1.1- THẤT BẠI CỦA UNILEVER
Một cuộc điều tra gần đây do Euromonitor International – hãng chuyên nghiên cứu về thị trường và người tiêu dùng – tiến hành cho thấy, chỉ tính riêng trong năm ngoái, thị trường hàng tiêu dùng có tăng cường dưỡng chất vitamin, giảm cholesterol và hỗ trợ giảm cân… đã đạt 253 tỷ USD và dự báo đến năm 2012, con số này có thể đạt đến 407 tỷ USD.
Trong những năm gần đây, Unilever thường xuyên làm buồn lòng các cổ đông: nhiều chỉ số kinh doanh đã cho thấy hãng đang thua kém hai đối thủ của mình là Nestle và Proter&Gamble.
Bên cạnh đó, các cổ đông của Unilever còn lo lắng một điều rằng tập đoàn đang từng bước thua trận ngay trên “sân nhà”- thị trường Tây Âu - nơi vẫn đem lại hơn ½ doanh thu cho cả tập đoàn.
Những người đứng đầu của Unilever - Niall Fitzerald và Antony Burgmans - cho rằng nguồn gốc vấn đề nằm ở chỗ các chi nhánh địa phương được trao cho quá nhiều quyền hành. Các chuyên gia tiếp thị luôn tự mình quyết định chiến lược quảng bá hay đường hướng phát triển cho thương hiệu mới tại địa phương của họ. Kết quả là hãng có đến 30 phương án thiết kế mẫu mã và 48 công thức khác nhau cho chỉ một sản phẩm, như trường hợp đã từng xảy ra với sáp lăn Rexona.
Tuy nhiên, những động thái này không cứu được tập đoàn, cũng như không giúp gì được cho Fitzerald và Burgmans. Năm 2004, cả hai đều phải từ nhiệm. Nhà lãnh đạo duy nhất được bầu lên đã đi đến kết luận là thất bại không phải do sự thiếu hoàn thiện của bộ máy điều hành,quản lý,mà nằm ở chỗ sản phẩm đã không còn được người tiêu dùng quan tâm.
Unilever đã chậm chân hơn các đối thủ cạnh tranh khi đặt cược vào các thực phẩm dinh dưỡng, nhưng lại là doanh nghiệp đầu tiên nghĩ tới việc đưa những yếu tố có lợi cho sức khỏe vào tất cả các sản phẩm của mình. Tuy nhiên, khi Unilever hướng đến khái niệm Vitality (sức sống) như sự mở đầu cho dòng sản phẩm có lợi cho sức khỏe, thì trên thị trường đã có rất nhiều công ty đi trước trong việc “lành mạnh hóa” sản phẩm của mình. Ví dụ Danone, công ty sữa chua của Pháp, đã kịp lồng ghép thông điệp này vào tất cả các nhãn hiệu sữa của mình, hay Nestle với nước uống tinh khiết Nestle Pure Life và bữa điểm tâm Nestle Fitness, hoặc Procter&Gamble với dầu gội dưỡng tóc bằng thảo dược Herbal Essence. Để vượt qua đối thủ cạnh tranh, Unilever phải đưa ra được điều gì đó làm người tiêu dùng thực sự quan tâm, thích thú. Một số người cho rằng ý tưởng về Vitality không có gì xuất sắc trong khi lãnh đạo của Unilever nghĩ rằng các đối thủ đi trước chỉ bổ sung “sức khỏe” vào một vài sản phẩm nào đó của họ thị không khó để chiếm được thị trường. Và Unilever vẫn bước tiếp con đường này và yếu tố Vitality sẽ được lông ghép trong toàn bộ 400 thương hiệu hiện nay của tập đoàn.
1.2 BÀI HỌC KINH NGHIỆM
Vấn đề nghiên cứu phát triển và đổi mới là vấn đề trọng tâm. Các công ty đa quốc gia nhận ra rằng nếu họ không phát triển những sản phẩm và dịch vụ mới thì họ phải cải thiện các sản phẩm và dịch vụ hiện có.
Thu nhập tăng đi cùng với chất lượng cuộc sống ngày càng nâng cao, người tiêu dùng ngày càng đòi hỏi nhiều hơn những lợi ích nhận được trong sản phẩm mà họ sử dụng. Đối với ngành thực phẩm, cải tiến sản phẩm sao cho ngày càng ngon hơn là chưa đủ mà còn phải bổ dưỡng và có lợi cho sức khỏe của người tiêu dùng.
Trong thị trường, người tiên phong bao giờ cũng có ưu thế về sự mới lạ và hấp dẫn người tiêu dùng. Nếu không là người đầu tiên thì cũng chỉ nên là người