CHƯƠNG 2 : CƠ SỞ LÝ THUYẾT VÀ MƠ HÌNH NGHIÊN CỨU
2.1 Cơ sở lý thuyết
2.1.2 Niềm tin vào lãnh đạo
2.1.2.1 Khái niệm niềm tin
Đã có nhiều nghiên cứu được thực hiện trong nhiều năm qua nhằm định nghĩa về niềm tin. Gabarro và ctg (1978) đã xác định niềm tin là "mức độ mà một người mong đợi khả năng xảy ra các hành vi, hành động tốt của của người khác". Trong khi Griffin và ctg (1967) đã xác định niềm tin là "có sự tin tưởng vào một ai đó hoặc một cái gì đó mà không đặt câu hỏi, nhằm đạt được mục tiêu mong muốn trong tình huống rủi ro". Chú ý đến mối quan hệ giữa niềm tin và rủi ro (sẵn sàng chấp nhận rủi ro), Griffin và ctg (1967) định nghĩa niềm tin là một người được ủy thác được thực hiện các hành động của người ủy thác. Dựa trên chiều hướng này, Mc Allister và ctg. (1995) đã định nghĩa niềm tin là “mức độ tự tin của một người, và sẵn sàng hành động trên cơ sở lời nói, hành động và quyết định của người khác. Chú ý đến sự nỗ lực để hiểu niềm tin và cách thức niềm tin được thể hiện, các học giả đã định nghĩa niềm tin khác nhau do sự khác biệt về hình thức (ví dụ: q trình, trạng thái và đặc điểm) và do mức độ khác biệt mà nó có thể tồn tại trong các tổ chức (cấp nhóm, cấp lãnh đạo, cấp tổ chức và cấp liên tổ chức). Điều đó dẫn đến sự hình thành niềm tin có thể được phân biệt, tùy thuộc vào mức độ nó tồn tại trong các tổ chức.
Niềm tin đã được xác định là một trong những cấu trúc được kiểm tra thường xuyên nhất trong tài liệu tổ chức ngày nay (Bunker và ctg, 2004) và vô số định nghĩa về niềm tin đã phát triển. Tùy thuộc vào ý định của nhà nghiên cứu, niềm tin đã được xem xét như một đặc điểm tương đối khơng thay đổi, một q trình hoặc một trạng thái nổi bật.
a- Niềm tin như một đặc điểm
Niềm tin như một đặc điểm đề cập đến các đặc điểm cá nhân thường không bị ảnh hưởng bởi mơi trường và do đó tương đối ổn định. Như một đặc điểm, niềm tin đã được mô tả như một sự khác biệt cá nhân được gọi là xu hướng tin tưởng. Các nhà nghiên cứu đã gợi ý rằng trong mỗi cá nhân, có một số mức độ tin cậy cơ bản mà cá
và có xu hướng chung để đưa ra những đóng góp tích cực về ý định của người khác (Rotter, 1954, 1967).
b- Niềm tin như một trạng thái nổi bật
Niềm tin cũng đã được khái niệm hóa như là một trạng thái nổi bật. Các trạng thái nổi bật đề cập đến nhận thức, động lực, hoặc trạng thái tình cảm thay đổi như một chức năng của các yếu tố theo ngữ cảnh, quá trình và kết quả (Marks và ctg, 2001). Từ quan điểm này, niềm tin được mô tả như một thái độ có thể phát triển theo thời gian và rất nhanh chóng (ví dụ: niềm tin nhanh chóng; Coppola và ctg 2004; Iacono và ctg 1997) dựa trên các yếu tố bối cảnh và nhu cầu. Xuất hiện như một trạng thái nổi bật, niềm tin được coi là cả nguyên nhân cũng như kết quả gần nhất tùy thuộc vào bối cảnh (Marks và ctg, 2001). Ví dụ, niềm tin vào lãnh đạo có thể được xem như là một khởi đầu cho giao tiếp, nhưng cũng có thể được xem như là một kết quả gần nhất của sự tương tác mà một thành viên cấp dưới hoặc thành viên trong nhóm với các nhà lãnh đạo nhóm hoặc tổ chức. Từ quan điểm của một trạng thái nổi bật, cho thấy niềm tin có thể được phát triển hoặc bị phá vỡ do tương tác và được liên kết trong các tình huống cụ thể. Chẳng hạn, một nhà lãnh đạo có thể được tin tưởng để đảm nhận cơng việc của người khác nhưng có thể khơng được tin tưởng về vấn đề đáp ứng thời hạn. Đây là một ví dụ về sự tin tưởng xuất hiện do những hành vi cụ thể trong quá khứ đến từ một số tình huống nhất định và có thể khó khăn hơn khi có áp lực thời gian.
