Thang đo gốc dựa trên nghiên cứu của Kovach (1987): 10 yếu tố động viên liên quan đến thuộc tính cơng việc và có sự điều chỉnh tại Việt Nam 10 yếu tố bao gồm:
- Công việc thú vị
- Sự tự chủ trong công việc - Công việc ổn định
- Lương cao
- Sự thăng tiến và phát triển nghề nghiệp - Điều kiện làm việc tốt
- Sự gắn bó của cấp trên với nhân viên - Xử lý kỷ luật khéo léo, tế nhị
- Sự giúp đỡ của cấp trên
Do môi trường làm việc ở Việt Nam khác với mơ hình nghiên cứu nói chung và thực tế tại UBND Quận 3 nói riêng, cộng thêm các tìm hiểu về động lực PSC của các nghiên cứu trước, tác giả đề xuất mơ hình như sau:
Sự tự chủ trong cơng việc
Chính sách đãi ngộ
Mơi trường làm việc
Đồng nghiệp
Cơng nhận sự đóng góp của cá nhân
Vai trị người lãnh đạo
ĐỘNG LỰC PHỤNG SỰ CƠNG CỦA CƠNG CHỨC TẠI
UBND QUẬN 3
Hình 2.1: Mơ hình nghiên cứu đề xuất
Mơ hình gồm 06 biến động lập cụ thể như sau:
(1). Vai trò lãnh đạo: Trong một tổ chức thì mối quan hệ giữa lãnh đạo và người lao động là vô cùng quan trọng. Người lãnh đạo, người hỗ trợ về mặt công việc và tinh thần cho nhân viên cấp dưới với những nhiệm vụ liên quan đến công việc Robbins, 2003).
Với Ramsey (1997) thì cho rằng người lãnh đạo là một trong những yếu tố quyết định tinh thần làm việc của người lao động tại cơ quan.
Manifi và Dlodlo (2013) đã chứng minh được tác động cùng chiều giữa vai trò người lãnh đạo và mức độ hài lòng của người lao động với cơng việc của họ. Ngồi ra, người lãnh đạo trực tiếp cũng nắm vị trí quan trọng trong việc phân bổ nhân lực. Đồng thời theo dõi, quan tâm, khuyến khích cán bộ, cơng chức, người lao động, tạo mọi điều kiện lý tưởng để họ cảm thấy thoải mái gần gũi giúp họ có thêm động lực cống hiến hết mình hồn thành các mục tiêu nhiệm vụ đem lại hiệu quả cho tổ chức. Theo Paar (2008) thì vai trị người lãnh đạo rất quan trọng, là người chịu trách nhiệm điều phối, hướng dẫn, tạo môi trường thuận lợi để cán bộ thực hiện tốt công việc. Khi nhân viên cảm nhận được sự quan tâm trực tiếp của lãnh đạo họ sẽ phát triển được mối quan hệ cá nhân thân thiết với lãnh đạo của mình từ đó sẽ nâng cao động lực phụng sự công cho tổ chức trong việc hoàn thành các nhiệm vụ, mục tiêu cho tổ chức và xã hội. Người lãnh đạo cũng có trách nhiệm truyền đạt, xây dựng lòng tin và niềm tự hào của tổ chức đến nhân viên để giúp họ xây dựng niềm tin, động lực nhằm mang lại các hoạt động phục vụ mục tiêu tổ chức đề ra (Moyinhan và Pandey – 2007). Vì vậy, người lãnh đạo trực tiếp hoàn thành tốt nghĩa vụ của mình đối với cán bộ sẽ gây ra sức ảnh hưởng lớn đến động lực phụng sự công của họ.
2). Chính sách đãi ngộ: Các chính sách hay nguồn thu nhập cho cán bộ, công chức bao gồm lương, thưởng, phúc lợi, chính sách khen thưởng và công nhận. Trong thuyết nhu cầu của Maslow (1943) thì thu nhập và phúc lợi thể hiện ở nhu
cầu sinh lý và an toàn và là yếu tố quan trọng nhất đối với nhân viên trong các nghiên cứu của Sinmons&Enz (1995) tại Mỹ, Canada; nghiên cứu của Charles&Marshall (1992) tại Caribean. Theo nghiên cứu của Arzt (2008), phúc lợi có vai trị quan trọng trong việc xác định mức thỏa mãn công việc và động lực lao động.
