Hình 2 .1 Sơ đồ bộ máy tổ chức
Hình 2.10 Khung cấp bậc của Tập đoàn Việt Úc
Cấp 1-4: Không làm công tác quản lý
Cấp 5-6: Quản lý nhóm, phịng, tổ ở mức độ đơn giản hơn
Cấp 7-8-9: Quản lý nhóm, phịng, tổ ở mức độ cơng việc khó, phức tạp, đơng nhân viên
Trường hợp đặc biệt: khơng làm cơng tác quản lý nhưng có bằng cấp, tay nghề chun mơn cao, đóng góp lớn cho Cơng ty, kinh nghiệm chun sâu trong lĩnh vực đặc thù thì cũng có thể là nhân viên cấp 5,6,7.
Phương pháp xác định cấp bậc: Dựa trên Phương Pháp 3P: Position, People, Performance
Position (Vị trí): Bộ khung của vị trí, dựa vào sơ đồ tổ chức của Công ty People (Con người): Nền tảng, Bằng cấp, Tố chất
Performance (Hiệu quả): Thâm niên, Kinh nghiệm, Hiệu quả công việc Nguyên tắc xét cấp bậc: Dựa trên 2 nguyên tắc
Công bằng: Từng cá nhân được đánh giá, so sánh trong cùng 1 Công ty, trong
cùng 1 ngành dọc để đảm bảo tính cơng bằng
Minh bạch: Việc đánh giá được thực hiện cơng khai bởi các cấp có thẩm quyền
2.2.5. Đánh giá về quản trị nguồn nhân lực tại Công ty.
* Ưu điểm
- Về cơ cấu tổ chức:
Hiện tại công ty đang hoạt động ở giai đoạn 1 theo lộ trình của chiến lược sản xuất kinh doanh. Theo cơ cấu dự kiến nhân sự ban đầu, giai đoạn này khi vào hoạt động yêu cầu tổng nhân sự lên tới 200 lao động. Tuy nhiên đến cuối năm 2020, tổng nhân sự của công ty là 73 lao động. Nguyên nhân do ảnh hưởng của dịch bệnh Covid -19 đã làm cản trở kế hoạch sản xuất kinh doanh của công ty, thị trường tiêu thụ sản phẩm bị thu hẹp, các chi phí cho hoạt động chung tay phịng chống dịch là một khoản chi phí đáng kể trong hồn cảnh kinh doanh của doanh nghiệp gặp khó khăn ngay từ
những ngày đầu sản xuất. Trước tình hình đó lãnh đạo cơng ty đã thay đổi chiến lược tuyển dụng và quản lý nhân sự đảm bảo các điều kiện:
+ Đáp ứng kế hoạch sản xuất trong điều kiện ảnh hưởng của dịch bệnh
+ Đảm bảo sắp xếp đủ việc làm và thu nhập ổn định cho 100% lao động hiện có + Giảm tối đa nhu cầu tuyển dụng để đảm bảo không ảnh hưởng đến các khoản chi trả cho người lao động trong cơ cấu nguồn tài chính chi cho hoạt động quản trị nguồn nhân lực.
- Về tuân thủ pháp luật: Công ty luôn chấp hành tốt các quy định của pháp luật về đảm bảo chế độ người lao động, đảm bảo mơi trường làm việc an tồn, tạo cảm giác yên tâm cho người lao động
- Về các chính sách nhân sự: Cơng ty đã có các chính sách nhân sự cho hầu hết các khía cạnh nhân sự như lương, thưởng, chế độ phúc lợi ngồi lương, chính sách nghỉ phép, nghỉ việc riêng... các chính sách có ngun tắc áp dụng, đối tượng áp dụng, người thực hiện, các quy định rõ ràng, cụ thể và phù hợp với điều kiện sản xuất kinh doanh của công ty, phù hợp với nhu cầu của người lao động.
- Trả công cho người lao động: Các chế độ trả công cho người lao động có sự phân loại các đãi ngộ theo từng nhóm lao động, gắn với mục tiêu của người lao động nên hiệu quả chưa cao, chưa khuyến khích người lao động phấn đấu để học tập, nghiên cứu và nâng cao trình độ.
- Đào tạo phát triển nhân viên: Hàng năm công ty đã thường xuyên tổ chức các trương trình đào tạo nhằm nâng cao năng lực, kinh nghiệm, kỹ năng cho người lao động, các nội dung đào tạo khá rõ ràng, cụ thể đối tượng đào tạo cũng có sự lựa chọn đêr đáp ứng nhu cầu của người lao động và nhu cầu về nhân sự của cơng ty.
- Đánh giá nhân viên: Quy trình đánh giá nhân viên khá bài bản, mỗi vị trí cơng việc đều có bảng đánh giá KPI với chỉ tiêu rõ ràng, cụ thể.