c- Niềm tin như một quá trình
Niềm tin cũng có thể được xem là một q trình can thiệp thơng qua đó các hành vi, thái độ quan trọng khác và các mối quan hệ được củng cố hay suy yếu. Ví dụ, nhân viên có thể sẵn sàng giao tiếp với các nhà lãnh đạo, nhưng không có sự tin tưởng, giao tiếp này có thể bị hạn chế và tránh các thơng tin có thể gây rủi ro cho cá nhân.
Niềm tin không chỉ thay đổi xung quanh các trạng thái, đặc điểm, quá trình, mà nó cũng có thể tồn tại ở nhiều cấp độ khác nhau trong tổ chức. Niềm tin có thể tồn tại ở cấp độ nhóm (tức là giữa các thành viên trong nhóm), cấp lãnh đạo (tức là giữa thành viên trong nhóm và người lãnh đạo), cấp độ tổ chức (nghĩa là giữa các nhân viên và tổ
chức) và cấp độ liên tổ chức (tức là giữa các tổ chức). Đề cập lại ý tưởng rằng niềm tin được củng cố hoặc suy yếu do những kinh nghiệm, sự tương tác và bối cảnh trong đó mối quan hệ tồn tại, niềm tin có khả năng phát triển khác nhau trong mối quan hệ với các thành viên trong nhóm, trưởng nhóm và đối với tổ chức. Niềm tin không chỉ làm cho các thành viên tương tác thường xuyên hơn, những tương tác này có thể khác về cơ bản so với mối quan hệ tồn tại với các trưởng nhóm. Hơn nữa, nhân viên có khả năng phát triển thái độ tin tưởng (hoặc không tin tưởng) đối với tổ chức thông qua các diễn giải của họ về các chính sách và thủ tục trong tổ chức cũng như các tương tác của họ với đồng nghiệp và lãnh đạo. Trong khi thừa nhận tầm quan trọng của niềm tin vào lãnh đạo giữa các cấp và bài viết này chủ yếu sẽ tập trung vào sự tin tưởng tồn tại giữa một thành viên trong nhóm vào trưởng nhóm của anh ấy hay cơ ấy. Do đó, niềm tin vào lãnh đạo của nhân viên sẽ được thảo luận trong nghiên cứu này.
