9. Kết cấu của Luận văn:
3.3. Đổi mới quản lý nhân lực KH&CN:
3.3.1. Đổi mới cơ chế tuyển chọn, sử dụng nhân lực KH&CN:
Về bản chất đó là quá trình tổ chức sắp xếp lại đội ngũ nhân lực
KH&CN theo hƣớng việc cần người , căn cứ vào nhiệm vụ của từng bộ phận,
của mỗi đơn vị, gắn qui hoạch nhân lực với định hƣớng chiến lƣợc phát triển của đơn vị. Việc tuyển dụng phải xuất phát từ nhiệm vụ cũng nhƣ đặc điểm lao động của mỗi đơn vị. Việc thực hiện qui hoạch nhân lực KH&CN tại các đơn vị phải lực theo các bƣớc:
- Phân tích nhu cầu nhân lực của đơn vị về các bộ phận, nhu cầu này đƣợc thể hiện ở các mặt số lƣợng và yêu cầu chất lƣợng.
- Phân tích khả năng đáp ứng nhu cầu nhân lực KH&CN của các đơn vị, khả năng đáp ứng nhu cầu có thể ở ngay tại nội bộ đơn vị, khả năng này tùy thuộc vào sự biến động nhân lực KH&CN, nó thể hiện ở sự biến động về số lƣợng, di chuyển công tác ra khỏi cơ quan, từ đơn vị này sang đơn vị khác, đề bạt, thuyên chuyển, nghỉ hƣu; biến động về chất lƣợng, nâng cao trình độ năng lực do tự học, do đơn vị cử đi đào tạo bồi dƣỡng, do khả năng tích lũy kinh nghiệm trong công tác.
- Phân tích khả năng đáp ứng nhu cầu nhân lực KH&CN ở các đơn vị khác, bao gồm thị trƣờng lao động ngoài xã hội, các đơn vị đào tạo...
Các nhu cầu và khả năng cung cấp nhân lực KH&CN qua việc qui hoạch nhân lực có thể thể hiện ở các mức: mức lý tƣởng tức là nhu cầu và khả năng cung ứng là ngang bằng nhau; mức khan hiếm nhân lực tức là nhu cầu cao hơn khả năng cung ứng, xảy ra khi nhu cầu về nhân lực của các đơn vị cao về chất lƣợng, để đối phó với khả năng này các đơn vị cần phải tăng
cƣờng đào tạo tại chỗ, cử đi học nâng cao trình độ, tuyển thêm các cộng tác viên khác. Đến mức dƣ thừa tức là khả năng cung ứng lớn hơn nhu cầu, khả năng này thƣờng xảy ra về mặt số lƣợng, thực tế thì số lƣợng và chất lƣợng của nhân lực KH&CN là không song hành với nhau.
Tại mỗi đơn vị có rất nhiều các vị trí công tác khác nhau, do đó phải xây dựng đƣợc bản mô tả công việc cho từng vị trí công tác. Các vị trí này phải phù hợp từ cấp lãnh đạo quản lý đến các KTS, KS, cán bộ chuyên môn khác.
Ví dụ: xây dựng bản mô tả công việc
- Vị trí cần tuyển: KTS qui hoạch, KS cấp thoát nƣớc. - Yêu cầu về tuổi đời.
- Yêu cầu về ngoại hình.
- Yêu cầu về trình độ tin học, ngoại ngữ, vẽ...
Tiếp đó là công khai về yêu cầu chất lƣợng, cần mạnh dạn sử dụng nguồn nhân lực trẻ có năng lực.
3.3.2. Sắp xếp, bố trí nhân lực KH&CN phù hợp theo từng dự án cụ thể.
Qui định phân cấp quản lý cán bộ, công chức trong các đơn vị dựa trên qui định phân cấp quản lý cán bộ, công chức đƣợc ghi trong pháp lệnh cán bộ công chức. Đây chỉ là những qui định có tính chung nhất và mang nặng tính hành chính. Vấn đề cơ bản là các đơn vị quản lý qui hoạch đô thị phải có những qui định cụ thể của mang tính đặc thù của ngành nghề phù hợp với đặc điểm lao động của nhân lực KH&CN nói chung và đội ngũ những ngƣời trực tiếp làm công tác quản lý qh đô thị hiện nay. Do đó cần phải tổ chức thực hiện việc bố trí, quản lý nhân lực theo từng dự án cụ thể:
- Chú ý đến sở trƣờng và năng lực chuyên môn của từng cán bộ KH&CN. Với mỗi vị trí công tác khác nhau, sẽ có các yêu cầu cụ thể khác nhau về năng lực và phẩm chât của cán bộ KH&CN. Với cán bộ làm công tác thiết kế qui hoạch thì phải có tầm nhìn xa, rộng, giàu tính sáng tạo. Với cán
bộ làm công tác quản lý phải nắm vững chuyên môn nghiệp vụ, có khả năng nhìn nhận tốt những bất cập của dự án để tham mƣu cho các cấp lãnh đạo kịp thời. Mặt khác cũng phải nâng cao trách nhiệm cá nhân cũng nhƣ đạo đức ngƣời cán bộ công chức.
