10. Kết cấu của Luận văn
1.1. Công nghệ và đổi mới công nghệ
1.1.3. Đổi mới công nghệ theo hướng tự động hóa quy trình
Đổi mới công nghệ theo hƣớng tự động hóa quy trình đƣợc hiểu là việc nghiên cứu, triển khai giải pháp công nghệ mới, công nghệ quản lý quy trình nghiệp vụ (BPM), trong chuẩn hóa, tới ƣu hóa các quy trình nghiệp vụ ngân hàng theo hƣớng tự động hóa nhằm tăng năng suất lao động, giảm lỗi, tiết kiệm thời gian và chi phí hoạt động, tạo ra các sản phẩm dịch vụ mới mẻ phục vụ khách hàng.
Đổi mới công nghệ theo hƣớng tự động hóa quy trình tại ngân hàng đƣợc thể hiện trên 2 khía cạnh:
- Về khía cạnh quản lý: Đổi mới công nghệ theo hƣớng tự động hóa là cách tiếp cận có hệ thống giúp các ngân hàng tiêu chuẩn hóa, tối ƣu hóa quy trình hoạt động theo hƣớng tự động hóa với mục địch giảm chi phí, tăng chất lƣợng hoạt động nhằm đạt tới các mục tiêu cần thiết.
- Về khía cạnh công nghệ: Việc nghiên cứu, áp dụng giải pháp công nghệ mới BPM giúp các ngân hàng thiết kế, mô hình hóa, triển khai, giám sát, vận hành và cải tiến các quy trình nghiệp vụ một cách linh hoạt. Thông qua BPM, các ngân hàng có thể tìm ra những giải pháp thích hợp để giảm chi phí quản lý, cải thiện sự hài lòng của khách hàng, xây dựng các sản phẩm và dịch vụ mới trong thời gian nhanh nhất với chi phí hợp lý nhất và cuối cùng là chiễm lĩnh thị trƣờng bằng các lợi thế cạnh tranh và gia tăng lợi nhuận.
BPM cung cấp cơ sở nền tảng cho quá trình phát triển dịch vu ngân hàng thông qua các đặc trƣng sau:
Thứ nhất, BPM là điều kiện tiên quyết để thực hiện tự động hóa. Mỗi quy trình nghiệp vụ ngân hàng có một trình tự thực hiện đƣợc xác định trƣớc, có thể là tuần tự hoặc song song đồng thời. Điều đó có nghĩa là chuỗi các công việc phải đƣợc thực hiện một cách logic và tuân thủ các quy tắc đặt ra. Chúng cũng cần đƣợc các cấp có thẩm quyền phê duyệt. Dựa trên các quy tắc này, các quy trình có thể đƣợc thực hiện một cách tự động hoặc bán tự đông. Bằng cách sử dụng các công cụ mô hình hóa trong BPM, các ngân hàng có thể dễ dàng tiến hành mô tả, xây dựng và hoàn thiện các quy trình một cách
trực quan, tƣờng minh và chi tiết thông qua các biểu đồ, sơ đồ thích hợp. Dựa vào hệ thống quy trình nghiệp vụ đã mô hình hóa, các nhà quản lý có thể phân tích, đánh giá hiệu quả của chúng, trên cơ sở đó có thể loại bỏ hoặc tự động hóa các công việc để có đƣợc các quy trình hoạt động tối ƣu.
Thứ hai, BPM là cơ sở để giảm lỗi, tiết kiệm thời gian và chi phí hoạt động. Một quy trình nghiệp vụ bao gồm “một chuỗi” các hoạt động với sự tham gia của nhiều ngƣời từ một hoặc nhiều bộ phận. Việc nhiều ngƣời hoặc nhiều bộ phận tham gia vào một quy trình nghiệp vụ dẫn tới việc trao đổi thông tin trong quá trình thực hiện có thể gây mất mát, sai lệch và chậm trễ. Việc động bộ hóa, tự động hóa các quy trình giúp khắc phục các khả năng xảy ra lỗi, mất mất hoặc chậm trễ thông tin. Ngoài ra, việc tích hợp toàn bộ hệ thống sẽ đơn giản hơn rất nhiều nhờ sử dụng các thông tin đã đƣợc định nghĩa sẵn theo một tiêu chuẩn từ trƣớc.
