6. Kết cấu khóa luận tốt nghiệp
2.3 Các kết luận và phát hiện qua nghiên cứu thực trạng năng lực cạnh tranh của
tranh của Tổng Công ty Cổ phần Bia – Rƣợu – Nƣớc giải khát Hà Nội trên thị trƣờng nội địa
2.3.1 Thành cơng
Về sản phẩm
Habeco đã sở hữu cho mình những sản phẩm chủ lực như bia Trúc Bạch, bia Hà Nội… đặc biệt năm 2019, với sự ra đời của bộ đôi Hanoi Bold và Light cũng như diện mạo mới của những sản phẩm đã quen thuộc với người tiêu dùng, đã đánh dấu sự trở lại của Habeco trên thị trường. Sản phẩm mới được thiết kế với phong cách hiện đại, khỏe khoắn, thanh lịch với chất lượng được nâng cao cả về hương vị và màu sắc, phù hợp với phong cách sống mới, sơi động của giới trẻ.
Về tài chính
Tài chính của Tổng Cơng ty ổn định, khả năng quay vịng vốn tốt, khơng có nợ dài hạn là nền tảng vững chắc cho sự phát triển của công ty trong thời gian tới khi Habeco đang có nhiều dự định để triển khai.
Về công nghệ
Công nghệ sản xuất của công ty tương đối hiện đại, đáp ứng được nhu cầu hiện tại của người tiêu dùng về chất lượng cũng như là vỏ chai, bao bì, bảo quản sản phẩm, giữ nguyên được hương vị khi đến tay khách hàng.
Về nhân sự
Tổng Công ty sở hữu một đội ngũ nhân sự có năng lực, được tuyển chọn qua những tiêu chí rõ ràng, khắt khe. Các hoạt động tuyển dụng, bố trí, sử dụng, đào tạo, ln chuyển cơng tác và thực hiện chính sách đối với người theo đúng quy định của Bộ Luật Lao động và các quy chế, quy định nội bộ của công ty. Công ty luôn đảm bảo việc làm và bố trí cơng việc cho người lao động theo đúng giao kết hợp đồng lao động. Với nguồn nhân lực chất lượng, Habeco luôn nỗ lực đảm bảo thu nhập của người lao động, gắn mức lương với hiệu quả SXKD và theo đúng các quy chế, quy định nội bộ của Tổng Công ty. Đa số các cán bộ cơng nhân viên có niềm tin vào lãnh đạo, vào cơng ty để có thể cống hiến hết mình cho sự thành cơng và thất bại của Tổng Công ty.
Bên cạnh mức lương, Habeco luôn thực hiện tốt công tác chăm lo đời sống, sức khỏe, tinh thần của cán bộ cơng nhân viên, vì vậy tạo nên một tình cảm tốt đẹp giữa nhân viên và cơng ty như người trong gia đình. Đồng thời, Habeco còn rất chú trọng đến hoạt động đào tạo. Hàng năm, rất nhiều đối tượng ở các phòng, ban khác nhau được cử đi học hoặc được tiếp cận các phương thức đào tạo khác để được nâng cao trình độ chun mơn nghiệp vụ cũng như tích lũy thêm kinh nghiệm.
Về thị phần
Tổng Cơng ty đã tích cực tìm ra những hướng đi mới, những thị trường mới, và dần tiếp cận sâu hơn vào thị trường miền Trung và miền Nam để có thể cạnh tranh với các hãng khác như Sabeco, Hue Brewery… Habeco đã phân đoạn thị trường rõ ràng theo địa lí và thu nhập để có thể đưa ra các sản phẩm phù hợp hơn với nhu cầu của người tiêu dùng.
Để phát triển thương hiệu, Tổng Công ty xây dựng được một quy trình phát triển thương hiệu chi tiết và đầy đủ. Hệ thống nhận diện thương hiệu đã được triển khai đến tất cả thành viên của công ty tạo một sự đồng bộ và hình ảnh đẹp trong mắt nhân viên và khách hàng góp phần xây dựng một thương hiệu chuyên nghiệp và ấn tượng sâu sắc trong tâm trí người tiêu dùng.
2.3.2 Hạn chế
Tài chính
Tuy hoạt động tài chính tương đối ổn định nhưng các khoản chi phí cho đầu tư cịn bị hạn chế.