- Là ngƣời đứng đầu một dự án qui hoạch, phải có vai trò cá nhân gắn với chức năng của tổ chức đƣợc lập ra nhƣ tổ chức các hoạt động thi tuyển phƣơng án để chọn ra phƣơng án tối ƣu nhất, phù hợp nhất. Có quyền sử dụng kinh phí của ban quản lý dự án đƣợc duyệt để có thể thuê ngƣời phục vụ cho công tác khảo sát, đo đạc và thiết kế...
- Tổ chức và phân công lao động một cách hợp lý nhằm tận dụng đƣợc năng lực và sở trƣờng của mỗi cán bộ KH&CN. Bố trí đúng ngƣời đúng việc, phân công cụ thể từng phân đoạn công việc cho các bộ phận của ban quản lý dự án. Bên cạnh đó cũng cần phải lập ra các “êkíp” có thế mạnh riêng để có thể luân chuyển vai trò trong thực hiện quản lý dự án.
- Cần xác lập phƣơng thức quản lý mới về nhân lực KH&CN, trên cơ sở gắn kết tối đa giữa chức năng tổ chức và quản lý hành chính với chức năng quản lý nhà nƣớc về qui hoạch đô thị. Nó giúp tạo sự thống nhất về vị trí, cơ cấu, chức năng, nhiệm vụ với chức năng quản lý nhà nƣớc của các đơn vị.
- Qui định phân cấp quản lý cán bộ, công chức trong các đơn vị, tổ chức thực hiện công tác bố trí, sử dụng cán bộ, công chức của các đơn vị theo qui định phân cấp quản lý cán bộ, công chức của cấp có thẩm quyền.
- Việc đề bạt cán bộ quản lý tuân theo những qui trình bắt buộc, đặc biệt tổ chức lấy phiếu tín nhiệm đã tìm đƣợc những ngƣời có đủ năng lực quản lý, phẩm chất vào vị trí lãnh đạo từ cấp dƣới lên trên.
- Việc qui định theo nhiệm kỳ đối với lãnh đạo đảm bảo sự ổn định về cơ cấu tổ chức, ngƣời lãnh đạo có tiềm năng năng lực sẽ có thời gian để khẳng định mình và phát huy tác dụng trên cƣơng vị quản lý. Nó cũng không kéo dài tạo thành lối mòn cứng, cũ kỹ. Cũng có thể thay đổi tùy theo tính chất của từng dự án cụ thể.
3.3.3. Một nhân lực KH&CN có thể thực hiện đồng thời nhiều dự án riêng lẻ. lẻ.
Làm việc theo dự án là sự huy động nguồn lực từ các phòng, ban khác nhau trong một đơn vị để thực hiện một dự án nào đó. Sau khi dự án kết thúc, các nhân viên tham gia vào dự án đƣợc trả về đúng bộ phận của mình hoặc có thể tiếp tục đƣợc phân công vào mộtdự án khác. Ngoài ra, làm việc theo dự án cũng cần sự hỗ trợ của các chuyên gia từ bên ngoài. Mỗi dự án có những đặc thù riêng, cả về qui mô, phạm vi ảnh hƣởng, mức độ phức tạp và các mong muốn đạt đƣợc. Cho dù ở mỗi dự án sẽ có cơ cấu, cách thức tổ chức nhân lực riêng nhƣng không phải hoàn toàn vận hành cùng lúc. Do đó, có thể căn cứ vào khả năng hoàn thành công việc đƣợc giao ở dự án này, đánh giá các thế mạnh nổi trội để nhân rộng sang các dự án khác. Bố trí và giao cho cán bộ đó đảm nhận cùng lúc nhiều nhiệm vụ ở các dự án khác nhau, nhƣng cũng phải tránh yếu tố chồng chéo dễ xuất hiện trong quá trình thực hiện. Cũng cần tách biệt mối liên đới giữa vị trí có khả năng quyết định hình thành dự án với vị trí thực thi công việc chuyên môn. Khi tách rời nhƣ vậy sẽ không có sự chi phối theo ý chí chủ quan cá nhân tới hiệu qủa chung của dự án.
