1.3.1 Xác định nhu cầu tuyển dụng
Trước khi đưa ra yêu cầu tuyển dụng nhân sự chính thức, người quản lý phải xác định chính xác nhu cầu tuyển dụng của doanh nghiệp. Định biên lao động trong từng bộ phận xem xét có thực sự phải tuyển thêm hay không. Các nhu cầu này có thể xuất phát từ nhiều nguyên nhân, chẳng hạn như nhằm thay thế nhân viên thuyên chuyển, thay thế nhân viên nghỉ thai sản hay cần thêm nhân viên trong thời kỳ cao điểm của sản xuất.
Sau khi xác định được nhu cầu tuyển dụng, tiếp theo là hình thành nhu cầu tuyển dụng thông qua mô tả vị trí cần tuyển,yêu cầu về công việc, đặc điểm của ứng viên, và các kế hoạch sau khi tuyển được người thích hợp.
Tuyển dụng thay thế: Thay thế nhân viên xin thôi việc, bị sa thải, hoạt động
tuyển dụng phải được thực hiện nhanh chóng để đảm bảo tính liên tục của công việc. Do thường có sức ép từ cấp trên đòi hỏi có ngay nhân viên thay thế, phòng quản lý nhân lực dễ có nguy cơ không đảm bảo chất lượng trong quá trình tuyển dụng nhân lực cho ví trí đó. Thay thế tạm thời nhân viên đi vắng, bị bệnh… với hợp đồng lao động có thời hạn. Thay thế nhân viên được thăng chức, thuyển chuyển hoặc nghỉ hưu… Hoạt động này cần phải được chuẩn bị trước một khoảng thời gian, tốt nhất là trước khi nhân viên cũ rời khỏi chức vụ vì nhân viên cũ có thể giúp đỡ, hướng dẫn nhân viên trong việc mới hoà nhập với công việc mới đảm bảo quá trình thực hiện công việc sau này.
Tuyển dụng ứng phó: Hoạt động này thường diễn ra khi doanh nghiệp nhận
được khối lượng công việc lớn trong một khoảng thời gian nhất định. Để đảm bảo tiến độ sản xuất, doanh nghiệp sẽ cần tuyển dụng lao động trong khoảng thời gian đó. Cũng có thể tuyển dụng ứng phó trong trường hợp doanh nghiệp cần một vị trí nhân viên tạm thời, ví dụ nhân viên tiếp thị trong giai đoạn đầu sản phẩm mới tung ra thị trường. Hình thức này cũng chứa đựng rủi ro vì nhân viên sẽ thiếu động lực làm việc cũng như trình độ chuyên môn đảm bảo cho năng lực cạnh tranh của doanh nghiệp.
Tuyển dụng ngẫu nhiên: Hoạt động này thường xuất phát từ một yêu cầu xin
việc của một ứng viên có tiềm năng lớn, của một nhân viên đang làm việc cho đối thủ cạnh tranh, cho khách hàng, cho nhà cung cấp. Đôi khi nhu cầu tuyển dụng của doanh nghiệp lại ngẫu nhiên trùng hợp với yêu cầu tuyển dụng của doanh nghiệp.
Tuyển dụng dự án: Hoạt động này đi đôi với một dự án hay một chương trình
của doanh nghiệp tạo ra nhu cầu lao động. Ví dụ một kế hoạch tiếp thị sang thị trường nước ngoài hay một dự án công nghệ cao đòi hỏi phải tìm được nguồn lực tốt.
Tuyển dụng thường niên: Hoạt động này phụ thuộc vào ngân sách và kế hoạch
quản lý dự trù nguồn nhân lực. Ở một số tập đoàn lớn, thường lượng ngân sách giữa các giám đốc khu vực và tổng giám đốc thường bao gồm cả dự trù nhân lực và chi phí nhân lực. Kế hoạch này được thiết lập trên cơ sở các hoạt động trong năm tiếp theo, ước tính lượng nhân viên sẽ thôi việc, số vắng mặt hay được nghỉ chế độ thai sản.
Việc tuyển dụng cũng diễn ra theo phương thức không chính thống. Nhiều chủ doanh nghiệp tuyển dụng thêm các nhân viên khi gặp họ trong quá trình làm việc. Trình độ của các nhân viên này do vậy được người chủ doanh nghiệp nắm bắt rõ hơn.