Nhân sự
Bộ máy nhân sự của cơng ty có những điểm sáng như năng lực, trình độ cũng như hoạt động đào tạo được tổ chức thường xuyên. Tuy nhiên các hoạt động quản lý nhân sự vẫn chịu ràng buộc của rất nhiều văn bản, giấy tờ, thủ tục phức tạp dẫn đến gây khó khăn trong hoạt động phát triển của Tổng Công ty, cũng như ảnh hưởng đến tinh thần làm việc của cán bộ công nhân viên trong công ty.
Về vấn đề tạo động lực cho người lao động, thu nhập bình quân của cán bộ công nhân viên trong công ty khá cao so với mặt bằng chung, tuy nhiên, các chế độ lương, thưởng luôn phải sửa đổi và điều chỉnh để phù hợp với khả năng kinh doanh của DN cũng như đảm bảo được lợi ích của nhân viên trong Habeco. Các hoạt động phúc lợi vẫn chưa thu hút được nhiều các đối tượng trong công ty tham gia.
Điều kiện làm việc ở một số phân xưởng nhà máy vẫn cịn thiếu thốn, do sự hạn chế về kinh phí có thể ảnh tưởng tới năng suất lao động và chất lượng sản phẩm.
Công nghệ sản xuất: Năng lực triển khai đầu tư, đổi mới cơng nghệ cịn chậm nên việc triển khai các kế hoạch nâng cấp, mở rộng năng lực chưa đáp ứng được như tiến độ dự kiến
Về sản phẩm: Sự sụt giảm doanh số tiêu thụ của cơng ty có thể bị chịu sự tác động mạnh mẽ của nhiều yếu tố như mơi trường, khí hậu, thu nhập người tiêu dùng tăng dẫn tới sản phẩm của Habeco khơng cịn đáp ứng được nhu cầu của họ. Phân khúc khách hàng chính của Habeco đối tượng khách hàng bình dân với hương vị quen thuộc và giá rẻ, trong khi đó, nhu cầu của khách hàng dần thay đổi hướng tới dòng bia cao cấp hơn có giá cả phù hợp với chất lượng đã đẩy những sản phẩm “bình dân” của Tổng Cơng ty ra khỏi “sân chơi”. Mặc dù Habeco đã có những động thái quảng cáo, truyền thơng, khuyến mại tích cực cho sản phẩm bia chai 450ml nhưng cũng không giúp Habeco giữ được khách hàng trung thành với sản phẩm này khi xu hướng của các DN khác đang tập trung vào thị trường chai 330ml. Nguồn nguyên liệu của công ty đều là nguyên liệu tốt nhập từ các quốc gia trên thế giới nên chi phí đầu vào của DN bị đội giá lên nhiều lần do ảnh hưởng của ngoại tệ, thuế… Bao bì sản phẩm cũng là một vấn đề cịn yếu của cơng ty. Tuy đã có sự thay đổi diện mạo nhưng những sản phẩm của Habeco vẫn chưa được nhiều khách hàng yêu thích và nhớ tới.
Hoạt động Marketing: chiến lược marketing là một trong những mảng còn yếu của Tổng Công ty
- Về thị trường: Thị phần của Habeco có sự giảm sút, đây là một tín hiệu đáng lo ngại. Trong khi đó, các đối thủ của Tổng Công ty vẫn đang tiếp tục mở rộng thị phần của mình, điển hình là Sabeco khi DN này đang lên kế hoạch mở rộng sân chơi của mình ra miền Bắc, nơi là thị trường chính của Habeco. Nếu Tổng Cơng ty khơng thay đổi thì thị phần tại miền Bắc sẽ ngày càng bị thu hẹp và mất dần vào tay ĐTCT.
- Về phân phối: Mạng lưới phân phối của Habeco còn yếu, các kế hoạch mở rộng thị trường ra khu vực phía Bắc vẫn chưa được triển khai. Tuy hệ thống phân phối của Habeco có mặt ở cả ba miền Bắc, Trung, Nam nhưng vẫn chỉ tập trung ở một vài khu vực cụ thể, trong khi đó, các ĐTCT khác, đặc biệt là Sabeco lại có hệ thống phân phối phủ rộng toàn quốc. Trong giai đoạn 2018 – 2020, Habeco áp dụng chiến lược chính là duy trì thị phần chứ khơng phải là mở rộng thị phần điều này gây khó khăn cho Tổng Cơng ty trong cạnh tranh ngay trên sân nhà khi các ĐTCT đang tấn công giành giật thị trường.
