. Tính chính trực và giá trị đạo đức
Công ty đã ban hành “Sổ tay quy định nội bộ” quy định rõ ràng về tính chính trực và giá trị đạo đức của công ty. Tuy nhiên, để “Sổ tay quy định nội bộ” được nhận thức rõ ràng hơn và nhân viên có điều kiện tiếp cận với sổ tay này, cơng ty cần có một số phương pháp mang tính hỗ trợ cho nhân viên như:
In thành văn bản và dán tại các văn phịng cơng ty thay vì chỉ ban hành trên hệ thống thư điện tử công ty. Xây dựng hệ thống khẩu hiệu là nội dung vắn tắt của các mục trong sổ tay và phổ biến bằng các phương tiện như: in lên danh thiếp, sổ tay, treo băng rôn tại các văn phịng,...
Tổ chức các cuộc thi ngay trong các khóa huấn luyện cho nhân viên mới khi nhận việc, điều này khuyến khích nhân viên chủ động tìm hiểu về sổ tay nội bộ của công ty. Với tinh thần chủ động, nhân viên sẽ ghi nhớ các quy định tốt hơn.
Công ty chưa giải quyết triệt để các hành vi vi phạm đạo đức nghiệp. Vì vậy, cơng ty cần thiết phải:
Bộ phận pháp chế cần xem xét kỹ hơn về các quy định xử lý vi phạm của nhân viên các đối tác. Hiện tại, trong các hợp đồng cung cấp dịch vụ, biện pháp xử lý được đưa ra chung chung và khơng có cơ sở để giải quyết khi có sự cố xảy ra. Vì vậy, mục xử lý vi phạm đạo đức nghề nghiệp cần được xem xét kĩ trước khi ký hợp đồng. Các biện pháp xử lý nhân viên của đối tác cần được lượng hóa một cách cụ thể thay vì quy định chung chung như hiện nay.
Các hành vi vi phạm khi bị tố giác công ty cần thiết phải đưa ra quy định rõ ràng về việc cơng bố thơng tin về hình thức xử lý. Trong trường hợp để bảo đảm về tính bảo mật cho bộ phận Phịng chống gian lận, công ty cần phải xác nhận về việc xử lý cho nguồn tố giác. Điều này tạo nên niềm tin vào tính chính trực và giá trị đạo lý trong cơng ty cho tồn thể nhân viên. Phịng Hành chính nhân sự cần đưa ra các biện pháp xử lý để đảm bảo sự tuân thủ tham gia khóa huấn luyện cho nhân viên mới về quy định nội bộ công ty. Những nhân viên không tham gia vào khóa huấn luyện khi có lý do chính đáng sẽ được huấn luyện bổ sung vào đợt kế tiếp. Những nhân viên không tham gia và khơng có lý do chính đáng sẽ bị điểm trừ vào tính chuyên cần khi đánh giá tăng lương, tăng chức. Khi có biện pháp chế tài thích hợp, nhân viên cơng ty sẽ tn thủ tốt hơn việc tham gia huấn luyện và qua đó các quy định về tính chính trực và giá trị đạo đức sẽ được phổ biến cho mọi nhân viên.
Ban giám đốc gặp khó khăn về khoảng cách văn hóa giữa hai quốc gia. Rào cản văn hóa này làm cho một số chỉ đạo của ban giám đốc gặp khó khăn trong vấn đề truyền tải đến nhà quản lý cấp cao và nhân viên. Ban giám đốc cần thiết phải còn cầu nối để đạt hiệu quả trong việc truyền tải thông tin. Tuyển dụng nhân sự giỏi về ngoại ngữ làm trợ lý cho ban giám đốc sẽ hỗ trợ tích cực trong việc giảm khoảng cách này và cũng đồng thời hỗ trợ khối lượng công việc.
Các nhà quản lý cấp cao cần thiết đánh giá lại kiến thức chun mơn và có thể đề xuất tham gia các khóa huấn luyện để nâng cao nghiệp vụ đến ban giám đốc. Nhân sự quản lý cấp cao đóng vai trị tiên quyết trong một cơng ty, các nhân sự này cần thiết luôn luôn cập nhật kiến thức tránh đưa ra các quyết định khơng chính xác do thiếu chuyên môn. Bên cạnh đó, các nhà quản lý cấp cao cần coi trọng các nguyên tắc về độc lập khi đưa ra các quyết định. Vì xét đến cùng, nhà quản lý cấp cao chịu trách nhiệm trên quyết định của mình. Một quyết định khơng cận trọng sẽ làm ảnh hưởng đến quyền lợi cá nhân nhà quản lý cũng như sự tin tưởng của nhân viên đến triết lý và phong cách điều hành của công ty.
3.2.1.2. Trách nhiệm giám sát và thiết kế vận hành HTKSNB
Ban giám đốc cũng như các quản lý cấp cao duy trì các hoạt động giám sát tốt như hiện tại. Đảm bảo cho HTKSNB của công ty hoạt động hữu hiệu và hiệu quả. Qua đó, cơng ty đạt được các mục tiêu đã đặt ra.
3.2.1.3. Công ty thiết lập cơ cấu tổ chức, phân quyền định quyền hạn và trách nhiệm
Ban giám đốc và các nhà quản trị cấp cao cần thiết phải đánh giá rủi ro hoạt động dựa vào tình hình thực tế của thị trường của từng hoạt động kinh doanh, tránh quy chụp rủi ro của hoạt động kinh doanh này sang hoạt động kinh doanh khác. Công ty cần xây dựng riêng biệt quy trình thẩm định thế chấp và gắn liền với đó là các thủ tục kiểm sốt, giám sát để hạn chế các rủi ro. Cơng ty nên xem xét áp dụng quy trình cho vay tín chấp đã được hầu hết các ngân hàng lớn thực hiện đó chính là:
Nhân viên kinh doanh sẽ thực hiện thẩm định sơ bộ hồ sơ khách hàng. Ban giám đốc sẽ dựa trên kết quả thẩm định của nhân viên kinh doanh và đưa quyết định phê duyệt hay từ chối.