Thứ ba, BPM cung cấp các công cụ cho phép các hệ thống thông tin đáp ứng đƣợc những thay đổi trong thực tế và tái sử dụng các quy trình nghiệp vụ. Nhƣ đã đề cập, mỗi dịch vụ và sản phẩm ngân hàng đƣợc tạo ra dựa vào một quy trình thống nhất. Việc tổ chức mỗi sản phẩm, dịch vụ thành những quy trình nghiệp vụ giúp ngân hàng chia nhỏ các hoạt đông, trên cơ sở đó ngân hàng có thể dễ dàng đáp ứng lại đƣợc những thay đổi trong hoạt động kinh doanh bằng cách sắp xếp lại hoặc thay đổi một vài thao tác thay vì phải thay đổi cả quy trình hoạt động. Bên cạnh đó, với việc sử dụng các công cụ và ngôn ngữ trong BPM, các quy trình nghiệp vụ có thể đƣợc tổ chức nhằm tái sử dụng cả bên trong và bên ngoài ngân hàng. Việc tái sử dụng quy trình giúp các ngân hàng dễ dàng, đông fbooj hóa hoạt động giữa các hệ thống thông tin của mình và giữa hệ thống thông tin của mình với các đối tác.
Thứ tƣ, BPM cung cấp “quy trình lõi” cho hoạt động phát triển dịch vụ ngân hàng. Hoạt động phát triển dịch vụ bao gồm nhiều giai đoạn, nhiều công việc khác nhau, trong đó có nhiều công việc có thể tự động hóa – tin học hóa và cũng có nhiều công việc phải là thủ công. Nhƣng dù công việc đƣợc tin học hóa hay thủ công cũng cần phải có một quy trình phát triển dịch vụ ngân
hàng – và đây đƣợc gọi là quy trình BPM. Quy trình này tập trung vào hai hoạt động chính là tạo ra các dịch vụ mới và sử đổi các dịch vụ đang tồn tại.
Quy trình BPM đóng vai trò trung tâm trong hoạt động phát triển dịch vụ tại các ngân hàng – hay gọi là quy trình lõi. Quy trình lõi là nền tảng cho việc xây dựng phát triển các quy trình nghiệp vụ cho hệ thống dịch vụ trong ngân hàng. Quy trình quy định về các hoạt động nhằm tin học hóa nghiệp vụ ngân hàng, mô phỏng và kiểm tra các nghiệp vụ này trƣớc khi thực hiện. Mục đích chính của quy trình lõi là giúp chuẩn hóa quá trình tin học hóa nghiệp vụ, tạo ra một hệ thống quy trình thống nhất chứ không phải lài một tập hợp các quy trình đơn lẻ. Các quy trình nghiệp vụ này sẽ đƣợc lƣu trữ tại kho quy trình khi đƣợc cài đặt và triển khai. Vai trò của kho quy trình là phục vụ mục đích tái sử dụng, giám sát hoạt động, chỉnh sửa quy trình…trong tƣơng lai.
