Hình thức vi phạm Số lần
Người lao động địa phương đi làm không đúng giờ 5 Người lao động địa phương đi làm xin về sớm 5 Người lao động địa phương nghỉ không có lý do 3 Người lao động địa phương nghỉ quá số buổi quy định 5 Không sử dụng đồ bảo hộ lao động 5
(Nguồn : Khảo sát từ nghiên cứu này)
Dưới nền sản xuất công nghiệp đòi hỏi con người phải tuân thủ theo kỷ luật lao động và đặc biệt là sản xuất theo dây chuyền do đó chỉ cần 1 cá nhân 1 bộ phận ngừng hoạt động hay hoạt động không tốt sẽ ảnh hưởng tới toàn bộ những khâu sản xuất bên dưới. Kết quả khảo sát đã cho thấy ngưỡng hành động của nhà quản lý doanh nghiệp về các lỗi mà người lao động mắc phải. Mỗi một lỗi vi phạm có một ngưỡng hành động khác nhau dựa trên sự xem xét tính toán cân nhắc về hậu quả của hành động. Khi đạt tới hạn thì sẽ vượt qua khả năng chụi đựng của con người và sự lặp lại nhiều lần như vậy sẽ tạo nên ấn tượng không tốt và nhà quản lý không thể giữ một người lao động không tuân thủ theo kỷ luật lao động ở lại làm việc. Như vậy dưới nền sản xuất công nghiệp hiện đại quá trình lao động của con người được chuyên môn hóa và con người dần dần phải thích ứng với quá trình đó. Nếu như cá nhân nào không thích nghi được với môi trường thì sẽ bị đào thải và được thay thế bằng một cá nhận khác.
Từ kết quả điều tra đề tài, chúng tôi nhận thấy người lao động địa phương nếu so sánh về kỷ luật với những người lao động khác thì được đánh giá thấp hơn, đây cũng là thực trạng mà các doanh nghiệp ở đây đang tìm cách tháo gỡ. Mặc dù đã có sự ưu ái tương đối đối với lao động địa phương xong những người quản lý bắt đầu nghĩ đến các phương án: tập huấn, thay thế…
Trong sản xuất, các nhà quản lý luôn phải giúp người lao động của mình đảm bảo về sức khoẻ, đồng thời cũng là hướng tới sự phát triển của công ty về lâu dài. Việc nhắc nhở người lao động sử dụng đồ BHLĐ đa thể hiện rõ điều đó.
Biểu đồ 3.3: Biểu đồ thể hiện mức độ ƣu tiên của nhà quản lý đối với LĐĐP trong các hình thức kỷ luật
(Đơn vị:%)
70
30 Mọi lao động như nhau
Có sự ưu tiên nhất định đối với LĐĐP
(Nguồn : Khảo sát từ nghiên cứu này)
Số liệu thể hiện mức độ ưu tiên của nhà quản lý đối với LĐĐP trong hình thức kỷ luật ta thấy: Có đến 70% nhà quản lý cho rằng cần đối xử với mọi lao động như nhau. Nguyên nhân là do, nhà quản lý nghĩ rằng mọi lao động như nhau nên cũng cần đối xử như nhau. Còn lại, 30% nghĩ cần phải ưu tiên nhất định với lao động địa phương, chứng tỏ một số nhà quản lý vẫn có sự ưu tiên nhất định đối với lao động địa phương.
Theo như thuyết hành vi lựa chọn của George Humans thì người LĐĐP vào làm việc trong doanh nghiệp là quá trình tìm hiểu sau đó là quá trình đánh giá cân nhắc, tính toán để quyết định tuyển dụng LĐ đạt được mục tiêu, mục đích trong điều kiện khan hiếm nguồn lực. Đồng thời lý thuyết cũng chỉ ra rằng việc hiện thực hoá hành vi phải được thực hiện trên thực tế chứ không phải trong ý niệm. Quá trình khen thưởng hay kỷ luật LĐĐP là hành vi có lựa chọn của nhà quản lý. Như vậy lý thuyết này đã thể hiện rõ hành vi xã hội hợp lý của nhà quản lý.