2.1.2.2 Niềm tin vào lãnh đạo
Các nhà lãnh đạo có thẩm quyền đưa ra các quyết định có ảnh hưởng đáng kể đến khả năng của nhân viên để đạt được các mục tiêu của họ (Bruke và ctg 2007). Theo đó, nhân viên có nhiều khả năng phát triển mối quan hệ tin cậy lẫn nhau với các nhà lãnh đạo quan tâm đến lợi ích tốt nhất của họ. Niềm tin vào các nhà lãnh đạo đề cập đến một trạng thái tâm lý khi đó một cá nhân chấp nhận đặt kỳ vọng vào thái độ hoặc hành vi tích cực của các nhà lãnh đạo của họ (Rousseau và ctg 1998; Yang và Mossholder 2010). Mức độ tin tưởng vào các nhà lãnh đạo chủ yếu bị ảnh hưởng bởi quan điểm của nhân viên về chất lượng của các mối quan hệ thành viên lãnh đạo (Blau, 1964). Nhân viên có thể phát triển một mức độ tin cậy cao hơn với các nhà lãnh đạo giữ lời hứa và hành xử nhất quán. Điều này là do các nhà lãnh đạo đạo đức thường tưởng thưởng và khích lệ cho hành vi đạo đức. Họ rõ ràng thông báo cho nhân viên về những kỳ vọng được mong đợi từ cơng việc của họ và tác động tích cực của những kỳ vọng đó cho hiệu quả làm việc tổ chức (Kalshoven và ctg, 2011; Simons, 2002). Khi cảm thấy được hỗ trợ và đối xử công bằng, nhân viên có nhiều khả năng tin tưởng vào lãnh đạo đạo đức hơn (Kalshoven và ctg, 2008). Với 294 mẫu phù hợp được phản hồi bởi
đạo đức (Kalshoven và ctg, 2011) đã chứng minh rằng nhận thức của nhân viên về vai trị lãnh đạo đạo đức đóng góp đáng kể vào niềm tin của nhân viên đối với các nhà lãnh đạo của họ. Hơn nữa, nhân viên thường xem các nhà lãnh đạo đạo đức là người lãnh đạo đáng tin cậy (Bandura 1977, 1986; Brown và ctg 2005). Theo đó, nhân viên có thể có mức độ tin tưởng cao hơn vào các nhà lãnh đạo ln có hành vi chuẩn mực trong tổ chức của họ. Kết quả nghiên cứu của Brown và ctg (2005) cho thấy rằng phong cách lãnh đạo đạo đức có tác động tích cực tới niềm tin tình cảm của người lao động và nhận thức của nhân viên về lãnh đạo đạo đức có thể nâng cao mức độ tin tưởng mà nhân viên có với nhà lãnh đạo.
2.1.2.3 Hành vi lệch chuẩn nơi làm việc
Hành vi lệch chuẩn nơi làm việc được định nghĩa là hành vi tự nguyện vi phạm các tiêu chuẩn, quy tắc, chính sách tổ chức, ảnh hưởng sự thịnh vượng của tổ chức hoặc các thành viên của tổ chức, hoặc cả hai (Robinson và Bennett, 1995).
Hành vi lệch chuẩn nơi làm việc cũng có thể được mơ tả là mong muốn có chủ ý hoặc khơng có chủ ý gây hại cho một tổ chức (Omar và ctg, 2011). Ví dụ về hành vi lệch chuẩn nơi làm việc bao gồm cả hai hành vi nhắm vào các tổ chức (ví dụ: trộm cắp, phá hoại, gây hấn, vắng mặt, bạo lực, đi làm muộn và ít nỗ lực vào cơng việc) và nhắm vào các cá nhân tại nơi làm việc, chẳng hạn như người giám sát hoặc đồng nghiệp (ví dụ: đem người khác ra làm niềm vui, chơi khăm, hành động thô lỗ, phân biệt dân tộc). Như là hành vi lệch chuẩn tại nơi làm việc đã được phát sóng và truyền thông trong nhiều năm qua (Kidwell và Martin, 2004). Rất khó đưa ra một ước tính chính xác về chi phí tổn thất của hành vi lệch chuẩn ở nơi làm việc, đặc biệt là khi trong số hành vi đó có nhiều hình thức lừa đảo cơng ty, nhân viên trộm cắp, bắt nạt và quấy rối, trả thù, ít nỗ lực trong công việc, sử dụng ma túy và rượu, bạo lực, và các biện pháp thực hiện để ngăn chặn và sửa chữa chúng. Tuy nhiên, tổng số ước tính hàng tỷ đơ la là bình thường (Bennett và Robinson, 2003). Lâu dần, hành vi lệch chuẩn nơi làm việc vẫn là một chủ đề bị lãng quên trong nghiên cứu tổ chức. Thay vào đó, các nhà nghiên cứu nhấn mạnh các hành vi như hành vi công dân tổ chức hoặc hiệu suất
