2.1. CƠ SỞ LÝ THUYẾT
2.1.2.3. Các yếu tố liên quan đến công việc
Có nhiều lý do để giải thích tại sao mọi người chuyển cơng việc từ tổ chức này sang tổ chức khác hoặc tại sao mọi người rời khỏi tổ chức. Kinh nghiệm cho thấy rằng việc nay liên quan đến áp lực, các yếu tố dẫn đến căng thẳng trong cơng việc như là thiếu tính cam kết trong tổ chức và thiếu hài lịng trong cơng việc làm cho nhân viên thôi việc.
Điều này cho thấy rằng đây là những yếu tố quyết định riêng lẻ làm cho mọi người nghỉ việc. Ngồi ra cịn có những yếu tố khác như đặc tính cá nhân như cảm giác bất lực, điểm kiểm soát và địa vị cá nhân. Điểm kiểm soát đề cập đến mức độ mà mọi người tin rằng các yếu tố bên ngoài như cơ hội và những người quyền lực khác chi phối đến địa vị của họ. Sự căng thẳng trong công việc cũng dẫn đến hành động nghỉ việc. Sự mơ hồ trong công việc dẫn đến sự khác nhau giữa kỳ vọng trong công việc với thực tế mà họ cảm thấy. Điều này gây ra sự không chắc chắn về vai trò của nhân viên trong tổ chức. Nó là hậu quả của việc hiểu sai các kỳ vọng, cách thức để đạt được kỳ vọng hoặc nhân viên cảm nhận được thực tế là khác. Sự thiếu hụt thông tin về cách thức thực hiện công việc, sự thiếu rõ ràng trong việc xác định mục tiêu công việc của đồng nghiệp và giám sát, sự mơ hồ trong việc đánh giá hiệu quả hoạt động, việc gia tăng áp lực trong công việc và thiếu sự đồng thuận về chức năng hoặc nhiệm vụ trong công việc có thể khiến nhân viên cảm thấy ít tham gia hơn và ít hài lịng hơn với cơng việc và sự nghiệp của họ, thiếu tính cam kết với tổ chức và cuối cùng thường hướng đến việc rời đi. Nếu vai trò của nhân viên được quản lý, giám sát xác định rõ ràng, điều này có thể đẩy nhanh mức độ thơi việc của nhân viên do sự thiếu rõ ràng trong việc xác định vai trò.
2.1.2.4. Các yếu tố thuộc về tổ chức
Tổ chức thiếu sự ổn định cũng có tỷ lệ nghỉ việc cao hơn. Các số liệu chỉ ra nhân viên có xu hướng ở lại các tổ chức mà họ có thể dự báo được xu hướng biến động của môi trường hơn làm việc và ngược lại. Trong các tổ chức mà mức độ làm việc không hiệu quả cao, thì tỷ lệ nghỉ việc cũng cao. Do đó, trong các trường hợp mà tổ chức thiếu sự ổn định thì nhân viên có xu hướng rời đi và tím các tổ chức ổn định hơn bởi vì với tổ chức ổn định họ có thể dự đoán được sự phát triển nghề nghiệp của họ. Các tổ chức có hệ thống sự giao tiếp nội bộ tốt thường có tỷ lệ nghỉ việc thấp hơn. Nhân viên cảm thấy thoải mái để ở lại lâu hơn, ở những vị trí mà họ có thể tham gia vài ở một số cấp độ của quá trình ra quyết định. Nhân viên phải hiểu rõ các vấn đề tác động đến môi trường làm việc của họ. Trong trường hợp thiếu sự chia sẽ các thơng tin cần thiết, xác suất nhân viên gắn bó với tổ chức là rất thấp.
2.1.3. Động lực phụng sự công
Khái niệm động lực phụng sự công, tiếng Anh là Public Service Motivation được nhà nghiên cứu người Mỹ Rainey đề cập lần đầu tiên vào năm 1982. Đây là động lực từ trong ý thức, tình cảm của người cơng chức khi họ mong muốn được tự nguyện đóng góp cho sự phát triển toàn xã hội.
Perry và Wise (1990), phụng sự công là một khái niệm, một thái độ, một tinh thần trách nhiệm và thậm chí là một tinh thần đạo đức công. Người lao động tin rằng lợi ích của họ gắn với lợi ích của những người khác trong cùng tổ chức và cam kết phụng sự cho tổ chức và các chính sách của tổ chức.
Vandenabeele và Perry (2007, 2008) cho rằng động lực phụng sự cơng có thể bị ảnh hưởng bởi mơi trường và bối cảnh mà cá nhân tìm thấy chính mình trong đó, do đó động lực khơng chỉ là hướng đến mục tiêu duy nhất của tổ chức mà còn là sự tương tác giữa các giá trị vốn có của cá nhân và cơ hội để thể hiện hành vi phù hợp với những giá trị này. Vandenabeele xác định động lực phụng sự công là '' niềm tin,
giá trị và thái độ mà vượt qua lợi ích của bản thân và tổ chức để hướng đến lợi ích chính trị và thúc đẩy cá nhân có những hành động thích hợp”.
Như vậy, động lực PSC là biểu hiện của niềm tin và sự cống hiến vì giá trị và mục tiêu chung của tổ chức; hành vi công việc liên quan đến tinh thần phục vụ lợi ích cơng và lợi ích xã hội.
2.1.4. Sự khác nhau giữa động lực làm việc trong khu vực tư nhân và động lực phụng sự công trong khu vực công
Theo Buelens và Broeck (2007), trong khu vực tư nhân nhân viên và nhà quản lý đánh giá phần thưởng về kinh tế cao hơn các nhân viên và các nhà quản lý trong khu vực công (Cacioppe và Mock 1984, Crewson 1997 Houston 2000; Karl và Sutton 1998; Khojasteh1993; Rainey 1982; Rawls, Ulrich, và Nelson 1976; Schuster, Colletti, và Knowles 1973; Solomon 1986;Wittmer 1991). Lợi ích kinh tế trực tiếp ít quan trọng hơn đối với nhân viên khu vực công (Newstrom, Reif và Monczka 1976) và lương thưởng là một động lực mà khu vực tư nhân thường dành cho nhân viên của họ (Jurkiewicz, Massey, và Brown 1998). Qua phân tích 14 cuộc điều tra quốc gia, Crewson (1997) kết luận rằng lợi ích kinh tế quan trọng nhất đối với nhân viên khu vực tư nhân.
Tuy vậy, theo nghiên cứu thực tế của Buelens và Broeck (2007) ngược lại đã chứng minh người lao động trong khu vực cơng ít bị thúc đẩy bởi phần thưởng vật chất, mà họ cần làm việc trong một điều kiện có tính hỗ trợ, cân bằng cơng việc - gia đình, quan hệ tốt với đồng nghiệp và cấp trên và sẵn sàng cống hiến hết mình vì lợi ích chung của tổ chức.