Mỗi dự án đều có các bộ phận phụ trách từng mảng công việc riêng biệt, cần có sự liên thông kết hợp về chuyên môn giữa các dự án khác đang cùng triển khai. Có nhƣ vậy sẽ tạo cho họ cơ hội để hoàn thiện kiến thức chuyên môn của mình, nâng cao năng lực quản lý và đảm đƣơng ở các cƣơng vị khác nhau. Khi đƣợc giao quyền làm chủ dự án về mặt tài chính và mặt chuyên môn, ngƣời đƣợc giao quyền sẽ chủ động trong việc sắp xếp, bố trí đội ngũ và xác định số lƣợng cho phù hợp với nhiệm vụ và nguồn kinh phí của dự án. Cũng với mô hình này có thể tận dụng đƣợc các nhân lực có chuyên môn ở các đơn vị, đồng thời có thể thực hiện chế độ hợp đồng lao động với nguồn nhân lực ngoài các đơn vị trên. Việc quản lý, luân chuyển và cho thôi việc đối với nhân lực khi không đáp ứng đƣợc nhu cầu đề ra của dự án đƣợc thực hiện một cách chủ động.
Trong khi triển khai dự án, tùy tính chất công việc mà bố trí cho từng cá nhân vào vị trí công việc một cách phù hợp theo khả năng, sở trƣờng và chuyên môn mỗi ngƣời. Nhƣ vậy sẽ kích thích họ phát huy hết khả năng của mình theo lĩnh vực đƣợc giao. Vấn đề kiểm soát về thời gian, tiến độ thực hiện dự án hoàn toàn làm đƣợc, thậm trí còn sớm hơn kế hoạch. Trong đó tạo cho mỗi ngƣời trên chuỗi các công việc của dự án sự say mê nhất định, họ đƣợc làm đúng chuyên môn, có thể phát huy những sáng tạo của mình, có thể mạnh dạn đề xuất mà không bị gò bó hay ảnh hƣởng ở áp lực nào, họ thấy tin vào kết qủa công việc do mình mang lại.
Khi thực hiện công việc đƣợc giao một cách thuận lợi, ngoài có thêm thu nhập cũng sẽ thúc đảy họ có những tham vọng thực hiện tiếp các công việc khác. Giúp cho họ có điều kiện làm việc ở các cƣơng vị khác nhau ứng với yêu cầu cụ thể của mỗi dự án. Có nhƣ vậy vừa đảm bảo tính linh hoạt trong việc tận dụng tối đa nguồn nhân lực tại các đơn vị vừa tạo cơ hội cho họ bộc lộ những khả năng cá nhân. Tuy nhiên khi bố trí nhân lực tại các đơn vị cùng tham gia dự án sẽ tạo ra chỗ trống nhất thời tại đơn vị. Các công việc chuyên môn về quản lý qui hoạch kiến trúc đô thị sẽ phải bố trí, sắp xếp lại cho những nhân lực khác đảm nhiệm thay. Do đó ngƣời đứng đầu tổ chức phải linh hoạt trong sắp xếp công việc tại đơn vị mình, sao cho vừa đảm bảo thực hiện nhiệm vụ chuyên môn vừa không để thiếu hụt nhân lực khi chƣng dụng thực hiện dự án.
Ngày nay, sự tập trung làm việc theo dự án ngày càng gia tăng, việc quản lý tốt các dự án để đạt đƣợc hiệu suất cao là một điều tất yếu. Đối với hầu hết các đơn vị, việc quản lý theo dự án đƣợc coi nhƣ là một sự thay đổi lớn. Phân bổ các thành viên trong nhóm thực hiện dự án một cách hợp lý, không để tập trung qúa đông gây khó khăn trong thực hiện nhiệm vụ. Phƣơng châm ở trong mỗi dự án là mỗi ngƣời thực hiện một việc, một việc do một ngƣời phụ trách. Khi cần phải bố trí nhiều ngƣời thực hiện một công việc phải cân nhắc kỹ qui mô, tính chất của công việc đó. Ngƣời đứng đầu tổ chức phải huy động đƣợc mọi nguồn lực, khẳng định đƣợc tính chất quan trọng của dự
án. Không tạo áp lực công việc đối với các nhân lực cùng thực hiện dự án, gây căng thẳng mệt mỏi cho họ. Nếu nhận thấy có tình trạng ngƣời nào đó vừa hoàn thành xong dự án này đƣợc phân công ngay vào dự án khác. Một mặt có sự công nhận xứng đáng sự góp sức xuất sắc của tất cả những ngƣời tham gia vào dự án, nhất là những ngƣời chuẩn bị chuyển sang thực hiện dự án khác.
