Nguồn: Robbins và Judge (2013)
Như vậy, trong lý thuyết của Lewin cũng có thể thấy rằng sự kháng cự của nhân viên là yếu tố xuất hiện ngay trong giai đoạn đầu khi tổ chức thực hiện thay đổi. Để làm “tan băng” hiện trạng, nhà quản lý cần tạo thêm động lực ủng hộ để vượt qua kháng cự của nhân viên trước khi thực hiện quá trình thay đổi tổ chức. Như vậy, kháng cự của nhân viên là một trạng thái tự nhiên và bình thường trước sự thay đổi tổ chức (Bovey và Hede, 2001; Zaltman và Duncan, 1977). Nhấn mạnh thêm nhận định trên, trong lĩnh vực phát triển tổ chức, các nhà nghiên cứu dựa vào cơng trình trước đây của Coch và French (1948) cũng đã kết luận rằng sự kháng cự của nhân viên là một phần của quá trình thay đổi tổ chức.
Choi và Ruona (2011) cho rằng sự kháng cự của nhân viên đối với thay đổi như một trạng thái tâm lý có ảnh hưởng khơng nhỏ đến khả năng thành công của các sáng kiến thay đổi trong các tổ chức. Một vài nghiên cứu gần đây cũng cho thấy ngay cả khi nhân viên được chứng minh rằng họ cần phải thay đổi nhưng họ vẫn sẽ tìm cách chứng minh rằng họ khơng sao và khơng việc gì cần phải thay đổi để bảo vệ tình trạng hiện tại.
Tóm lại, kháng cự của nhân viên đối với thay đổi tổ chức là một trạng thái tâm lý xuất hiện ngay khi tổ chức có các kế hoạch thay đổi để chống lại trạng thái cân bằng hiện tại vì các lý do khác nhau của mỗi cá nhân.
2.1.2.2 Nguyên nhân kháng cự của nhân viên đối với thay đổi trong tổ chức
Có thể thấy, hành vi tự nhiên của con người thường sẽ có xu hướng kháng cự lại sự thay đổi để bảo vệ tình trạng ổn định hiện tại đặc biệt khi họ cảm thấy sự thay đổi sẽ ảnh hưởng đến cảm giác an toàn của họ. Theo Folger và Skarlicki (1999), những thay đổi về tổ chức có thể làm gia tăng các cảm giác khơng chắc chắn của nhân viên và từ đó dẫn đến hành vi kháng cự làm cho kế hoạch thay đổi tổ chức gặp khó khăn hoặc thậm chí thất bại. Theo Yu (2009) thay đổi tổ chức có thể tạo ra các hiệu ứng tiêu cực đối với nhân viên như mơ hồ về vai trò, lo lắng mất việc làm, gia tăng xung đột trong cơng việc hoặc gia đình… Những hiệu ứng tiêu cực ảnh hưởng đến nhân viên có thể dẫn tới hành vi kháng cự trước kế hoạch thay đổi của tổ chức để bảo vệ tình trạng hiện tại của cá nhân. Kanter (1985) đưa ra 04 nhóm các nhân tố quan trọng tác động đến sự kháng cự của nhân viên đối với thay đổi tổ chức gồm:
- Lợi ích cá nhân: liên quan đến nhận thức của nhân viên về cân đối lợi ích và bất lợi
của sự thay đổi;
- Hiệu ứng tâm lý: liên quan đến những ảnh hưởng tâm lý liên quan đến thay đổi tổ
chức như: cảm giá bất an, kinh nghiệm chun mơn và vị trí của nhân viên trong một tổ chức;
- Sức mạnh của những thói quen: liên quan đến nhân viên có xu hướng nghiêng về
các thông lệ, phương pháp quá trong quá khứ.
- Nhân tối tái phân phối: liên quan đến sự phản kháng lại thay đổi trong tổ chức khi
nhân viên cảm thấy vai trò và trách nhiệm của họ được phân phối lại và họ có khả năng mất một phần hoặc tồn bộ đặc quyền hiện đang có.
