bình phương F Sig. Giữa các nhóm 0,563 3 0,188 0,765 0,515 Trong nhóm 43,202 176 0,245 Tổng 43,765 179 Trình độ học vấn Tổng bình phương Df Trung bình bình phương F Sig. Giữa các nhóm 0,827 2 0,413 1,704 0,185 Trong nhóm 42,938 177 0,243 Tổng 43,765 179 Thâm niên cơng tác Tổng bình phương Df Trung bình bình phương F Sig. Giữa các nhóm 0,240 2 0,120 0,489 0,614 Trong nhóm 43,525 177 0,246 Tổng 43,765 179 Thu nhập hàng tháng Tổng bình phương Df Trung bình bình phương F Sig. Giữa các nhóm 0,197 3 0,066 0,265 0,851 Trong nhóm 43,569 176 0,248 Tổng 43,765 179
(Nguồn: Kết quả xử lí số liệu SPSS)
Kết quả kiểm định ANOVA:
Về độ tuổi: Từ bảng kết quả ta thấy, giá trị Sig = 0,515 > 0.05, vì thế với độ tin cậy 95% chưa có cơ sở bác bỏ giả thuyết H0, có nghĩa là khơng có sự khác biệt trong đánh giá động lực làm việc của người lao động theo độ tuổi.
Về trình độ học vấn: Giá trị Sig = 0,185 > 0.05, vì thế với độ tin cậy 95% chưa có cơ sở bác bỏ giả thuyết H0, có nghĩa là khơng có sự khác biệt trong đánh giá về động lực làm việc của người lao động thuộc các trình độ học vấn khác nhau.
Về thâm niên công tác: Giá trị Sig = 0,614 > 0.05, vì thế với độ tin cậy 95% chưa có cơ sở bác bỏ giả thuyết H0, có nghĩa là khơng có sự khác biệt trong đánh giá về động lực làm việc của người lao động có thâm niên làm việc khác nhau.
Về thu nhập: Giá trị Sig = 0,851 > 0.05, vì thế với độ tin cậy 95% chưa có cơ sở bác bỏ giả thuyết H0, có nghĩa là khơng có sự khác biệt trong đánh giá về động lực làm việc của người lao động thuộc các nhóm thu nhập hàng tháng khác nhau.
2.4. Đánh giá chung về động lực làm việc của người lao động tại Công ty Cổphần Vinatex Phú Hưng phần Vinatex Phú Hưng
Dựa vào các kết quả phân tích, ta có thể kết luận rằng phần lớn người lao động đồng ý với chính sách tạo động lực tại cơng ty. Kết quả nghiên cứu cho thấy mối quan hệ khá chặt chẽ giữa các nhóm nhân tố tạo động lực làm việc. Kết quả phân tích nhân tố khám phá EFA cho ra 7 nhóm nhân tố tác động đến động lực làm việc của người lao động tại Công ty Cổ phần Vinatex Phú Hưng, bao gồm: (1) Lương, thưởng và phúc lợi, (2) Đặc điểm công việc, (3) Phong cách lãnh đạo, (4) Văn hóa cơng ty, (5) Đồng nghiệp, (6) Đào tạo và thăng tiến, (7) Điều kiện làm việc. Kết quả kiểm tra sự tương quan, cả 7 nhân tố trên đều có sự tương quan với nhân tố động lực làm việc nên đủ điều kiện để kiểm định hồi quy. Kết quả hồi quy tuyến tính cho thấy các nhân tố giải thích được 70,1% sự biến thiên của bộ dữ liệu, phần còn lại là do sai số và các yếu tố khác. Kết quả kiểm định các giả thuyết của mơ hình hồi quy đa biến thì nhân tố “Phong cách lãnh đạo” có ảnh hưởng lớn nhất đến động lực làm việc của người lao động, tiếp theo là “Điều kiện làm việc”, “Lương thưởng phúc lợi”, “Đặc điểm công việc”, “Đào tạo và thăng tiến”, “Văn hóa cơng ty” và nhân tố có ít ảnh hưởng nhất là
“Đồng nghiệp”. Chính vì vậy Cơng ty cần có những chính sách tạo động lực phù hợp và quan tâm, chú trọng hơn nữa trong công tác tạo động lực làm việc cho người lao động.
Q trình phân tích về động lực làm việc tại Cơng ty Cổ phần Vinatex Phú Hưng đã rút ra một số ưu điểm và hạn chế sau:
Ưu điểm
Qua quá trình điều tra và phân tích cho thấy cơng ty đã làm tốt cơng tác tạo động lực cho nhân viên trong công ty. Hầu hết các thang đo đều được nhân viên đánh giá cao. Điều này đã thể hiện sự cố gắng và nỗ lực của ban lãnh đạo cũng như tồn thể nhân viên cơng ty.