3). Cơng nhận sự đóng góp cá nhân: Paarlberg và cộng sự (2008) cho rằng hệ thống đánh giá của tổ chức đối với cá nhân không chỉ là thông tin phản hồi của nhân viên về cơng việc của họ để có thể đạt được mà cịn là động lực thực hiện gắn kết công việc của tổ chức, nỗ lực của bản thân nhằm tăng hiệu suất cho tổ chức.
Theo Dessler (2005), cơng nhận sự đóng góp cá nhân là q trình đánh giá và so sánh kết quả công việc được thực hiện trong quá khứ và hiện tại của một cá nhân trong tổ chức với những tiêu chuẩn được đặt ra đối với kết quả của cơng việc đó. Một hệ thống đánh giá vận hành tốt sẽ giúp cải thiện động lực của người lao động trên nhiều khía cạnh.
Cơng nhận sự đóng góp cá nhân rõ ràng tạo được nhiềm tin cho cá nhân trong việc thực hiện công việc, thời gian và công sức của từng cá nhân để cung cấp những dịch vụ công của tổ chức là khác nhau. Vì thế, cần có sự đánh giá kết quả cơng việc cơng bằng khách quan, ghi nhận những đóng góp khác nhau của mỗi cá nhân và có được sự tưởng thưởng của tổ chức thông qua việc đánh giá đó. Cá nhân cảm nhận được niềm tin về sự đóng góp của bản thân và sự ghi nhận của tổ chức từ kết quả của những giá trị mang lại cho tổ chức. Qua đó, mong muốn được tham gia đóng góp nhiều hơn nữa để mang lại lợi ích cho người dân thơng qua việc cung cấp các dịch vụ công hiệu quả hơn.
4). Đồng nghiệp: là những người cùng làm chung công việc với nhau trong cùng một tổ chức. Trong công việc đôi lúc ta cũng bắt gặp nhiều trường hợp khó khăn trong xử lý chuyên mơn mà bản thân khơng thể giải quyết được vì thế bạn phải thường xuyên trao đổi công việc với đồng nghiệp để học hỏi, chia sẻ kinh nghiệm
và nâng cao hiểu biết cho bản thân cũng như luôn sẵn sàng giúp đỡ, chia sẻ những kiến thức mà mình biết với đồng nghiệp để cùng nhau giải quyết công việc nhanh hơn, hiệu quả hơn. Trao đổi học hỏi chia sẻ kinh nghiệm với đồng nghiệp giúp ta tự tin hơn, năng động hơn, tư duy công việc cũng tốt hơn và tạo ra sự gắn kết vững chắc giữa đồng nghiệp với đồng nghiệp.
5). Môi trường và điều kiện làm việc: là nguồn ảnh hưởng đến động lực phụng sự công, cơng chức nhận thực có mơi trường làm việc thuận lợi sẽ là yếu tố thúc đẩy và khuyến khích, duy trì cơng chức làm việc tốt hơn, hang say, đóng góp hết khả năng của mình nhằm tạo ra các giá trị cho tổ chức.
Perry (1996) chỉ rõ sự ảnh hưởng của môi trường làm việc đến động lực phụng sự công. Một trong những yếu tố quan trọng của môi trường làm việc là khơng khí nơi làm việc, tinh thần giao lưu, hợp tác, thân thiện, ấm áp và sự tin cậy vào đồng nghiệp. Ngồi ra, mơi trường làm việc có đầy đủ cơ sở vật chất, sự quan tâm phối hợp chặt chẽ giữa lãnh đạo và nhân viên, cơ hội được nâng cao kỹ năng thông qua các chương trình đào tạo, bồi dưỡng cũng là những yếu tố quan trọng mà tổ chức cần phải nhận biết để đem lại sự gắn kết giữa lãnh đạo với nhân viên và sự tăng trưởng động lực phụng sự công đã được ông đề cập đến.
