Nguồn: Robbins và Judge (2013)
Nghiên cứu của Kotter (1995) tiếp tục phát triển mơ hình ba bước của Lewin thành tiến trình tám bước dẫn đến thành cơng của chương trình thay đổi tổ chức. Trong nghiên cứu Kotter (1995) tác giả bắt đầu bằng cách liệt kê các lỗi mà các nhà quản lý thường gặp khi họ cố gắng thực hiện thay đổi như: không tạo ra cảm giác cấp bách về sự cần
thiết phải thay đổi; không tạo ra một liên minh để dẫn dắt q trình thay đổi; khơng có một tầm nhìn thay đổi hoặc truyền đạt nó khơng hiệu quả; khơng loại bỏ những trở ngại có thể cản trở thành cơng của tầm nhìn; khơng đặt ra những mục tiêu dài hạn có thể đạt được; khơng gắn kết những thay đổi vào văn hóa của tổ chức; hay họ cũng có thể tuyên bố chiến thắng quá sớm. Từ đó nghiên cứu của Kotter (1995) đã phát triển tiến trình tám bước của quá trình thay đổi tổ chức gồm:
Bước 1: Hình thành ý thức cấp bách cần phải thay đổi.
Bước 2: Tạo một liên minh với sức mạnh đủ lớn để có thể dẫn dắt sự thay đổi.
Bước 3: Tạo dựng một tầm nhìn mới và các chiến lược để đạt được tầm nhìn đó.
Bước 4: Truyền đạt tầm nhìn và các chiến lược.
Bước 5: Trao quyền cho người khác hành động theo tầm nhìn bằng cách loại bỏ các
rào cản và khuyến kích thay đổi.
Bước 6: Lập kế hoạch và tạo những chiến thắng trong ngắn hạn.
Bước 7: Hợp nhất các tiến bộ, đánh giá lại các thay đổi và thực hiện các điều chỉnh
cần thiết trong các chương trình mới.
Bước 8: Củng cố các thay đổi bằng cách chứng minh mối quan hệ giữa những hành
vi mới với sự thành cơng của tổ chức. Duy trì văn hóa thay đổi trong tổ chức để nó trở thành dài hạn.
Theo Robbins và Judge (2013), trong mơ hình tám bước của Kotter thì các bước từ 1 đến 4 được phát triển từ giai đoạn “làm tan băng”; các bước 5, 6, 7 được phát triển từ giai đoạn “thực hiện thay đổi” và bước cuối cùng là giai đoạn “đóng băng trở lại” theo mơ hình ba bước của Lewin.
Như vậy có thể thấy mơ hình tám bước thay đổi tổ chức của Kotter đóng góp cho nhà quản lý hướng dẫn chi tiết hơn để thực hiện thay đổi thành công từ lý thuyết cổ điển của Lewin. Ngồi ra, trong nghiên cứu của mình, Lewin cũng như Kotter đều thừa nhận
tầm quan trọng của việc giảm sự kháng cự cũng như chuẩn bị cho nhân viên sự hỗ trợ đầy đủ từ cấp quản lý trước khi bắt tay vào bất cứ kế hoạch thay đổi nào của tổ chức.
2.1.2 Sự kháng cự của nhân viên đối với thay đổi trong tổ chức (Resistance to Organizational Change) Organizational Change)
2.1.2.1 Khái niệm sự kháng cự của nhân viên đối với thay đổi trong tổ chức
Phản ứng của con người trước sự thay đổi phụ thuộc vào nhận thức của họ về lợi ích mang lại từ việc thay đổi. Nhân viên sẽ tìm cách ủng hộ kế hoạch thay đổi của tổ chức nếu họ tin tưởng thay đổi sẽ mang lại lợi ích; ngược lại, nếu nhận thức q trình thay đổi sẽ làm mất địa vị, uy thế, thu nhập hoặc đe dọa mất chính cơng việc của họ sẽ dẫn tới phản ứng chống lại sự thay đổi. Tổ chức hoạt động phụ thuộc vào nhiều cá nhân nhằm đạt được các mục tiêu chung tuy nhiên mỗi cá nhân lại có mục tiêu, động cơ và lợi ích khác nhau do đó tổ chức khơng thể đáp ứng hết tất cả u cầu đó. Vì vậy, khi thực hiện kế hoạch thay đổi sẽ xuất hiện sự kháng cự của nhân viên đối với mục tiêu của tổ chức (Furst-Holloway và Cable, 2008).
Robbins và Judge (2013) dẫn theo lý thuyết mơ hình 3 bước thay đổi của (Lewin, 1947) cho rằng để thực hiện thay đổi, tổ chức cần vượt qua trạng thái cân bằng (đóng băng) tại đó sẽ xuất hiện hai lực đối kháng là động lực tìm kiếm sự thay đổi và những kháng lực chống lại sự thay đổi (xem hình 2.2).