Nghiên cứu của Nakhoda và Tajik (2017) trích dẫn theo (Mo’ini, 1991) cho rằng, những lý do cơ bản cho sự kháng cự này bao gồm: (1) sự quen thuộc với tình trạng hiện tại, (2) những thay đổi về quan hệ xã hội, (3) vấn đề tâm lý hoặc (4) lý do liên quan đến suy giảm lợi ích kinh tế… Nakhoda và Tajik (2017) đã liệt kê các tác nhân dẫn tới hành vi kháng cự của nhân viên khi tổ chức có sự thay đổi bao gồm:
- Lý do kinh tế: Lo sợ mất việc làm do thay đổi công nghệ; lo sợ giảm thời gian làm
việc; lo sợ giảm thu nhập.
- Lý do cá nhân: Lo sợ về việc giảm năng lực và giá trị cá nhân; Khơng sẵn lịng để
học lại cái mới; Lo sợ về những yêu cầu nhiều nhiệm vụ khó hơn; Lo sợ về sự thiếu hiểu biết và bị đánh giá thiếu nhạy bén.
- Lý do xã hội: Không sẵn lịng tn theo các cải cách văn hóa mới của cơng ty; Khơng
sẵn lịng nhắm tới những thay đổi đối với văn hóa hiện tại; Lo ngại điều kiện văn hóa mới sẽ giảm sự hài lịng trong cơng việc; Khơng sẵn lịng chấp nhận tham gia vào nhóm những người thực hiện thay đổi; Bị căm ghét vì khơng tham gia vào nhóm những người thực hiện thay đổi.
Như vậy có thể thấy, có nhiều nguyên nhân dẫn đến sự kháng cự của nhân viên đối với thay đổi tổ chức. Những nguyên nhân đó có thể đến từ bên trong cá nhân hoặc cũng có thể từ bên ngồi cá nhân do các yếu tố như mơi trường, kinh tế, xã hội. Tóm lại sự kháng cự của nhân viên đối với tổ chức là hành động của một cá nhân hoặc một nhóm mà nhận thức về sự thay đổi như một mối đe dọa đến cá nhân họ.
2.1.2.3 Biểu hiện sự kháng cự của nhân viên đối với thay đổi trong tổ chức
Theo Robbins và Judge (2013), đối mặt với kế hoạch thay đổi tổ chức, nhân viên sẽ xuất hiện hai nhóm thái độ khác nhau là: (1) nhóm những nhân viên có thái độ tiêu cực, từ chối và kháng cự lại thay đổi tổ chức và (2) nhóm những nhân viên có thái độ tích cực với thay đổi tổ chức. Trong đó, Robbins và Judge (2013) cũng đã giải thích thành tố của thái độ gồm: nhận thức, cảm xúc và hành vi.
Piderit (2000) cho rằng sự kháng cự của nhân viên đối với thay đổi tổ chức sẽ khác nhau theo thời gian và theo từng giai đoạn của quá trình thực hiện thay đổi. Theo Piderit (2000) hành vi kháng cự của nhân viên đối với thay đổi tổ chức có thể được chia thành bốn giai đoạn chính gồm: (1) từ chối ban đầu (2) kháng cự trước sự thay đổi (3) khám phá (4) chấp nhận sự thay đổi. Ngoài ra, Piderit (2000) cũng đã sử dụng khái niệm ba chiều để phân biệt ba thành phần của sự kháng cự gồm: (1) như là một trạng thái nhận thức, sự diễn giải tiêu cực của sự thay đổi, dẫn đến ý kiến chống lại nó; (2) như là một trạng thái cảm xúc, một cảm giác tiêu cực về sự thay đổi bao gồm sự thất vọng, lo lắng; và (3) như một hành vi, một hành động chống lại sự thay đổi. Trong đó:
(1) Thành phần nhận thức liên quan đến những suy nghĩ của nhân viên về sự thay đổi (ví dụ: Có cần thiết phải thay đổi hay khơng? Nó mang lại lợi ích gì khơng?). (2) Thành phần cảm xúc liên quan đến cách người ta cảm nhận về sự thay đổi (ví dụ:
tức giận, lo lắng).