3.2. Thái độ và hành vi của nhà quản lý về quan hệ xã hội của người LĐĐP
Quan hệ lao động trong doanh nghiệp là một chủ đề được nhiều tác giả quan tâm tới. Thông qua thực tiễn, quan hệ lao động đã hình hành và từng bước phát triển,đó là mối quan hệ “3 bên” không thể thiếu được giữa người lao động-Nhà nước-người sử dụng lao động. Các chủ thể đại diện cho mối quan hệ: 3 bên” là: Cơ quan lao động(Nhà nước), Công đoàn(đại diện người lao động), Phòng thương mại và công nghiệp Việt Nam và Liên minh HTX (đại diện người sử dụng lao động). Mặc dù hiện nay vẫn chưa có một quy định nào rằng buộc các cơ quan này có sự phối hợp thống nhất. Tuy vây, cơ chế “3 bên” đã và đang tồn tại như một hiện tượng phổ biến và có tính khách quan, nó đánh dấu sự phát triển của xã hội công nghiệp. Trong mối quan hệ cơ bản là người lao động-người sử dụng lao động. Đồng thời trong nội bộ còn có mối quan hệ khăng khít giữa công nhân-công nhân.
Khi được hỏi người lao động địa phương có gây mâu thuẫn trong công ty không thì hầu hết nhà quản lý đều trả lời là có. Sự mâu thuẫn này thể hiện rõ qua các mối quan hệ của người lao động.
Bảng 3.6 : Hình thức mâu thuẫn của ngƣời lao động địa phƣơng trong doanh nghiệp.
Hình thức mâu thuẫn Tần số Tỷ lệ (%)
Mắng chửi người cùng làm 78 75.0
Mắng chửi người quản lý trực tiếp 6 5.8
Đánh nhau với người cùng làm 20 19.2
Đánh nhau với nhà quản lý trực tiếp 0
Tổng 104 100.0
(Nguồn : Khảo sát từ nghiên cứu này)
Qua bảng số liệu thể hiện tần suất của các hình thức mâu thuẫn ta thấy, có sự khác biệt lớn giữa các hình thức khác nhau. Chiếm tỷ lệ lớn nhất và được người
mắng chửi người cùng làm chiếm 75.9%. Tỷ lệ rất cao này chứng tỏ trong doanh nghiệp đa phần hình thức gây mâu thuẫn là mắng chửi người cùng làm, hoặc đánh nhau với người cùng làm(chiếm 19.3%). Còn lại là các hình thức ít xảy ra hoặc chưa xảy ra trong doanh nghiệp. Để làm rõ hơn mức độ này dưới đây đề tài đã chỉ ra rõ thái độ và hành vi của nhà quản lý đối với các lỗi của người lao động.
Việc đặt sự vật, hiện tượng trong mối liên hệ phổ biến là một nguyên lý quan trọng giúp giải thích các quan hệ giữa người lao động địa phương và người quản lý ở trong đề tài nghiên cứu. Việc tìm hiểu mối quan hệ giữa người LĐĐP với người lao động nơi khác chính là một hình thức để hiểu về cách ứng sử của ng lãnh đạo.
Biểu đồ 3.4: Điểm trung bình đánh giá mối quan hệ xã hội và sự hài lòng của nhà quản lý về ngƣời LĐĐP.
Biểu đồ thể hiện sự đánh giá mối quan hệ xã hội của nhà quản lý đối với người lao động địa phương và người lao động nơi khác có nhiều khác biệt, thể hiện mức độ đánh giá của nhà quản lý khá đa dạng đối với người lao động.
Trong tâm lý quản lý cho thấy nhà quản lý nhìn nhận vấn đề như thế nào thì sẽ đánh giá vấn đề đó như vậy. Do đó trong nghiên cứu điểm đánh giá về về mối quan hệ của người LĐĐP và sự hài lòng của nhà quản lý về mối quan hệ của người LĐĐP tương đối trùng nhau.
Mối quan hệ với những người cùng xã là cao nhất sau đó càng giảm dần theo sự khác biệt về khoảng cách địa lý, giảm dần từ khác xã đến khác huyện và khác tỉnh. Riêng đối với những người quản lý trực tiếp, chiếm tỷ lệ cao rõ rệt là mức độ 3.12 điểm/4. Con số này nói lên mối quan hệ xã hội giữa những người lao động và quản lý trong khu công nghiêp rất tốt.
“Với những người cùng thôn xóm họ rất hoà đồng. Còn đối với những người lao động nơi khác họ cũng giúp đỡ rất nhiều. Công ty luôn phải tạo ra môi trường thân thiện nhất để vấn đề về vùng miền sẽ không ảnh hưởng nhiều đến năng suất lao động.”