Nhìn chung, Cơng ty TNHH Việt Úc – Quảng Ninh đã có một chiến lược quản trị nguồn nhân lực tương đối bài bản, bao gồm các hoạt động tuyển dụng, đào tạo phát triển, trả công người lao động, đánh giá nhân viên... được hoạch và triển khai rõ ràng, cụ thể.
* Hạn chế
Bên cạnh những thành tựu nổi bật trong công tác quản trị nguồn nhân lực thì VUQN cịn tồn tại một số vấn đề hạn chế cần được khắc phục.
- Về cơ cấu tổ chức: Cơ cấu tổ chức của cơng ty hiện nay cịn trống các vị trí quản lý quan trọng như các trưởng phịng, phó phịng để hỗ trợ giám đốc điều hành trong việc quản lý đội nhóm, phịng ban. Đồng thời lực lượng lao động dưới 35 tuổi của công ty chiếm tỉ lệ lớn tuy nhiên tỉ lệ người lao động dưới độ tuổi này hay có xu hướng nghỉ việc. Cơ chế ràng buộc giữa người lao động và Công ty nhiều khi chưa chặt chẽ nhiều lao động sau khi có kinh nghiệm đã chủ động chuyển sang doanh nghiệp khác để tìm kiếm cơ hội khác tốt hơn. Các vị trí cơng việc chưa được mơ tả cụ thể, rõ ràng để có căn cứ xác định nhu cầu tuyển dụng hiệu quả.
- Cơng tác tuyển dụng: Mặc dù đã có quy trình tuyển dụng khá bài bản, tuy nhiên chưa có chính sách thu hút người lao động nên việc tuyển dụng các vị trí u cầu trình độ, chun mơn cao cịn gặp nhiều khó khăn, bên cạnh đó cơng tác phân tích cơng việc triển khai chưa được hiệu quả.
- Công tác đào tạo: Khi lao động được tuyển dụng xong sẽ tới bước được đào tạo. Khi học với các giáo viên dạy lý thuyết trên nhà điều hành rất nhiệt tình, tận tâm, có trình độ tốt tuy nhiên phương pháp giảng dạy chưa hiệu quả, chưa phù hợp với trình độ nhận thức của từng đối tượng lao động khác nhau.
- Công tác đánh giá nhân viên: Hàng năm có triển khai đánh giá nhân viên bằng công cụ KPI nhưng về cơ bản vẫn mang nặng tính hình thức, chưa thực sự hiệu quả.
- Bộ phận quản lý nhân sự của cơng ty mới chỉ có một cán bộ phụ trách chun môn, chưa được đào tạo chuyên sâu về quản lý nhân sự nên các kỹ năng xử lý công việc đối với lĩnh vực nhân sự còn hạn chế.
- Hàng năm chưa có đánh giá thực trạng và hiệu quả sử dụng nguồn nhân lực; thiếu các nội dung chủ yếu của lập kế hoạch nhân lực như thiết kế và phân tích cơng việc, đánh giá nhu cầu, dự báo nguồn nhân lực.
81
CHƯƠNG 3
ĐỀ XUẤT GIẢI PHÁP HOÀN THIỆN CHIẾN LƯỢC QUẢN TRỊ NGUỒN NHÂN LỰC TẠI CÔNG TY TNHH VIỆT ÚC - QUẢNG NINH.
3.1. Quan điểm quản trị nguồn nhân lực của Công ty TNHH Việt Úc – QuảnNinh trong thời gian tới. Ninh trong thời gian tới.
Nguồn nhân lực là yếu tố hàng đầu trong sự phát triển và tồn tại của Công ty. Nhận thức rõ vấn đề trên, Công ty luôn chú trọng phát triển nguồn nhân lực và coi nguồn nhân lực là tài sản quý giá nhất mang lại thành công cho Công ty. Việc xây dựng chiến lược phù hợp dể duy trì và phát triển nguồn nhân lực là một trong những ưu tiên hàng đầu.
Quan điểm 1: Phát triển nguồn nhân lực phải được nhân viên nhận thức sâu
sắc và có sự thống nhất thực hiện của cán bộ, lãnh đạo. Quản trị nguồn nhân lực cần coi trọng các nguyên tắc
-Phải coi chiến lược quản trị nguồn nhân lực là một nội dung quan trong trong chiến lược kinh doanh của Công ty.
-Xây dựng chiến lược quản trị nguồn nhân lực dựa trên điều kiện thực tế, môi trường hoạt động của tổ chức và việc thực thi chiến lược đó phải được đảm bảo bằng sự cam kết của toàn tổ chức.