Chính sách lương thưởng của công ty phần nào đã thể hiện được sự cơng bằng, hợp của các chính sách, nhìn chung người lao động cảm thấy hài lòng với những chế độ phúc lợi mà công ty đưa ra.
Công việc được phân chia hợp lý và phù hợp với khả năng của từng nhân viên. Nhờ đó đã tạo được động lực làm việc giúp cho người lao động ngày càng cố gắng phấn đấu phát triển hơn nữa trong cơng việc, qua đó cho thấy sự ghi nhận những đóng góp của người lao động đã được cơng ty thể hiện tốt qua chính sách lương, thưởng và phúc lợi.
Sự quan tâm, hỗ trợ, chỉ dẫn nhiệt tình, tận tâm người lao động thể hiện qua phong cách đạo của cơng ty, cùng với đó cấp trên luôn thể hiện sự công bằng trong công việc, và luôn biết cách động viên khuyến khích người lao đơng khi phê bình và xử lí đúng đắn, mang tính xây dựng cao.
Mơi trường làm việc năng động tạo nên văn hóa cơng ty, đã tạo động lực làm việc cho người lao động, thể hiện qua yếu tố người lao động tự hào là cán bộ, công nhân viên của công ty.
Mối quan hệ giữa các đồng nghiệp hịa đồng, thân thiện, ln sẵn sàng giúp đỡ lẫn nhau, và chia sẻ kinh nghiệm trong quá trình làm việc giúp giảm đi những áp lực, căng thẳng trong công việc.
Công ty cũng đã thực hiện tốt công tác đào tạo và phát triển nghề nghiệp, ln khuyến khích và tạo nhiều cơ hội phát triển nghề nghiệp cho người lao động.
Trang thiết bi, máy móc phục cho cơng việc được trang bị đầy đủ, góp phần cho q trình thực hiện cơng việc của người lao động tốt hơn.
Hạn chế
Ngồi những điểm mạnh trên cơng ty vẫn cịn tồn tại những mặt hạn chế sau:
Về điều kiện làm việc, với đặc thù là nhà máy sản xuất với khối lượng công việc lớn liên quan tới chỉ, sợi vải nên khơng khí làm việc thường xun có nhiều bụi vải, bụi chỉ, cũng như ảnh hưởng khơng tốt đến sức khỏe của người lao động, cùng với đó là do tính chất cơng việc nên khó tránh khỏi tiếng ồn phát từ máy móc, thiết bị phục vụ cho quá trình sản xuất. Đây là một vấn đề mà ban lãnh đạo công ty luôn quan tâm và tạo khơng ít điều kiện để cải thiện môi trường làm việc một cách tốt nhất.
Về phong cách lãnh đạo, một bộ phận người lao động cho rằng lãnh đạo của mình chưa có đủ năng lực, chun mơn, đây là một hạn chế mà cơng ty cần phải có biện pháp khắc phục kịp thời chất lượng của đội ngũ lao động quản lí.
Cơng ty thực hiện khá tốt nghĩa vụ của mình trong việc trả lương, thưởng và đảm bảo phúc lợi cho người lao động. Tuy nhiên, các ý kiến đánh giá đạt đến mức đồng ý chưa cao, vẫn còn một bộ phận khá lớn cơng nhân khơng hài lịng với mức lương mà họ nhận được so với kết quả thực hiện cơng việc, và cho rằng chính sách trả lương của cơng ty chưa thể hiện sự cơng bằng, hợp lí.
Sự phối hợp giữa các cơng đoạn trong q trình làm việc của những người lao động vẫn chưa thực sự chặt chẽ.
Hiệu quả của q trình đào tạo khơng cao, kết quả thực hiện cơng việc sau đào tạo của người lao động có cải thiện nhưng khơng nhiều. Chính vì vậy cơng ty cần xem xét lại công tác đào tạo cho người lao động có thật sự có hiệu quả hay khơng và cần có những chương trình, lớp đào tạo phù hợp với nhu cầu, như vậy mới tăng được sự hứng thú, học hỏi trong quá trình làm việc của người lao động.