[Trích PVS số 4, Nữ, 39 tuổi, Chủ tịch công đoàn công ty]
Như vậy, qua kết quả phân tích ở trên chúng ta có thể thấy mối quan hệ của người lao động trong doanh nghiệp nhìn chung khá tốt. Đây sẽ là cơ hội tốt để giúp các nhà quản lý lãnh đạo tốt công ty, cũng như tạo nền tảng vững chắc cho doanh nghiệp phát triển xa hơn trong tương lai. Như vậy quan hệ lao động có ảnh hưởng rất lớn đến quá trình hoạt động của mỗi doanh nghiệp đặc biệt là năng suất lao động. Năng suất lao động là yếu tố trung tâm chịu tác động của nhiều nhận tố khác. Toàn bộ những nhân tố tác động đến đầu ra và đầu vào đều là những nhân tố tác động đến năng suất lao động. Yếu tố gắn liền với sự phát triển và sử dụng tư liệu sản xuất bao gồm: Khoa học, kỹ thuật, công nghệ sản xuất, năng lượng, nguyên vật liệu, cơ sở hạ tầng. Yếu tố gắn liền với con người và quản lý con người, trong đó yếu tố gắn liền với bản thân người lao động. Lao động là nhân tố đầu và quan trọng nhất tác động đến năng suất lao động. Năng suất lao động của mỗi quốc gia, ngành
và doanh nghiệp phụ thuộc lớn vào trình độ văn hóa, chuyên môn, tay nghề, kỹ năng, năng lực của đội ngũ lao động. Điều rất quan trọng là thái độ lao động là tất tất cả những hành vi biểu hiện của người lao động trong quá trình tham gia hoạt động sản xuất và kinh doanh. Nó có ảnh hưởng quyết định đến khả năng, năng suất và chất lượng hoàn thành công việc của người tham gia lao động, Nó phụ thuộc vào rất nhiều yếu tố khác nhau, cả khách quan và chủ quan. Từ thái độ lao động tạo nên sự gắn kết với người lao động cùng làn với nhà quản lý và với doanh nghiệp. Mỗi doanh nghiệp ngoài mục đích lao động để kiếm sống họ còn coi tổ chức như một chỗ dựa vững chắc về vật chất và tinh thần. Nếu quá trình lao động và bầu không khí trong tập thể lao động tạo ra cảm giác gần gũi, chan hòa, tin tưởng lẫn nhâu giữa những người công nhân, tạo cảm giác làm chủ doanh nghiệp, có quyền quyết định đến hiệu quả của sản xuất kinh doanh, tạo ra tính độclập tự chủ, sáng tạo, được quan tâm chăm lo đến đời sống và trợ giúp khi gặp khó khăn…thì người lao động sẽ có lòng tin, hy vọng, sự trung thành và gắn bó với doanh nghiệp. Khi có mối quan hệ lao động tốt đẹp sẽ tạo cho người lao động tinh thần trách nhiệm nó được hình thành dựa trên cơ sở những ước mơ khao khát, hy vọng của người lao động trong công việc cũng như tổ chức. Trong tổ chức, nếu như người lao động thấy được vai trò, vị thế, sự cống hiến hay sự phát triển, thăng tiến của mình được coi trong và đánh giá một cách công bằng, bình đẳng thì họ cảm thấy yên tâm, phấn khởi, tin tưởng vào tổ chức. Đây là cơ sở để nâng cao tính trách nhiệm, sự rèn luyện, phấn đấu vươn lên, cố gắng nâng cao chuyên môn nghiệp vụ, năng suất chất lượng và hiệu quả lao động.
3.3. Thái độ và hành vi của nhà quản lý về năng suất lao động
Kết quả lao động luôn được đánh các nhà chú ý đến nhằm mục đích tạo ra lợi nhuận tối đa cho các doanh nghiệp. Năng suất lao động là chỉ tiêu đo lường hiệu quả sử dụng lao động, đặc trưng bởi quan hệ so sánh giữa một chỉ tiêu đầu ra (kết quả sản xuất) với lao động để sản xuất ra nó. Năng suất lao động là một trong những yếu tố quan trọng tác động tới sức cạnh tranh, đặc biệt, năng suất lao động lại phản ánh yếu tố chất lượng người lao động - yếu tố cốt lõi của sự phát triển trong sự
cạnh tranh toàn cầu, sự phát triển của khoa học công nghệ và nền kinh tế tri thức hiện nay.
Bảng 3.7: Đánh giá của ngƣời quản trị về Năng suất lao động của ngƣời LĐĐP trong doanh nghiệp
(0= Hoàn toàn sai => 2= Nửa đúng nửa sai => 4= Hoàn toàn đúng)
Tiêu chí so sánh Trung bình Độ lệch chuẩn
Năng suất LĐĐP cao hơn năng suất LĐ nơi khác 1,33 0,14 Người LĐĐP chăm chỉ hơn người LĐ nơi khác 1.53 0,62
(Nguồn : Khảo sát từ nghiên cứu này)
Qua bảng số liệu ta thấy mức độ thái độ của nhà quản lý đối với năng suất lao động của người LĐĐP có nhiều sự khác biệt.