Quan điểm 2: Quản trị nguồn nhân lực phải là sự kết hợp thống nhất giữa năng
lực cá nhân với sự phát triển của doanh nghiệp. Xác định rõ trách nhiệm cá nhân trong việc phát triển năng lực của bản thân, sự tiến bộ của mỗi cá nhân và sự phát triển của tổ chức có mỗi quan hệ biên chứng với nhau. Quản trị nguồn nhân lực không phải là hoạt động một chiều của lãnh đạo công ty hay mong muốn của cá nhân, mà phải dựa trên nguyên tắc tơn trọng nhu cầu của cá nhân và tính thống nhất của tổ chức đó là: Mọi thành viên trong Cơng ty đều bình đẳng và đều có khả năng phát triển khơng ngừng; mỗi thành viên đều có giá trị riêng, do đó mỗi con người là một cá nhân cá thể khác với người khác và đều bình đẳng trong việc phát triển nhân cách, trình độ chun mơn. Họ đều bình đẳng trong sự đóng góp phát huy trí tuệ, sáng kiến vì mục tiêu chung; lợi ích của các thành viên và mục tiêu hoạt động của Cơng ty có sự gắn kết với nhau, phải bảo đảm hài hịa giữa lợi ích chung và lợi ích riêng.
Quan điểm 3: Cần tập trung nâng cao chất lượng nguồn nhân lực không những
trước mắt mà cọn định hướng cho tương lai. Theo đó, quản trị nguồn nhân lực không chỉ phục vụ việc thực thi các mục tiêu trước mắt, mà còn phải đảm bảo tính kế thừa tổng thể tổ chức, phát triển sự nghiệp, phát triển cá nhân.
Quan điểm 4: Quản trị nguồn nhân lực cần được thực hiện đồng bộ, bài bản
trên tất cả các mặt công tác. Đảm bảo phát huy hiệu quả tối đa các giá trị của sự phát triển. Đồng thời, giảm thiểu khả năng một mặt công tác yếu kém, gây hệ lụy lây truyền tới các mặt công tác khác.
3.2. Định hướng chiến lược quản trị nguồn nhân lực của công ty TNHH Việt Úc– Quảng Ninh đến năm 2025. – Quảng Ninh đến năm 2025.
Nhằm đáp ứng kế hoạch sản xuất, kinh doanh của của Công ty đến năm 2025. Trong thời gian tới, Cơng ty TNHH Việt Úc – Quảng Ninh đính hướng quản trị nguồn nhân lực theo hướng tập trung tuyển dụng nguồn lao động có chất lượng tay nghề cao. Song song với việc tuyển dụng thêm, có chính sách đào tạo lao động cũ để đảm bảo cho mục tiêu hoạt động và kinh doanh.
Bảng 3.1. Kế hoạch nhu cầu về số lượng lao động của công ty
STTLoại lao độngSố lao động
năm 2025
Khu vực hành chính và quản lý chung
1 Quản lý chung: Ban giám đốc 5
2 Kế toán, Kinh doanh 6
3 Thủ quỹ, văn thư, quản lý nhân sự 3
4 Kỹ sư môi trường 3
5 Công nhân tạp vụ, vệ sinh 3
Khu vực sản xuất
1 Kỹ sư nuôi trồng thủy sản 8
2 Kỹ sư sinh hóa 3
3 Cơng nhân ni tơm 60
4 Cơng nhân thu hoạch, đóng gói 20
5 Cơng nhân cơ khí 2
6 Cơng nhân điện 5
7 Cơng nhân vận hành các trạm xử lý nước thải 3
8 Bảo vệ 5
Dự kiến tổng số lao động của Công ty TNHH Việt Úc – Quảng Ninh đến năm 2025 là 126 lao động, trình độ học vấn được cải thiện cụ thể: Lãnh đạo các phịng có trình độ Đại học trở lên đúng chuyên ngành.
Nâng bậc thợ, thu hút công nhân kỹ thuật tay nghề cao, đáp ứng nhiệm vụ sản xuất kinh doanh ứng dụng công nghệ hiện đại.
Bên cạnh đó, cần hồn thiện mơ hình cơ cấu tổ chức hoạt động ới sự phân định rõ ràng về chức năng, nhiệm vụ giữa các vị trí, phịng, ban, bộ phận. Từng bước nghiên cứu để thiết lập và triển khai các nền tảng quản trị nhân sự tại Công ty theo định hướng chung.
- Xây dựng chiến lược quản trị nguồn nhân lực song song và hỗ trợ hiệu quả chiến lược kinh doanh.
- Hồn thiện các chương trình nâng cao chất lượng lao động như: Tăng cường thu hút nguồn nhân lực chất lượng cao, tổ chức đào tạo huấn luyện nâng nhận thức, bồi dưỡng về chuyên môn, kỹ năng làm việc. Tổ chức sắp xếp lại nhân sự, đồng thời xây dựng chính sách phù hợp với từng vị trí cơng việc để kiện tồn lại bộ máy nhân sự.