1.3.2. Lập kế hoạch tuyển dụng
Lập kế hoạch tuyển dụng có vai trò quan trọng, nó là định hướng cho tương lai giúp xác định nhu cầu về nguồn lực con người của tổ chức, giúp tổ chức có sự chủ động trong việc tìm thêm nhân tài cho các vị trí công việc. Lập kế hoạch tuyển dụng càng chi tiết, càng rõ ràng thì cơ hội tuyển chọn được nhân tài càng cao, chất lượng nhân sự càng đáp ứng nhu cầu của tổ chức.
Lập kế hoạch được thực hiện thông qua việc xác định của: Nguồn tuyển dụng, phương pháp tuyển dụng và thời gian tuyển dụng.
1.3.2.1. Nguồn tuyển dụng
Để tuyển được đủ số lượng và chất lượng người lao động ở các vị trí công việc thì việc hiểu được các nguồn tuyển dụng là một điều hết sức quan trọng. Nguồn tuyển dụng hiện nay được chia thành 2 nguồn chính đó là nguồn bên trong và nguồn bên ngoài
a. Nguồn bên trong
Nguồn bên trong chính là nguồn tuyển dụng tồn tại ngay trong chính doanh nghiệp của bạn, thông qua nhân viên tự ứng cử hoặc là thông qua sự đề bạt từ cấp trên. Vị trí cần thiết hoặc đang bị bỏ trống sẽ được điền khuyết bởi một người hiện đang làm việc trong chính doanh nghiệp,tổ chức. Chiêu mộ từ các vị trí: Công nhân, nhân viên, quản lý cấp thấp, quản lý cấp trung.
Cách thức tuyển mộ từ bên trong
Phương pháp thu hút thông qua bản thông báo tuyển mộ, đây là bản thông báo về các vị trí công việc cần tuyển người. Bản thông báo này được gửi đến tất cả các nhân viên trong tổ chức. Thông báo này bao gồm các thông tin về nhiệm vụ thuộc công việc và các yêu cầu về trình độ cần tuyển mộ.
Phương pháp thu hút thông qua sự giới thiệu của cán bộ công nhân viên trong tổ chức. Qua kênh thông tin này chúng ta có thể phát hiện được những người có năng lực phù hợp với yêu cầu của công việc, một cách cụ thể và nhanh.
Phương pháp thu hút căn cứ vào các thông tin trong “Danh mục các kỹ năng”, mà các tổ chức thường lập về từng cá nhân người lao động, lưu trữ trong phần mềm nhân sự của các tổ chức. Trong bảng này thường bao gồm các thông tin như: các kỹ năng hiện có, trình độ giáo dục, quá trình làm việc đã trải qua, kinh nghiệm nghề nghiệp và các yếu tố liên quan khác đến các phẩm chất cá nhân người lao động cần tuyển
Ưu điểm
Các ứng viên được thử thách về lòng trung thành, thái độ làm việc và tinh thần trách nhiệm.
Tiết kiệm chi phí. Tiết kiệm thời gian.
Tổ chức có đủ thông tin để đánh giá ứng viên.
Nhanh chóng thích nghi với công việc và môi trường làm việc.
Kích thích, động viên các nhân viên hiện tại làm việc tích cực, sáng tạo để đạt hiệu suất cao cũng như họ sẽ ít có khả năng rời bỏ công ty.
Nhược điểm
Với một tổ chức đang trên đà mở rộng quy mô thì cung nội bộ sẽ trở nên thiếu hụt. Nó dẫn đến việc nhân viên được thăng tiến khi họ chưa sẵn sàng làm việc ở vị trí mới vì họ ở vị trí cũ chưa đủ lâu để có đủ kinh nghiệm.
Tạo ra hiệu ứng gợn sóng. Tức là, khi một vị trí trống được điền khuyết từ bên trong, vị trí trống thứ hai được tạo ra và nếu vị trí trống mới này cũng được điền khuyết từ bên trong thì vị trí trống khác sẽ xảy ra.
Kiềm chế sự đa dạng về lực lượng lao động trong tổ chức.
Tạo ra sức ì, sự xơ cứng do thói quen làm việc với công việc cũ. Sự thiên vị có thể xảy ra.
Những ứng viên giỏi có thể được nhà giám sát giữ lại thay vì đề bạt cho vị trí khác.
b. Nguồn bên ngoài
Nguồn bên ngoài là là những người đến tham gia ứng tuyển (những sinh viên mới tốt nghiệp từ các trường đại học, cao đẳng, trung học và dạy nghề; những người trong thời gian thất nghiệp, bỏ việc cũ; những người đang làm việc tại các tổ chức khác). Khi tiếp xúc với nguồn nhân lực này, công ty sẽ có cơ hội tiếp xúc được với sự đa dạng về cả chất lượng và số lượng. Chiêu mộ rất nhiều nguồn khác nhau: các ứng viên tự nộp đơn, bạn bè của nhân viên, nhân viên các tổ chức khác, nhân viên cũ của tổ chức, lao động thất nghiệp.