3.3.4. Có chính sách đặc thù đối với cán bộ KH&CN làm công tác quản lý qui hoạch đô thị:
Những năm qua, công tác quản lý xây dựng, quản lý quy hoạch đô thị ở địa phƣơng rất lỏng lẻo, dẫn đến tình trạng xây dựng trái phép tràn lan. Để xảy ra tình trạng này, một phần cũng do trình độ năng lực chuyên môn của một bộ phận cán bộ trong lĩnh vực này ở các đơn vị quản lý qui hoạch đô thị còn hạn chế. Mặc dù Sở Xây dựng cũng đã có mở lớp bồi dƣỡng nâng cao kiến thức chuyên môn trong lĩnh vực xây dựng cho cán bộ lãnh đạo và chuyên môn ở cấp xã, phƣờng trên địa bàn thành phố. Đây là lớp bồi dƣỡng rất cần thiết trong tình hình thực tế những năm qua, nhằm giúp cán bộ lãnh đạo và chuyên môn nắm vững hơn về nghiệp vụ và kỹ năng quản lý Nhà nƣớc về xây dựng, quản lý quy hoạch, quản lý đô thị, quản lý nhà đất, quản lý trật tự xây dựng. Qua lớp bồi dƣỡng kiến thức về xây dựng phần nào đã giúp cho các cán bộ nắm vững các yêu cầu, nhiệm vụ và nội dung công tác quản lý Nhà nƣớc về xây dựng đô thị, đã làm tốt công tác tham mƣu cho chính quyền các cấp về quản lý xây dựng, quản lý đô thị, quản lý quy hoạch, quản lý trật tự xây dựng, quản lý nhà ở và bất động sản, quản lý cấp phép xây dựng. Thúc đẩy việc quản lý qui hoạch đô thị đạt hiệu quả và thực hiện mục tiêu hàng đầu của ngành là kiên quyết không để xảy ra trƣờng hợp vi phạm về công tác xây dựng, qui hoạch.
Tuy nhiên, cũng cần phải có những chính sách cụ thể khác đối với nhân lực KH&CN làm công tác quản lý qui hoạch đô thị. Trƣớc hết cần thay đổi nhận thức về vị trí, chức năng nhân lực KH&CN trên các mặt sau:
- Phân biệt sự khác nhau căn bản về đặc điểm lao động trong lĩnh vực KH&CN với lao động trong lĩnh vực hành chính. Hoạt động thiết kế qui hoạch, quản lý qui hoạch mang tính sáng tạo riêng. Có sự khác nhau căn bản với các hoạt động khác, đây là lĩnh vực vừa mang tính kỹ thuật vừa mang tính nghệ thuật và mỹ thuật đặc thù.
- Về tổ chức quản lý, không thể áp dụng các hình thức tổ chức và quản lý lao động theo kiểu công chức hành chính cho nhân lực KH&CN trong lĩnh vực quản lý qui hoạch đô thị. Đội ngũ những ngƣời làm công tác này không phải lúc nào cũng ngồi chôn chân ở cơ quan, đơn vị mình. Mà thƣờng phải ra ngoài, gắn mình với qúa trình thực hiện dự án ở ngoài thực địa, phải nắm bắt đƣợc những bất cập trong qúa trình thực thi sao cho kịp thời và phù hợp với điều kiện mỗi nơi trình cấp có thẩm quyền xem xét.
- Sản phẩm của các tổ chức hành chính công khác là các văn bản và các sản phẩm đầu ra không có thể trao đổi, định giá trên thị trƣờng và không theo thị trƣờng. Tuy nhiên sản phẩm cuả hoạt động quản lý qui hoạch đô thị theo mỗi dự án là các công trình, khu đô thị... mang đặc trƣng riêng và có đặc tính xã hội hóa cao.
- Cơ chế đánh giá đối với các công chức hành chính là đánh giá hiệu qủa lao động thông qua việc chấp hành giờ giấc, nề nếp, kỷ luật lao động. Với nhân lực làm công tác quản lý qui hoạch đô thị, ngoài cơ chế đánh giá trên còn có tiêu chí cơ bản là đánh giá qua sản phẩm do họ hoặc “êkíp’ của họ tạo ra. Cần định lƣợng cụ thể tiêu chí đánh giá, việc đánh giá nhƣ trên mang nặng tính hình thức và mang tính định tính rất nhiều. Cần có những qui định cụ thể hơn những tiêu chí để xác định, định lƣợng, đáng giá một cách khách quan, chính xác đối với kết quả làm việc của đội ngũ những kỹ sƣ, kiến trúc sƣ. Chỉ có nhƣ vậy mới tạo đƣợc môi trƣờng làm việc tốt để nhân lực làm công tác quản lý qui hoạch đô thị yên tâm làm việc, phấn đấu. Trong tình hình hiện nay