sự chú ý sang nghiên cứu mức độ của các hành vi lệch chuẩn vì mức độ phổ biến ngày càng tăng và ảnh hưởng tiêu cực của chúng với tổ chức. Bennett và Robinson (2003) đã chỉ ra rằng sự tồn tại của ba xu hướng nghiên cứu riêng biệt: (a) nghiên cứu sự lệch chuẩn được khái niệm hóa như một phản ứng đối với kinh nghiệm tại nơi làm việc, (b) nghiên cứu kiểm tra lệch chuẩn như một sự phản ánh tính cách cá nhân của nhân viên, và (c) nghiên cứu điều tra sự lệch chuẩn là sự thích nghi với bối cảnh tại nơi làm việc. Một vài nghiên cứu đã đề xuất một loạt các lý do tại sao nhân viên tham gia vào hành vi lệch chuẩn. Điển hình là nghiên cứu về nhận thức công việc tiêu cực (Lee và Allen, 2002), nhận thấy sự bất công (Aquino và ctg, 1999), ảnh hưởng tiêu cực (Skarlicki và ctg, 1999), quy kết thù địch, sự giận dữ, thái độ trả thù (Douglas và Martinko, 2001). Những yếu tố này có liên quan tích cực đối với hành vi lệch chuẩn nơi làm việc (Skarlicki và ctg, 1999; Douglas và Martinko, 2001; Fox và ctg, 2001).
Robinson và Bennett (1995) đã sử dụng kỹ thuật chia tỷ lệ đa chiều để phân loại hành vi lệch chuẩn nơi làm việc. Có hai loại hành lệch chuẩn; hành vi lệch chuẩn định hướng hay nhắm vào tổ chức (hành vi lệch chuẩn với tổ chức) hoặc hành vi nhắm vào các thành viên của tổ chức (hành vi lệch chuẩn với người khác).
2.1.2.4 Hành vi lệch chuẩn với người khác (Interpersonal Deviance)
Hành vi lệch chuẩn với người khác (interpersonal deviance): là những hành vi gây hại từ nhỏ đến nghiêm trọng, nhắm đến các bên liên quan cụ thể như khách hàng và đồng nghiệp. Sự lệch chuẩn của người nhân viên là sự tự nguyện của nhân viên đó do thiếu động lực để tuân thủ các kỳ vọng về quy chuẩn của hoàn cảnh xã hội hoặc bị thúc đẩy vi phạm những mong đợi đó (Kaplan, 1975).
Ngồi ra, nó cịn là các hành vi sai trái trong đó nhân viên tham gia nhắm mục tiêu đến các cá nhân khác (ví dụ như bạo lực, tin đồn, trộm cắp từ các đồng nghiệp) (Berry và ctg, 2007).
Hành vi lệch chuẩn với người khác biểu thị qua các hành vi gây tổn hại cho các thành viên của tổ chức, chẳng hạn như làm tổn thương, chế nhạo đồng nghiệp, thái độ
trộm cắp của đồng nghiệp, phân cơng đổ lỗi cho đồng nghiệp, quấy rối tình dục và nói xấu về đồng nghiệp (Bennett và Robinson, 2000), cụ thể hơn:
(i) Hành vi lệch chuẩn trong chính trị - như là đồn thổi, bàn tán về đồng nghiệp, đổ lỗi cho đồng nghiệp thay vì chấp nhận trách nhiệm của mình khi thất bại, cạnh tranh theo cách khơng mang tính lợi ích chung và thiên vị.
(ii) Hành vi xâm hại cá nhân - như quấy rối tình dục, lạm dụng bằng lời nói, trộm cắp từ đồng nghiệp và gây nguy hiểm cho đồng nghiệp hoặc người khác.