- Xây dựng các cơ chế chính sách ưu đãi phù hợp để tạo động lực, khuyến khích người lao động học tập, nghiên cứu nâng cao năng lực, trình độ chun mơn, kỹ năng tay nghề.
- Làm tốt công tác chăm lo sức khỏe, đời sống cho người lao động, tăng cường tổ chức các hoạt động tập thể tạo sự gắn kết, mơi trường làm việc đồn kết, năng động, quan tâm thực hiện tốt các chính sách liên quan đến quyền lợi người lao động và chấp hành quy định của pháp luật về bảo hiểm, bảo hộ hộ lao động, tiền lương…
- Giữ gìn và phát huy thế mạnh văn hóa doanh nghiệp tạo niềm tin, sư tự hào cho người lao động, nâng cao vị thế giá trị doanh nghiệp trên thị trường.
Mục tiêu về sản xuất kinh doanh
Để hiện thực hóa khát vọng “Nâng Tầm Tơm Việt” và “Chinh Phục thị trường Quốc Tế”, Tập đoàn Việt Úc đã đầu tư vào các Khu Phức Hợp Nuôi và Sản Xuất Tôm
Công Nghệ Cao tại các tỉnh thành trọng cả nước như Bạc Liêu cho khu vực miền Tây, Bình Định cho khu vực Miền Trung và Quảng Ninh cho khu vực miền Bắc.
- Xây dựng khu thuần dưỡng tôm bố mẹ, sản xuất tôm giống sạch bệnh, kháng bệnh; xây dựng khu ni tơm trong nhà kính sản xuất tơm thương phẩm thâm canh công nghệ cao; xây dựng khu điều hành quản lý, văn phịng giao dịch sản phẩm, khu chế biến tơm, khu nhà tập thể cơng nhân và chun gia có trình độ kỹ thuật cao trong và ngồi nước.
- Xây dựng khu sản xuất sản phẩm có chất lượng cao, đảm bảo các tiêu chuẩn để xuất khẩu trực tiếp ra các thị trường lớn như EU, Mỹ, Nhật Bản,... tạo ra vùng nguyên liệu tập trung để xuất khẩu, góp phần tăng nhanh kim ngạch xuất khẩu thủy sản cho Quảng Ninh. Ngồi ra cịn cung cấp sản phẩm cho thị trường trong nước như các Công ty, nhà máy chế biến của tỉnh Quảng Ninh cũng như toàn quốc, cung cấp tôm giống cho người nuôi trong vùng;
- Sản xuất tôm giống 3 tỷ con/năm.
- Năng suất nuôi tôm thương phẩm khoảng 100-300 tấn/ha mặt nước nuôi/năm tương đương 5.800 -17.400 tấn/năm.
- Chế biến tôm đông lạnh với công suất: 10 tấn/ngày, tương đương 3.000 tấn/năm bao gồm tôm đông lạnh cấp đông dạng block và tôm đông lạnh cấp đơng dạng rời;
Theo đó, Lãnh đạo cơng ty cần có quan điểm và nhận thức sâu sắc về vai trò và tầm quan trọng của lực lượng lao động, từ đó xây dựng, điều chỉnh các chính sách, quy định nhân sự phù hợp với sự phát triển của công ty và thực trạng thị trường lao động tại từng thời điểm nhằm duy trì và phát triển nguồn nhân lực, đáp ứng nhu cầu của kế hoạch sản xuất, kinh doanh.
3.3. Giải pháp hoàn thiện chiến lược quản trị nguồn nhân lực Cơng ty TNHH Việt Úc – Quảng Ninh.
3.3.1. Nhóm giải pháp hồn thiện cơng tác thu hút, tuyển dụng
Nâng cao chất lượng nguồn nhân lực thông qua tuyển dụng, tiết kiệm chi phí đào tạo lại nhân lực sau khi tuyển dụng, tuyển dụng được nguồn nhân lực có trình độ chun mơn cao, ý thức trách nhiệm tốt, gắn bó lâu dài cùng sự phát triển của công ty.
3.3.1.1.Giải pháp hồn thiện việc bố trí cơng việc
Để có được hiệu quả cao trong sử dụng nguồn nhân lực các nhà quản trị nguồn nhân lực cần phải hiểu rõ kỹ năng, năng lực của từng cá nhân để bố trí đúng người đúng việc. Tác giả đề xuất quy trình bố trí cơng việc của người lao động trong công ty như sau:
Bước 1: Đối sốt định biên từng vị trí tại các đơn vị trực thuộc và lao động thực tế tại các đơn vị, phân tích và đánh giá để có cơ sở bố trí lại cơng việc cho tồn bộ lao động trong công ty.
Bước 2: Xây dựng lại bảng mô tả cơng việc cho các vị trí cơng việc sau khi đối chiếu, bố trí lại cơng việc cho các vị trí chức danh phù hợp với khả năng, năng lực