(3) Thành phần hành vi liên quan đến hành động hoặc ý định hành động chống đối lại sự thay đổi (ví dụ: phàn nàn về sự thay đổi, cố gắng thuyết phục người khác việc thay đổi sẽ dẫn tới kết quả tồi tệ hơn)
Thay đổi diễn ra phổ biến ở hầu hết các khía cạnh trong cuộc sống và cơng việc tuy nhiên có thể thấy với mỗi cá nhân phản ứng với sự thay đổi sẽ theo nhiều cách khác nhau. Matlin (1995) cho rằng, hành vi kháng cự trước sự thay đổi của tổ chức khơng chỉ có các hành vi có thể nhìn thấy, nghe thấy mà cịn bao gồm cả những q trình tâm lý ẩn giấu bên trong cá nhân mà chúng ta khơng nghe thấy hoặc nhìn thấy được. Trên cơ sở phát triển lý thuyết của Matlin (1995) nghiên cứu của H. Bovey và Hede (2001) đã đưa ra mơ hình ma trận đo lường hành vi của nhân viên đối với thay đổi tổ chức được trình bày tại Hình 2.3 như sau:
Cơng khai
(Hành vi biểu cảm cơng khai)
Bí mật (Hành vi giấu kín) Chủ động Nhân tố kháng cự Chống đối Tranh cãi Cản trở Nhân tố ủng hộ Làm quen Đi theo Nhân tố kháng cự Trì hỗn Phá hủy Làm suy yếu Nhân tố ủng hộ Hỗ trợ Hợp tác Bị động Nhân tố kháng cự Quan sát Kiềm chế Chờ đợi Nhân tố ủng hộ Đồng ý Chấp nhận Nhân tố kháng cự Lờ đi Rút lui Trốn tránh Nhân tố ủng hộ Tham gia Tuân thủ
Hình 2.2 - Ma trận hành vi của nhân viên đối với thay đổi tổ chức
Nguồn: H. Bovey và Hede (2001)
Tóm lại, sự kháng cự của nhân viên đối với thay đổi tổ chức là hành vi thể hiện sự bất đồng với tổ chức vì họ cảm nhận rằng sự thay đổi có thể ảnh hưởng tiêu cực đến cá nhân họ. Những hành vi này có thể biểu hiện cơng khai ra bên ngồi hoặc bí mật bên trong cá nhân một cách chủ động hoặc bị động do đó những người lãnh đạo thay đổi thường rất khó để quản lý và kiểm soát.
Thay đổi tổ chức là một q trình đầy thách thức, nó có thể thành cơng nhưng cũng có thể đi đến thất bại. Một tổ chức đã hình thành văn hóa tập trung vào sự đổi mới sẽ khó có thể giữ chân những thành viên có tâm lý cứng nhắc, khơng thích sự thay đổi. Một trong những lý do thất bại của các chương trình thay đổi trong tổ chức là hành vi kháng cự lại của nhân viên. Do đó, vấn đề đặt ra đối với các nhà quản lý khi tiến hành các chương trình hay kế hoạch thay đổi khơng chỉ liên quan đến vấn đề chiến lực Cơng ty, cấu trúc tổ chức hay văn hóa mà vấn đề quan trọng là làm sao để nhân viên chấp nhận được sự thay đổi đó (Kotter và Cohen, 2002). Để vượt qua sự kháng cự của nhân viên,
đảm bảo thành công cho kế hoạch thay đổi tổ chức, Schlesinger và Kotter (1979) trong nghiên cứu của mình đã đề xuất sáu giải pháp gồm: truyền đạt và đào tạo; lôi kéo tham dự; tạo điều kiện và hỗ trợ; thương lượng và thỏa hiệp; điều khiển và ép buộc.