6). Quyền tự chủ trong công việc: khi người lao động được trao quyền tự chủ, họ sẽ có xu hướng tăng cường khám phá và tận dụng được những ưu thế của bản thân một cách tốt nhất. Tăng cường tính tự quyết với cơng việc chính là động lực lớn nhất mà việc trao quyền tự chủ đem lại và thúc đẩy năng suất làm việc của người lao động. Bên cạnh đó, người lao động cảm thấy được tôn trọng hơn khi những phản hồi về cơng việc của mình trở nên có ích đối với tổ chức. Do đó, để có một tổ chức phát triển thì việc trao quyền tự chủ cho người lao động là thật sự cần thiết (Ovidiu – 2013).
Perry và Wise (1990) đã chỉ ra rằng các cá nhân nhận thức được trách nhiệm về các lợi ích cơng có xu hướng lựa chọn những phương thức và công việc phù hợp để
tiến hành thực hiện các hoạt động phục vụ lợi ích cơng. Moynilan và Pendey (2007) cũng đã bổ sung nhận định này bằng cách nghiên cứu mối liên hệ giữa quyền tự chủ và hiệu quả làm việc của cán bộ tổ chức và phát hiện rằng người lao động ở các cấp độ phản ứng tích cực khi họ được trao quyền tự chủ và tương ứng là sự gia tăng động lực phụng sự công. Theo ông, việc trao quyền tự chủ cho công chức khiến họ thực hiện công việc tốt hơn và họ cũng phát hiện ra rằng những nhân viên cấp bậc càng cao khi được khuyến khích về quyền tự chủ sẽ có ảnh hưởng cao đến động lực phụng sự công của họ.
Khi cán bộ công chức được giao quyền tự chủ, họ sẽ ý thức được nâng cao trách nhiệm trong công việc đi kèm với sự chủ động trong việc phát huy các giải pháp để giải quyết công việc linh hoạt và hiệu quả cao. Khi hiệu quả cơng việc là tích cực, cán bộ cơng chức sẽ thỏa mãn nhu cầu khẳng định giá trị bản thân và khả năng cống hiến cho cộng đồng, từ đó nâng cao động lực phụng sự cơng để tiếp tục tư duy sáng tạo trong công việc.
Biến phụ thuộc là động lực phụng sự công
Động lực phụng sự công: theo nghiên cứu của perry (1996) đo lường sự hiện diện của PSM với 40 thang đo khác nhau được chia làm 6 nhóm yếu tố. kết quả cho thấy chỉ có 24/40 tổng số câu hỏi là có ý nghĩa thống kê và nằm trong 4 nhóm được gọi là là cấu trúc đo lường động lực phụng sự công 4D bao gồm:
Mong muốn tham gia vào các dịch vụ công. Thang đo giúp xác định động lực của người công chức tham gia vào các q trình hoạch định chính sách để đem lại giá trị cho toàn thể cộng đồng.
Sự gắn kết với các giá trị công. Thang đo nhằm đánh giá độ tin tưởng của công chức vào những giá trị cơng điển hình như sự bình đẳng, trách nhiệm, đạo đức cơng vụ hay sự quan tâm đến thế hệ tương lai.
Lòng trắc ẩn. Thang đo đo lường những phản ứng tâm lý của mỗi cá nhân đối với nhu cầu, hoàn cảnh của những đối tượng khác nhau trong xã hội.
Sự hy sinh của bản thân. Nhóm động cơ này là cần thiết bởi lẽ trong khu vực công, người lao động phải ý thức được việc đặt lợi ích cộng đồng làm ưu tiên hàng đầu trong các quyết định của bản thân.