CHƯƠNG 3: GIẢI PHÁP NÂNG CAO ĐỘNG LỰC LÀM VIỆC CHO NGƯỜI LAO ĐỘNG TẠI CÔNG TY CỔ PHẦN
VINATEX PHÚ HƯNG 3.1. Định hướng
3.1.1. Định hướng phát triển của công ty trong thời gian tới
Việc đặt ra các phương hướng cũng như chiến lược phát triển trong tương lai có vai trị rất quan trọng và được xem là kim chỉ nam xuyên suốt quá trình hoạt động kinh doanh của mỗi doanh nghiệp. Với sự cạnh tranh gay gắt của thị trường dệt may hiện nay, việc đề ra chính sách phù hợp, mục tiêu phát triển cụ thể, rõ ràng lại càng quan trọng hơn bao giờ hết. Nhận thấy tầm quan trọng đó Cơng ty Cổ phần Vinatex Phú Hưng đã đặt ra những định hướng cho công ty trong thời gian tới cụ thể như sau:
Kinh doanh sáng tạo, quan tâm đẩy mạnh thương mại điện tử, linh hoạt trong việc đối lưu về thương mại hàng hóa với các nước xuất khẩu hàng dệt may trên cơ sở tổng hợp, cập nhật các hiệp định thương mại Việt Nam – Liên minh kinh tế Á Âu, Việt Nam – Hàn Quốc, Việt Nam – EU…
Hiện đại hóa thiết bị, cơ sở vật chất theo công nghệ 4.0, định hướng giảm chi phí sản xuất, thân thiện với mơi trường, tăng năng lực cạnh tranh của công ty.
Quản trị nhân sự lao động theo hướng thông minh, tinh gọn, nhưng vẫn đạt hiệu quả, đảm bảo nguồn lực cho phát triển nhanh và bền vững.
Tiến hành đẩy mạnh quá trình sản xuất kinh doanh đạt năng suất, hiệu quả cao, từng bước mở rộng quy mô sản xuất, tạo công ăn việc làm cho người lao động góp phần cải thiện, nâng cao đời sống vật chất lẫn tinh thần cho người lao động.
3.1.2. Định hướng về vấn đề tạo động lực cho người lao động tại Công ty Cổphần Vinatex Phú Hưng phần Vinatex Phú Hưng
Việc tạo ra và duy trì được một nguồn nhân lực đảm bảo mục tiêu, kế hoạch đề ra cũng như gắn bó và cống hiến hết mình vì sự phát triển của cơng ty là một điều hết sức quan trọng. Do đó, cơng tác tạo động lực làm việc cho mỗi người lao động là vấn đề vô cùng cần thiết. Định hướng tạo động lực làm việc cho lao động tại công ty được
dựa trên cơ sở tạo động lực trong từng khía cạnh cụ thể có liên quan trực tiếp tới cơng việc và cuộc sống của người lao động, cụ thể như sau:
Xây dựng môi trường làm việc hòa đồng, thân thiện, gắn kết giữa các nhân viên với nhau, giúp người lao động cảm thấy thoải mái hơn trong q trình cơng tác tại công ty. Nâng cao tinh thần trách nhiệm, công bằng của ban lãnh đạo, tạo mối quan hệ tốt hơn giữa người lao động với ban lãnh đạo.
Cơng ty tiếp tục duy trì các chính sách về việc cung cấp trang thiết bị, cơng nghệ, máy móc và đảm bảo an tồn trong lao động, cung cấp đầy đủ các thiết bị và phương tiện bảo hộ lao động.
Cải thiện và nâng cao trình độ, năng lực của người quản lí về mọi mặt, thể hiện sự chuyên nghiệp, hiểu rõ được tâm tư, nguyện vọng của cấp dưới, kịp thời giải quyết những khó khăn cũng như kịp thời đáp ứng được những mong muốn phù hợp của cơng nhân để có thể tạo động lực làm việc tốt nhất cho người lao động.
Tuyển dụng được một đội ngũ nhân lực với chất lượng và tay nghề cao, có hứng thú và niềm đam mê với cơng việc, năng động và thích nghi tốt với hồn cảnh làm việc mới, có định hướng muốn cống hiến lâu dài cho công ty.
Tổ chức các lớp đào tạo kiến thức chuyên sâu, kĩ năng làm việc cho người lao động, liên kết với các trường dạy nghề, các cơ sở đào tạo để nâng cao kiến thức, tay nghề cho đội ngũ lao động, tạo cơ hội cho những nhân viên giỏi được phát triển năng lực của bản thân và mở rộng cơ hội thăng tiến cho những nhân viên có nhiều đóng góp cho cơng ty.
Đảm bảo sự cơng bằng, tương xứng với năng lực trong việc trả lương, thưởng cho nhân viên, xây dựng chế độ phúc lợi hợp lí, ngồi ra việc khen thưởng không phải lúc nào cũng liên quan đến vật chất, những lời nói động viên, khuyến khích của ban lãnh đạo làm cho nhân viên cảm thấy được ghi nhận và được coi trọng.