Các phương thức tuyển dụng bên ngoài
Phương pháp thu hút thông qua sự giới thiệu của cán bộ nhân viên trong tổ chức. Phương pháp không chính thức (tham khảo ứng viên) còn được gọi là quảng cáo truyền miệng rất nhanh chóng, hiệu quả và ít tốn kém. Khi có thông tin công ty muốn tuyển dụng, các nhân viên trong công ty có thể giới thiệu những người quen, họ có khuynh hướng giới thiệu những người có khả năng, thích hợp nhất cho công việc. Một số tổ chức dùng cách này và sau đó thưởng cho nhân viên khi giới thiệu được ứng viên giỏi.
Các phương pháp chiêu mộ thông thường: Truyền thông, quảng cáo, Internet (đăng thông tin trên các website tìm việc), thông qua trung gian môi giới như các tổ chức tìm việc, hội chợ việc làm. Phương pháp này đòi hỏi công ty, tổ chức khi đăng quảng cáo phải thu hút các ứng viên bằng cách tạo ra ấn tượng tốt hoạc viễn cảnh bằng cách nhấn mạnh thuận lợi và lợi ích cụ thể của công việc.
Chiêu mộ nhóm mục tiêu: chiêu mộ từ các trường đại học, chiêu mộ các nhân viên lớn tuổi.
Chiêu mộ từ các trường đại học: áp dụng cho công ty quy mô lớn và có nhu cầu về nhân viên cơ bản được đào tạo. Nó có chi phí trung bình và có một lượng ứng viên tham gia đông đảo.
Chiêu mộ các nhân viên lớn tuổi: các tổ chức xem những nhân viên lớn tuổi có giá trị bởi những kỹ năng của họ, lịch trình làm việc linh hoạt, động lực cao, trung thành và có khả năng giám sát những nhân viên trẻ tuổi một cách nhất quán. Tuy nhiên, khi sử dụng phương pháp này cần đề cập đến kinh nghiệm và sự trưởng thành, cơ hội xây dựng nghề nghiệp thứ hai.
Phương pháp phổ biến nhất hiện nay: Thông qua Website, mạng xã hội, các trang tìm kiếm việc làm online.
Ưu điểm
Đây là những người được trang bị kiến thức tiên tiến và có hệ thống. Những người này thường có cách nhìn mới đối với tổ chức.
Họ có khả năng làm thay đổi cách làm cũ của tổ chức mà không sợ những người trong tổ chức phản ứng.
Tránh xảy đến việc xung đột về tâm lý như chia bè phái, gây mâu thuẫn của những người cũ.
Thay đổi được chất lượng lao động.
Tránh sự nhầm lẫn đi cùng với hiệu ứng gợn sóng.
Đáp ứng được các mục tiêu mới và đối phó với nhu cầu phát triển nhanh chóng. Có thể tiết kiệm chi phí đào tạo khi thuê những nhân viên giàu kinh nghiệm từ các công ty khác, như vậy có thể giảm thiểu nhu cầu về các chương trình đào tạo và
phát triển toàn diện.
Nhược điểm
Tốn chi phí và thời gian cho việc chiêu mộ (vì thị trường bên ngoài lớn hơn và khó tiếp cận hơn nguồn nội bộ) và hướng dẫn nhân viên thích nghi với môi trường mới.
Chiêu mộ bên ngoài quá nhiều sẽ không khuyến khích hay gây tâm lí thất vọng cho nhân viên hiện tại vì nó giảm thiểu cơ hội thăng tiến của họ trong tổ chức.
Cần có thời gian để xác định điểm mạnh yếu, sự trung thực của nhân viên mới. Sự cạnh tranh của thị trường về loại ứng viên cần tuyển.
Các nhân viên mới có thể là những người giỏi về chuyên môn nhưng khả năng nhảy việc cũng rất cao nếu không có chế độ tốt để duy trì nhân lực nếu muốn thuê một cách lâu dài.
Để thu hút các nguồn nhân lực ứng tuyển thì đòi hỏi người tuyển dụng phải đưa ra một bản mô tả công việc cụ thể, nêu rõ các nội dụng của công việc cần tuyển để sàng lọc những ứng viên có thể đáp ứng yêu cầu công việc trên. Vậy bản mô tả công việc là gì?
“Bản mô tả công việc là một văn bản viết giải thích những nhiệm vụ, trách nhiệm, điều kiện làm việc và những vấn đề liên quan đến một công việc cụ thể”.