Như vậy các nghiên cứu trước đây đều đưa ra hàm ý dành cho các nhà quản trị để đối mặt giải quyết vấn đề kháng cự của nhân viên khi thực hiện các kế hoạch thay đổi tổ chức đó là cần tập trung vào hai khía cạnh chính là yếu tố mơi trường tổ chức bao gồm truyền đạt, đào tạo và yếu tố nội tại cá nhân như gắn kết tổ chức, nhận thức về thay đổi, căng thẳng trong công việc…
2.1.3 Truyền đạt thông tin (Organizational Communication) 2.1.3.1 Khái niệm truyền đạt thông tin trong tổ chức 2.1.3.1 Khái niệm truyền đạt thông tin trong tổ chức
Theo Graves (1972), truyền đạt thông tin trong tổ chức là khái niệm phản ánh dịng chảy của thơng tin trong tổ chức, độ chính xác cũng như trật tự của các luồng thơng tin đó. Theo Yildirim (2014), truyền đạt thơng tin trong tổ chức được chia thành ba khía cạnh là: (1) sự giao tiếp với các đồng nghiệp; (2) sự giao tiếp với các cấp quản lý và (3) truyền đạt các chính sách của Cơng ty.
Robbins và Judge (2013) cho rằng mỗi cá nhân dành đến 70% thời gian của họ cho các hoạt động giao tiếp (nói, viết, đọc). Và khơng có bất kỳ cá nhân, nhóm hoặc tổ chức nào có thể tồn tại mà khơng có hoạt động chia sẻ thơng tin giữa các thành viên thông qua giao tiếp. Tuy nhiên truyền đạt thông tin không chỉ đơn thuần là việc người gửi chuyển đi thơng điệp mà cịn hàm chứa việc người nhận có hiểu đúng ý nghĩa như mong muốn của người gửi hay không.
Nghiên cứu của Elving (2005) dẫn theo quan điểm trong nghiên cứu của (Francis, 1989) cho rằng, truyền đạt thơng tin trong tổ chức thường có hai mục tiêu chính. Mục tiêu đầu tiên là cung cấp thông tin như thông báo cho nhân viên về vai trị, nhiệm vụ của họ cũng như những chính sách và các vấn đề khác của tổ chức. Và, mục tiêu thứ hai là phương tiện để tạo ra một cộng đồng trong tổ chức.
Robbins và Judge (2013) cho rằng truyền đạt thơng tin trong tổ chức có bốn chức năng chính là: kiểm sốt, động lực, biểu hiện tình cảm và thơng tin, trong đó:
(1) Truyền đạt thơng tin thơng để kiểm sốt hành vi của thành viên. Theo đó, thơng qua truyền đạt thơng tin mà các tổ chức phân cấp và hướng dẫn nhân viên phải tuân theo. (2) Truyền đạt thông tin thúc đẩy động lực bằng cách làm rõ cho nhân viên biết những gì họ phải làm, họ đã làm việc tốt như thế nào, và cách nào để họ có thể cải thiện hiệu suất công việc nếu thấp kém. Việc hình thành các mục tiêu cụ thể, phản hồi về tiến trình hướng tới các mục tiêu và khen thưởng các hành vi mong muốn đều yêu cầu các hoạt động truyền đạt thông tin trong tổ chức.
(3) Giao tiếp trong nhóm là một cơ chế cơ bản theo đó thơng qua gia tiếp và truyền đạt thơng tin các thành viên thể hiện sự hài lịng và thất vọng của mình. Do đó truyền đạt thơng tin là cơ chế để cung cấp các biểu hiện tình cảm của cảm xúc và các nhu cầu xã hội của nhân viên.