Khi được hỏi về năng suất lao động của lao động địa phương cao hơn so với năng suất lao động nơi khác trung bình các ý kiến trả lời cho rằng mức độ khoảng 1,33 điểm. Mức độ này không chênh lệch nhiều so với sự đánh giá về mức độ chăm chỉ của người LĐĐP là 1,53 điểm. Các con số này chứng tỏ thái độ đánh giá của các nhà quản lý đối với năng suất của LĐĐP còn chưa cao. Mức độ này nghiêng về ý kiến cho rằng sai nhiều hơn. Chứng tỏ, rất nhiều nhà quản lý đồng tình rằng người LĐĐP so với lao động khác là có sự kém hơn về năng suất.
Nhà quản lý đánh về người LĐĐP hoàn thành định mức lao động và vượt định mức lao động chỉ đạt giá trị trung bình 2,35/4 điểm. Chỉ số này chứng tỏ rằng người lao động nơi khác có năng suất lao động tốt hơn người LĐĐP. Như vậy, trong nhận thức của nhà quản lý luôn muốn tạo điều kiện đánh giá cao người lao động, và muốn tuyển dụng họ. Song, qua so sánh ta có thể thấy thái độ và hành vi của nhà quản lý có sự mâu thuẫn cơ bản. Nguyên nhân là do, LĐĐP không đáp ứng được yêu cầu của họ buộc họ phải thay đổi thái độ và hành vi ban đầu.
Theo quan điểm của thuyết hành vi lựa chọn của George Humans khi nhà quản lý tuyển dụng LĐĐP vào làm việc trong doanh nghiệp là quá trình tìm hiểu sau đó là quá trình đánh giá cân nhắc, tính toán để quyết định tuyển dụng LĐ đạt
cũng chỉ ra rằng việc hiện thực hoá hành vi phải được thực hiện trên thực tế chứ không phải trong ý niệm. Quá trình khen thưởng hay kỷ luật LĐĐP là hành vi có lựa chọn của nhà quản lý. Như vậy lý thuyết này đã thể hiện rõ hành vi xã hội hợp lý của nhà quản lý. Người quản lý ở đây đã có sự so sánh nhất định để dẫn tới hành vi muốn tuyển dụng lao động nơi khác trong tương lai, song họ luôn nhìn thấy lợi thế, điểm mạnh nhất mà bất kỳ người lao động không ở đâu có được.
“Sử dụng nhiều lao động địa phương thì có lợi những lúc cần tăng ca, cần lao động trong những dịp nghỉ lễ; và vì là người địa phương nên họ có xu hướng muốn gắn bó với doanh nghiệp lâu dài, giúp doanh nghiệp tránh được tình trạng thiếu hụt và không ổn định về nhân sự.”
[Trích PVS số 2, Nam, 42 tuổi, trưởng phòng Hành chính]
“Năng suất của người lao động địa phương cũng không có gì khác so với lao động khác, vì ở công ty chị coi trọng và tạo điều kiện cho cả 2 là như nhau. Tuy nhiên, người lao động địa phương lại có ưu thế là doanh nghiệp gần nhà, nhiều khi vào ngày lễ, tết, tăng ca tối…thì họ đáp ứng tốt hơn người nơi khác.”
[Trích PVS số 4, Nữ, 39 tuổi, Chủ tịch công đoàn công ty] Tại các công ty khi được hỏi về năng suất lao động của người lao động địa phương trong doanh nghiệp như thế nào đa phần trả lời là kém hơn, song cũng có một số nhà quản lý đánh giá là như nhau. Nhưng do nguời lao động địa phương có ưu thế hơn về địa lý nên việc ưu tiên người dân của địa phương vào làm trong công ty cũng là điều dễ hiểu. Điều này tác động khá lớn đến đời sống của những người lao động chưa có việc của địa phương
Tóm lại, LĐĐP hiện nay vẫn đang là mối bận tâm của nhà quản lý. Việc thay đổi hành vi của nhà quản lý trong tương lai sẽ ảnh hưởng sâu sắc tới nhiều người LĐĐP. Để hạn chế tình trạng này buộc LĐĐP phải thay đổi cách suy nghĩ hoặc/và thay đổi hành vi. Đối với nhà quản lý, việc nhận thức về vấn đề đúng- sai với họ rất rõ ràng, song do nhiều yếu tố đã tác động đến khiến thái độ và hành vi của họ thay đổi. Những phân tích dưới đây sẽ góp phần làm rõ điều này.
3.5. Mối quan hệ giữa nhận thức – thái độ - hành vi và hành vi của nhà quản lý về sử dụng lao động địa phƣơng quản lý về sử dụng lao động địa phƣơng