Đổi mới công nghệ theo hƣớng tự động hóa quy trình nếu thực hiện tốt sẽ giảm thiểu chi phí hoạt động, mang lại doanh thu cao hơn, nâng cao năng suất làm việc của mỗi cá nhân trong ngân hàng, qua đó góp phần nâng cao năng lực cạnh tranh của ngân hàng. Lợi ích chính mang lại của BPM là khả năng xây dựng và phát triển quy trình một cách hiệu quả hơn với khả năng tin học hóa cao và sự hỗ trợ tối đa cho từng đối tƣợng trong ngân hàng tham gia vào quy trình phát triển sản phẩm dịch vụ. Giá trị của đổi mới công nghệ theo hƣớng tự động hóa quy trình đƣợc thể hiện qua ba yếu tố: năng suất, hiệu quả và sự linh hoạt
Năng suất: Nâng cao năng suất lao động là lợi ích đƣợc kể đến đầu tiên đối với mỗi ngân hàng khi ứng dụng BPM. Hầu hết các quy trình hoạt động hiện nay đều tiềm ẩn sự kém hiệu quả do vẫn còn tồn tại các bƣớc hoạt động thủ công trong quy trình, thiếu sự nhịp nhàng giữa các phòng ban và gặp nhiều khó khăn trong việc kiểm soát quá trình vận hành của toàn quy trình. Việc ứng dụng BPM sẽ giúp loại bỏ các vấn đề kể trên.
Hiệu quả: Một trong các mục tiêu của ngân hàng là xây dựng các quy trình phát triển sản phẩm dịch vụ hiệu quả. BPM hƣớng tới mục tiêu này – tối ƣu hóa từng quy trình nghiệp vụ theo hƣớng tự động hóa. BPM giúp xác định
các bƣớc hoặc vấn đề trùng lặp còn tồn tại, xác định những xung đột trong các bƣớc của quy trình, từ đó giúp nhà quản lý đƣa ra đƣợc các chính sách phù hợp giúp tối ƣu, tự động hóa các bƣớc thủ công góp phần giải quyết đƣợc những bất cập đến từ sự thiếu chính xác và thiếu nhất quán của quy trình.
Sự linh hoạt: Một trong những lợi ích rất lớn mà BPM mang lại là sự linh hoạt. Trong bối cảnh khi nhu cầu của khách hàng ngày càng nhiều và luôn thay đổi theo thời gian, các quy trình đã có sẽ phải thay đổi hoặc đƣợc tạo mới để phù hợp với yêu cầu đó. Tuy nhiên thƣờng các ngân hàng sẽ chỉ thay đổi một vài bƣớc trong quy trình hoặc kế thừa một số bƣớc hoạt động đã có để tạo ra một quy trình sản phẩm dịch vụ mới. BPM sẽ cung cấp nền tảng và công cụ để kế thừa và thay đổi quy trình hoạt động một cách nhanh chóng, trực quan
Các dữ liệu đƣợc công bố trong hội thảo công nghệ ngân hàng (banking 2013) căn cứ vào kết quả triển khai BPM tại các NHTM Ấn Độ. Có thể thấy rằng sau khi đổi mới công nghệ theo hƣớng tự động hóa quy trình, các hoạt động trong các NHTM sẽ có sự cải thiện hiệu suất đáng kể. Tiêu biểu nhất là thời gian quy trình giao dịch giảm từ 4-7 ngày trƣớc khi áp dụng BPM xuống còn từ 5-24 tiếng đồng hồ sau khi tự động hóa quy trình với BPM.
Bảng 1.1. Kết quả triển khai BPM tại các NHTM Ấn Độ năm 2013
Thông số Trƣớc khi áp dụng
BPM
Sau khi áp dụng BPM
Thời gian xử lý giao dịch
(Transaction Processing Time) 4-7 ngày 5-24 giờ Khả năng kiểm tra
(Auditability) 60-70% 99%
Đúng ngay từ đầu
(First time right) 70-80% 95%
Tuân thủ
(Compliance) 75-85% 98%
Tổng thời gian lao động
(FTE Nos) 100% 75%
Chi phí xây dựng và quản lý tƣ liệu
(Document Handling Cost) 100% 70%
(Reword Effort)
Đáp ứng các cam kết dịch vụ
(Meeting SLAs) 70-80% 95%
(Nguồn: NewGen Software Corporation, Banking Vietnam 5/2013)