(4) Chức năng cuối cùng của truyền đạt thông tin là để tạo thuận lợi cho việc ra quyết định thông qua việc cung cấp thông tin cá nhân và các nhóm cần thực hiện quyết định bằng cách truyền dữ liệu cần thiết để xác định và đánh giá các lựa chọn. Robbins và Judge (2013) cho rằng hầu như mọi tương tác truyền đạt thơng tin diễn ra trong một nhóm hoặc tổ chức thực một hoặc nhiều chức năng này; và không chức năng nào trong bốn chức năng này quan trọng hơn các chức năng khác. Để thực hiện có hiệu quả, các nhóm cần duy trì một số hình thức kiểm sốt thành viên, kích thích các thành viên thực hiện, cho phép biểu hiện tình cảm và đưa ra quyết định.
2.1.3.2 Quy trình truyền đạt thơng tin trong tổ chức
Robbins và Judge (2013) cho rằng truyền đạt thông tin trong tổ chức được thực hiện thông qua nhiều kênh khác nhau như trao đổi trực tiếp giữa những nhân viên hoặc thông qua các kênh gián tiếp như bảng thông báo, email, báo cáo… Trong giao tiếp, thông điệp
được chuyển tải từ người gửi sang người nhận diễn ra qua các bước minh họa tại hình 2.4 như sau:
Hình 2.3 - Quy trình truyền đạt thơng tin
Nguồn: Robbins và Judge (2013)
Theo đó, trước khi giao tiếp truyền đạt thơng tin có thể diễn ra nó cần một mục đích cụ thể, một thông điệp được chuyển tải giữa người gửi và người nhận. Người gửi mã hóa thơng điệp (chuyển nó sang một hình thức như: biểu tượng, âm thanh, cử chỉ…) và truyền nó qua một kênh tới người nhận để người nhận giải mã nó. Các phần chính của mơ hình này là (1) người gửi, (2) mã hóa, (3) thơng điệp, (4) kênh, (5) giải mã, (6) người nhận, (7) tiếng ồn, và (8) phản hồi.
Người gửi khởi tạo một ý nghĩa bằng cách mã hóa một thơng điệp; trong đó thơng điệp là sản phẩm vật lý do người gửi mã hóa (ví dụ: khi nói thì ngơn ngữ là thơng điệp; khi viết thì văn bản là thơng điệp; khi sử dụng cử chỉ thì các động tác và biểu hiện trên khn mặt là thông điệp…). Kênh là phương tiện để truyền thơng tin đi qua như email, thuyết trình, bảng thơng báo, các công cụ mạng xã hội....
Người gửi Thông điệp Nhiễu Mã hóa Kênh Người nhận Thơng điệp Giải mã Phản hồi
Người nhận là người (những) người mà thông điệp được chỉ dẫn đến, trước tiên họ phải dịch các biểu tượng thành hình thức hiểu được hay giải mã thơng điệp.
Trong q trình giao tiếp diễn ra sẽ xuất hiện “nhiễu” chính là các rào cản của truyền đạt thơng tin vì nó làm bóp méo sự rõ ràng của thơng điệp. Người nhận thơng điệp có thể khơng hiểu chính xác thơng điệp như dự định của người gửi do các yếu tố gây nhiễu chẳng hạn như các vấn đề về liên quan đến nhận thức, trạng thái quá tải thông tin, những khó khăn về ngữ nghĩa hoặc sự khác biệt về văn hoá...
Liên kết cuối cùng trong q trình truyền thơng là phản hồi. Phản hồi là sự kiểm tra việc truyền tải thơng điệp có thành cơng như dự định ban đầu của người gửi.
Theo Elving (2005) thông tin về thay đổi tổ chức thường được truyền đạt bởi những người quản lý với tư cách là người gửi tin và nhân viên là người nhận tin. Tuy nhiên, thơng tin có thể bị nhiễu bởi các tin đồn hoặc thơng tin khơng chính thống bên ngồi. Việc nhiễu thông tin bởi các tin đồn bên ngồi thường phóng đại khía cạnh tiêu cực cũng