Thủ tục kiểm sốt kèm theo chính là nhân viên kinh doanh sẽ chịu trách nhiệm dựa vào tình hình thanh tốn nợ của khách hàng và sẽ là người trực tiếp liên hệ nhắc nợ khách hàng chứ không phải chuyển hồ sơ sang bộ phận thu hồi nợ như các hợp đồng tín chấp.
Cơng ty cần chấm dứt tình trạng kiêm nhiệm của một số quản lý cấp cao. Mặc dù, khơng có xung đột về lợi ích giữa các vị trí mà nhà quản lý này chịu trách nhiệm. Tuy nhiên, khối lượng công việc của nhà quản lý sẽ tăng lên dẫn đến hiệu quả công việc giảm sút và khả năng xảy ra sai sót tăng lên. Bên cạnh đó, cơng ty sẽ bị phụ thuộc vào các nhà quản lý này cụ thể khi các nhà quản lý cấp này khơng cịn gắn bó với cơng ty sẽ mất rất nhiều thời gian để tuyển dụng và bàn giao công việc. Việc này đã xảy ra tại công ty khi trưởng phòng Quản lý rủi ro phụ trách phòng Thẩm định và Thu hồi nợ nghỉ việc cơng ty gặp khó khăn trong tuyển dụng 2 vị trí trưởng phịng cùng lúc. Cơng ty nên tuyển thêm một số nhà quản lý cấp cao vào và thay thế dần các bị trí kiêm nhiệm hiện tại trong cơng ty để chấm dứt tình trạng này.
3.2.1.4. Công ty cần thiết cam kết đảm bảo về chính sách nhân sự và năng lực nhân viên
Ban giám đốc cần đánh giá cao các khóa huấn luyện bên ngồi về nghiệp vụ cho nhân viên. Hiện tại, công ty đa phần chú trọng việc đào tạo nội bộ (nhân viên vào trước sẽ hướng dẫn cho nhân viên vào sau, trưởng phòng đào tạo cho nhân viên). Ban giám đốc và các quản lý cấp cao cần đánh giá tính thích hợp và hiệu quả của các khóa đào tạo bên ngồi, tạo điều kiện cho nhân viên ở các phòng ban tiếp cận được với các khóa huấn luyện này. Cơng ty hiện nay chỉ cho các nhân viên nghiệp vụ về thẩm định tham gia các khóa huấn luyện về nhận biết hồ sơ, chứng từ giả và sự tiến triển của các thủ thuật làm giả hồ sơ trên thị trường. Nhân viên các bộ phận còn lại chưa được tiếp cận với các khóa huấn luyện này. Ban giám đốc cần cần quan tâm hơn đến các bộ phận còn lại liên quan đến dịch vụ khách hàng, kiểm tốn nội bộ, quản lý rủi ro,... vì những bộ phận này cũng góp phần quan trọng trong cơng ty.
3.2.1.5. Đảm bảo trách nhiệm giải trình
Hiện tại , việc xếp loại nhân viên để khen thưởng vào cuối niên độ đang dựa vào đánh giá cảm tính của các trưởng bộ phận vì thiếu các thang đo, tiêu chuẩn được lượng hóa. Vì vậy, trưởng bộ phận và phịng Hành chính nhân sự tại cơng ty
cần có tiêu chí đánh giá khen thưởng nhân viên rõ ràng, minh bạch và đảm bảo rằng các tiêu chí này được nhân viên nhận thức được. Bên cạnh đó, việc phổ biến đến nhân viên các tiêu chí đánh giá được lượng hóa sẽ giúp đảm bảo khả năng kiểm tra chéo giữa nhân viên và nhà quản lý cấp cao.
Công ty không thực hiện luân chuyển các nhân sự cấp cao tại văn phịng các tỉnh với nhau. Vì vậy, để đảm bảo khơng có sự thơng đồng giữa trưởng văn phòng và nhân viên tại đây, công ty cần phát triển hơn nữa phòng Phát triển mạng lưới kinh doanh và kiên quyết xử lý nghiêm khi phát hiện ra các sai phạm. Bên cạnh đó, việc khơng ln chuyển các cán bộ chủ tốt không đảm bảo cho việc giám sát của ban giám đốc. Do đó, phịng Phát triển mạng lưới cần có các nhân sự kề cận hỗ trợ cho các trưởng văn phòng và sẽ hỗ trợ các trưởng văn phịng mới khi cơng ty thực hiện luân chuyển cán bộ.
3.2.2. Hồn thiện quy trình ghi nhận và đánh giá rủi ro
Phòng Quản lý rủi ro cần xây dựng biểu đồ rủi ro cho từng bộ phận, đồng thời xác định các mức rủi ro có thể chấp nhận được cũng như không chấp nhận được cho từng bộ phận. Việc xây dựng và phân loại mức độ rủi ro giúp cho bộ phận nhận thức được mức độ quan trọng của các loại rủi ro. Qua đó, các bộ phận lập quy trình nghiệp vụ phù hợp để hạn chế tối đa có thể các rủi ro có sai sót trọng yếu và nói lỏng các thủ tục kiểm soát cho các loại rủi ro có thể chấp nhận được. Vì vậy, quy trình nghiệp vụ vừa có độ đảm bảo tương đối về rủi ro có sai sót trong yếu vừa