3.2. Giải pháp nâng cao động lực làm việc cho người lao động tại Công ty Cổ phần Vinatex Phú Hưng
Từ định hướng của Công ty trong thời gian tới và dựa trên cơ sở số liệu thu thập được cùng với kết quả nghiên cứu của đề tài “Phân tích các nhân tố ảnh hưởng đến
động lực làm việc của người lao động tại Công ty Cổ phần Vinatex Phú Hưng”, cũng như qua quá trình thực tập tại cơng ty, tác giả đề xuất một số giải pháp để nâng cao động lực làm việc cho người lao động tại cơng ty như sau:
3.2.1. Giải pháp về quản lí và lãnh dạo
Theo như kết quả nghiên cứu thì nhân tố phong cách lãnh đạo là một trong ba nhân tố có ảnh cao nhất đến động lực làm việc của người lao động tại cơng ty, các tiêu chí liên quan đến yếu tố phong cách lãnh đạo được người lao động đánh giá khá cao cho thấy ban lãnh đạo công ty luôn thể hiện sự quan tâm, nhiệt tình chỉ dẫn cấp dưới, cơng nhận những đóng góp của người lao động và thể hiện sự tôn trọng cấp dưới trong cơng việc, cùng với đó lãnh đạo thể hiện sự khéo léo trong việc phê bình, xử lí vi phạm mang tính xây dựng cao và ln đảm bảo tính cơng bằng trong cơng việc, bảo vệ quyền lợi hợp lí cho người lao động. Lãnh đạo là người quản lí tập thể bằng quyền lực và uy tín. Vì vậy, để nhân viên thực sự khâm phục, người lãnh đạo cần phải phát huy tối đa năng lực và chuyên mơn của mình. Tuy nhiên để tạo động lực làm việc cho nhân viên tốt hơn nữa, ban lãnh đạo công ty cần:
Ban lãnh đạo công ty cần xây dựng cho mình hình tượng gương mẫu, làm việc có kỷ luật, đặt lợi ích chung lên lợi ích cá nhân, đây là một trong những động lực thúc đẩy, khuyến khích nhân viên nổ lực phấn đấu.
Đào tạo đội ngũ quản lí, đội ngũ nhân viên kỹ thuật có tay nghề cao và có khả năng truyền đạt tốt, thấu hiểu được những khó khăn của người lao động. Nhân viên kỹ thuật là những người làm việc trong khu vực sản xuất trực tiếp, có nhiệm vụ hướng dẫn những cơng nhân mới vào hoặc những cơng nhân có tay nghề chưa cao làm đúng theo quy trình, theo đúng chỉ tiêu hiệu suất và chất lượng. Để nâng cao được chất lượng đội ngũ nhân viên kỹ thuật công ty nên mở những khóa đạo tạo chun mơn, nghiệp vụ bên cạnh bài thi kiểm tra tay nghề để chuyển vị trí từ cơng nhân lên nhân viên kỹ thuật mà cơng ty đang thực hiện. Những khóa học này không những đào tạo được khả năng truyền đạt của nhân viên kỹ thuật mà còn khắc phục những điểm yếu trong cách cư xử với công nhân mới, tạo nên được một mơi trường làm việc thân thiện, có sự đồng cảm và thấu hiểu giữa những người quản lý và cơng nhân mới.
Để giúp nhân viên có được sự cân bằng giữa cơng việc và cuộc sống thì ban lãnh đạo công ty cần quan tâm và chia sẻ với nhân viên về những vấn đề cá nhân, cần biết được nhân viên của mình gặp phải những khó khăn gì trong cơng việc cũng như trong cuộc sống và từ đó có biện pháp giúp đỡ kịp thời. Sự thấu hiểu càng cao thì hiệu quả quản lý càng cao, có như vậy thì mới phát huy hết khả năng của nhân viên và mang lại hiệu quả công việc cho cơng ty. Tránh tình trạng cấp trên giao quá nhiều việc cho người lao động cùng một lúc khiến họ cảm thấy căng thẳng và chán nản dẫn đến tình trạng bỏ việc.
Cần tổ chức nhiều hơn nữa những cuộc họp, thùng thư góp ý, để lắng nghe những chia sẻ, thắc mắc hoặc những phản hồi khơng tích cực từ phía người lao động về cách làm việc của chính mình, từ đó người lãnh đạo xem xét và tự sửa đổi.
3.2.2. Giải pháp về điều kiện làm việc