Sự cần thiết của bản mô tả công việc
Bản mô tả công việc giúp nhà tuyển dụng giảm thiểu thời gian sàng lọc hồ sơ ứng viên. Hướng đến những ứng viên phù hợp nhất đối với công việc.
Bản mô tả công việc giúp người quản lý có cơ sở giao việc, theo dõi tiến độ, tuyển dụng, đào tạo và đánh giá hiệu quả công việc của nhân viên.
Bản mô tả công việc giúp ứng viên tự đánh giá mức độ phù hợp trước khi ứng tuyển vào vị trí công việc.
Bản mô tả công việc là cơ sở để nhân viên hiểu rõ mục tiêu, chức năng nhiệm vụ, yêu cầu công việc và những quyền hạn, trách nhiệm có được khi đảm nhiệm vị trí.
Bản mô tả công việc có thể tiến hành theo 4 bước: lập kế hoạch, thu thập thông tin, viết lại và phê chuẩn.
Bước 1. Lập kế hoạch
Việc chuẩn bị tốt dẫn tới kết quả tốt. Giai đoạn chuẩn bị cần phải xác định các trách nhiệm chính và công tác kiểm tra đánh giá?
Công việc đó nhằm đạt được cái gì? (Nhiệm vụ)
Người đảm đương công việc đó cần phải nỗ lực như thế nào? (Trách nhiệm) Kết quả công việc được đánh giá như thế nào? (Kiểm tra)
Bước 2. Thu thập thông tin
Điều quan trọng là thu thập thông tin đầy đủ để đặt công việc vào một hoàn cảnh có liên quan đến các công việc khác trong cơ cấu tổ chức và thông báo về các mối quan hệ có liên quan. Vị trí công việc được miêu tả rõ nhất bằng sơ đồ.
Bước 3. Phác thảo bản mô tả công việc
Điều này nghĩa là chuyển những thông tin đã thu thập thành bản mô tả công việc nhằm mục đích giúp người làm công việc đó và người quản lý có thể hình dung cùng một bức tranh giống nhau và bao quát được phạm vi công việc. Bản mô tả công việc có thể do người làm công việc đó hoặc người quản lý soạn, đôi khi người quản lý viết bản thảo sau khi đã thảo luận với người đảm đương công việc.
Bước 4. Phê chuẩn bản mô tả công việc:
Người làm công việc đó và người quản lý phải cùng nhau thảo luận và nhất trí về văn bản mô tả công việc. Người làm công việc đó và người giám sát hoặc người quản lý phải cùng thống nhất xem nên giải quyết như thế nào khi người làm công việc đó gặp phải những vấn đề cần giải quyết. Người quản lý cần chỉ đạo cấp dưới sao cho cùng thống nhất về bản mô tả công việc đảm bảo công việc tiến hành thuận lợi mà không có kẽ hở hoặc sự chồng chéo lên nhau.
1.3.2.2. Phương pháp tuyển dụng
Đối với mỗi chức danh công việc khác nhau thì nhà tuyển dụng sẽ lựa chọn các phương pháp tuyển khác nhau. Thông thường, những công việc giản đơn sử dụng lao động phổ thông thì quá trình tuyển dụng đơn giản và nguồn tuyển dụng chủ yếu từ bên ngoài thông qua phương pháp truyền thông từ các kênh mạng xã hội, treo băng rôn tại các điểm đông dân cư một số ít thông qua giới thiệu từ các nhân viên trong tổ chức. Đối với công việc trình đồ cao nhà quản trị thường sử dụng phương pháp thông báo tuyển dụng, giới thiệu của cán bộ, nhân viên trong tổ chức, đồng thời sử dụng phương
pháp đăng quảng cáo trên các phương tiện thông tin đại chúng, trung tâm giới thiệu việc làm, hội chợ việc làm.
Một số phương pháp chủ yếu hay được sử dụng:
Sử dụng bảng thông báo tuyển dụng và gửi đến tất cả các nhân viên trong tổ chức Tuyển dụng thông qua sự giới thiệu của cán bộ, công nhân viên trong tổ chức sẽ phát hiện nhanh được những người có năng lực phù hợp một cách cụ thể và nhanh.
Tuyển dụng căn cứ vào thông tin như các kỹ năng hiện có, trình độ, quá trình làm việc đã trải qua, kinh nghiệm, phẩm chất của từng cá nhân lao động trong tổ chức. Điều này đòi hỏi tổ chức phải thường xuyên cập nhật thông tin về từng nhân viên