Theo Mowday và cộng sự (1979), sự đồng nhất và sự tham gia tích cực của nhân viên với tổ chức là sức mạnh gắn kết cá nhân với tổ chức. Perry và Wise (1990), cho rằng cá nhân có nhiều khả năng để lựa chọn nghề nghiệp phục vụ các dịch vụ cơng khi họ ý thức cao về lợi ích cơng cộng. Perry (1996) phát triển them cam kết giá trị cơng khi họ ý thức cao về lợi ích cơng cộng. Perry (1996), phát triển them cam kết giá trị công gắn với mức độ cá nhân quan tâm, theo đuổi các giá trị trong tổ chức như bình đẳng, trách nhiệm, thế hệ tương lai và đạo đức. Sự gắn kết các giá trị công xuất phát từ niềm tin, lời nói và hành động thiết thực trong giải quyết công việc của cá nhân nhằm tạo ra các giá trị cơng phục vụ lợi ích cộng đồng và xã hội. Đồng thời, họ mong muốn được phát huy năng lực làm việc tạo ra các giá trị công trong tổ chức giúp tổ chức phục vụ nhân dân tốt hơn, đây cũng là vai trò quan trọng trogn việc thực hiện mục tiêu của tổ chức.
Ngoài ra, nghiên cứu của Buelens và Broeck (2007) đã chỉ ra rằng nhân viên trong khu vực cơng có động lực phụng sự công cao hơn khi làm việc trong mơi trường có tính hỗ trợ cao và khơng bị gị bó về phong cách làm việc, đồng thời có thể giúp họ cân bằng giữa mối quan hệ cơng việc – gia đình. Wight (2007) cũng chỉ ra rằng các khuyến khích bên trong đối với nhân viên trong tổ chức cơng mới chính là nhân tố tạo động lực, chứ khơng phải là khuyến khích bên ngồi như lương bổng. Wright và Pandey (2008) trong nghiên cứu của mình đã chỉ ra rằng động lực phụng sự cơng đến từ lịng trắc ẩn và mong muốn quên mình giúp đỡ mọi người, phục vụ lợi ích xã hội hoặc tham gia vào các dịch vụ cơng có ý nghĩa.
*Yếu tố: Vai trò người lãnh đạo
Giả thiết H1: Vai trị người lãnh đạo có tác động tích cực đến động lực phụng sự công của cán bộ, công chức đang làm việc tại UBND Quận 3.
*Yếu tố: Chính sách đãi ngộ
Giả thiết H2: Chính sách đãi ngộ có tác động tích cực đến động lực phụng sự cơng của cán bộ, công chức đang làm việc tại UBND Quận 3.
*Yếu tố: Cơng nhận sự đóng góp cá nhân
Giả thiết H3: Cơng nhận sự đóng góp cá nhân có tác động tích cực đến động lực phụng sự công của cán bộ, công chức đang làm việc tại UBND Quận 3.
*Yếu tố: Đồng nghiệp
Giả thiết H4: Đồng nghiệp có tác động tích cực đến động lực phụng sự côngcủa cán bộ, công chức đang làm việc tại UBND Quận 3.
*Yếu tố: Môi trường làm việc
Giả thiết H5: Mơi trường làm việc có tác động tích cực đến động lực phụng sự công của cán bộ, công chức đang làm việc tại UBND Quận 3.
*Yếu tố: Quyền tự chủ trong công việc
Giả thiết H6: Sự phù hợp với cơng việc có tác động tích cực đến động lực phụng sự công của cán bộ, công chức đang làm việc tại UBND Quận 3.
TĨM TẮT CHƯƠNG 2
Chương này trình bày các khái niệm về động lực phụng sự công, các thành phần của sự phụng sự công, tầm quan trọng của phụng sự cơng. Nghiên cứu đã trình bày tổng quan các nghiên cứu trên thế giới có liên quan đến đề tài, trình bày các yếu tố tác động đến động lực phụng sự công của nhân viên trong tổ chức, từ đó tác giả đề xuất giả thuyết nghiên cứu và mơ hình nghiên cứu.
CHƯƠNG 3
THIẾT KẾ NGHIÊN CỨU