- Về phát triển thương hiệu: Tuy Logo của Habeco được áp dụng cho tồn hệ thống các cơng ty con thay vì mỗi cơng ty có một Logo riêng như trước đây, hệ thống nhận diện thương hiệu của Tổng Cơng ty cịn mờ nhạt, khá rườm rà và khó nhớ. Năm 2019, Habeco đã thay bộ nhận diện thương hiệu nhưng vẫn chưa đưa vào triển khai rộng rãi. Hoạt động truyền thông thương hiệu của Tổng Công ty vẫn chưa mạnh mẽ, tần suất chưa cao, mức độ tiếp xúc với người tiêu dùng thấp. Vì vậy, hình ảnh thương hiệu của Habeco đang dần mờ nhạt và không tiếp cận được với các khách hàng trẻ.
2.3.3 Nguyên nhân
Về tài chính: Hoạt động tài chính của cơng ty do có sự can thiệp của nhà nước nên các khoản chi phí để đầu tư vẫn cịn hạn chế. Vấn đề này ảnh hưởng đến hoạt dộng phát triển sản phẩm, nâng cao NLCT cũng như khả năng tăng doanh thu, lợi nhuận của Tổng Công ty.
Về nhân sự: Các hoạt động quản lý nhân sự của Habeco do đây vẫn là một DN chịu sự quản lý của nhà nước, chịu ràng buộc của rất nhiều văn bản, giấy tờ, thủ tục phức tạp dẫn đến gây khó khăn trong hoạt động phát triển. Nhiều quyết định về nhân sự không được thực hiện theo đúng kế hoạch như số lượng người cần tuyển, chất lượng và vị trí cần tuyển gây khó khăn cho cơng tác nhân sự. Bên cạnh đó, kinh phí hạn chế dẫn đến điều kiện làm việc tại một số phân xưởng, nhà máy cịn thiếu thốn, góp phần tác động xấu đến hoạt động SXKD của Tổng Công ty.
Về công nghệ sản xuất: Để thay đổi và nâng cao trình độ KHCN và máy móc thì DN cần có một nguồn tài chính dồi dào cũng như những chính sách dài dạn để dần dần phát triển công nghệ sản xuất, trong khi hầu như dây chuyền công nghệ sản xuất của Habeco đều được nhập khẩu từ nước ngồi, do đó với vấn đề chưa đáp ứng hết
được các điều kiện, Tổng Công ty vẫn chưa thể thay thế hết các dây chuyền, thiết bị cũ thành mới.
Về sản phẩm: Sự thay đổi trong nhu cầu của người tiêu dùng tác động khá lớn đến doanh thu tiêu thụ sản phẩm của Habeco, họ dần hướng tới những sản phẩm nằm trong phân khúc cao cấp thay vì gắn bó với những sản phẩm “bình dân” của Tổng Cơng ty; Chi phí đầu vào của Tổng Công ty bị đội giá do chênh lệch tỷ giá khi phải nhập các nguyên liệu sản xuất từ nước ngoài.
Về hoạt động Marketing:
- Đối với thị trường: Cơng tác marketing cịn chưa hiệu quả do tài chính hạn chế nên đầu tư vào marketing còn thấp, đội ngũ marketing chưa nhanh nhẹn, linh hoạt, vẫn còn bị động, chưa nhanh chóng bắt kịp được thơng tin thị trường. Trong khi đó, mức dộ cạnh tranh trên thị trường ngày càng trở nên khắc nghiệt.
- Đối với việc phân phối sản phẩm: Hệ thống phân phối của Tổng Công ty mới được triển khai chưa lâu nên cần thời gian để rút ra những kinh nghiệm phát triển bền vững. Mạng lưới phân phối của Habeco tập trung chủ yếu ở miền Bắc và một vài các tỉnh miền Trung. Do vấn đề chi phí nên nhiều kế hoạch mở rộng thị trường vào miền Nam bị hạn chế.
CHƢƠNG 3: CÁC ĐỀ XUẤT VÀ KIẾN NGHỊ VỚI VẤN ĐỀ NÂNG CAO NĂNG LỰC CẠNH TRANH CỦA TỔNG CÔNG TY CỔ PHẦN BIA – RƢỢU
– NƢỚC GIẢI KHÁT HÀ NỘI TRÊN THỊ TRƢỜNG NỘI ĐỊA