Nhân viên mà có các hành vi như trên thường có hai đặc điểm quan trọng chung là: ý thức về quyền lợi (được phản ánh bởi sự thiếu tự kiềm chế trong việc đáp ứng công việc với đồng nghiệp hoặc đối với tình huống cơng việc) và quyền khai thác thông tin của người khác (ý thức về quyền lợi thường được kết hợp với việc bóc lột, nghĩa là, quyền lấy lợi ích của người khác vì lợi ích cá nhân của mình). Kết quả là những nhân viên này thường cư xử theo cách thức biểu thị sự tức giận, khinh thường và không tôn trọng người khác (Tourigny, 2004).
Hành vi lệch chuẩn lẫn nhau giữa đồng nghiệp cùng trong mơi trường làm việc có xu hướng gặp nhiều vấn đề liên quan đến căng thẳng, xuống tinh thần, tổn thương và giảm năng suất lao động, tốn thời gian làm việc, và tỷ lệ luân chuyển cao (O'Leary- Kelly và ctg, 1996), bị xúc phạm lòng tự trọng, nỗi sợ hãi ngày càng tăng lên và mất an tồn trong cơng việc, chịu đau đớn về mặt tâm lý và thể chất (Griffin và ctg, 1998).
2.1.2.5 Hành vi lệch chuẩn của nhân viên với tổ chức (Organizational Deviance)
Hành vi lệch chuẩn của nhân viên với tổ chức (Organizational Deviance): Hành vi lệch chuẩn của nhân viên với tổ chức có thể được định nghĩa là hành vi đã lệch khỏi các tiêu chuẩn và không đồng nhất với mong đợi của tổ chức đối với nhân viên trong cơng việc. Ngồi ra, hành vi lệch chuẩn cịn được hiểu là hành vi khơng tn thủ các tiêu chuẩn hoặc kỳ vọng khác ở rất nhiều mức độ từ ơn hịa đến cực đoan. Những hành vi như vậy gây thiệt hại cho tổ chức, và việc giảm các hành vi sai lệch ở mức tối thiểu là cần thiết cho một tổ chức lành mạnh.
Theo Robinson và Bennett (1995) giải thích cụ thể hơn:
(i) Hành vi lệch chuẩn trong sản xuất – như đi trể, về sớm, nghỉ quá nhiều, cố tình làm việc chậm và lãng phí tài nguyên.
(ii) Hành vị lệch chuẩn trong tài sản - chẳng hạn như phá hoại thiết bị, nói dối về giờ làm việc và trộm cắp từ công ty, chấp nhận việc đáp trả lại công ty.
Hành vi lệch chuẩn của công chức đối với tổ chức như vắng mặt và đi làm trễ mà khơng có sự xin phép thuộc về vấn đề nhân sự có thể ảnh hưởng đến tổ chức. Mặc dù có thể vắng mặt là một cơ chế đối phó giảm bớt căng thẳng và giúp khơi phục lại cơ thể và tinh thần của con người - trạng thái cân bằng, nhưng việc sử dụng quá mức của việc này có thể phản ánh sự thiếu cam kết của một tổ chức hoặc ý định không muốn làm việc của nhân viên. Hay như hành vi lệch chuẩn của công chức đối với tổ chức khác là phá hoại và trộm cắp, người nhân viên tự nguyện thực hiện hành vi có thể gây tổn hại cho hiệu quả làm việc chậm hơn, giải phóng sự tức giận, sự thất vọng của họ, hoặc tìm cách trả thù cá nhân khơng vì một lợi ích tập thể chung nào. Nhân viên trộm cắp có thể liên quan đến nhận thức về thiếu bồi thường thích đáng, họ có cảm giác được hưởng lợi khiến nhân viên tin rằng họ chỉ thực hiện quyền của mình khi họ đi chệch hướng từ các chuẩn mực tổ chức đối với việc xử lý tài sản tổ chức. Phá hoại và trộm cắp sẽ ngăn cản phúc lợi của tổ chức và tăng chi phí thay thế, sửa chữa. Nhân viên có hành vi lệch chuẩn so với các tiêu chuẩn quy định rõ ràng có thể là liên quan đến việc thiếu động lực làm việc, bắt buộc phải tuân theo hoặc do có động cơ cố ý phá