Công ty có thường xuyên tổ chức các hoạt động
văn hóa, văn nghệ, thể thao không? Số phiếu Tỷ lệ (%)
- Thường xuyên 112 93,3
- Không thường xuyên 3 2,5
- Không tổ chức 0 0
- Ý kiến khác 5 4,2
Anh (chị) có thường xuyên tham gia các hoạt động văn hóa, văn nghệ, thể thao do Công ty tổ chức không?
- Thường xuyên 25 20,8
- Không thường xuyên 57 47,5
- Chưa tham gia lần nào 38 31,6
Anh (chị) có biết lý do ít tham gia các hoạt động văn hóa, văn nghệ, thể thao?
- Không có thời gian rỗi 58 48,3
- Điều kiện cơ sở vật chất thiếu 23 19,2
- Không có sở thích, đam mê 42 3,5
- Lý do khác 9 7,5
- Về chăm lo đời sống cho cán bộ, công nhân viên, chế độ phúc lợi, dịch vụ:Đánh giá sự hài lòng về tiền lương, thu nhập và phúc lợi trong số 120 phiếu điều tra cho kết quả Bảng 2.13 sau:
Bảng 2.13: Đánh giá sự hài lòng về tiền lƣơng, thu nhập, phúc lợi
Mức độ hài lòng Số phiếu Tỷ lệ (%) Rất hài lòng 34 28,3 Hài lòng 69 57,5 Chưa thật sự hài lòng 12 10 Không hài lòng 5 4,2 Tổng số: 120 100
(Nguồn: Khảo sát của tác giả)
2.2.5. Thực trạng hợp lý cơ cấu nguồn nhân lực
Để hoàn thiện cơ cấu, bộ máy tổ chức, trong giai đoạn 2017-2020 Công ty cổ phần giải pháp nguồn nhân lực quốc tế đã rà soát, điều chỉnh hoàn thiện lại bộ máy tổ chức, kiện toàn lại các đơn vị, phòng, ban, sát nhập, chia tách để có bộ máy tinh gọn, hiệu quả. Cụ thể, công ty đã giao cho bộ phận Hành chính- Kế toán xây dựng đề án tái cấu trúc bộ máy tổ chức và sắp xếp lại lao động. Theo đó, mọi vị trí công việc đều được rà soát, phân tích lại công việc, xây dựng lại định mức lao động, áp dụng các chỉ số đánh giá, kết quả thực hiện công việc cho các tập thể và cá nhân, trên cơ sở đó tiến hành bố trí và phân công lao động, bổ sung nhân lực cho các bộ phận còn thiếu, điều động luân chuyển cho hợp lý. Việc triển khai thực hiện, đến nay cơ bản đã đạt được mục tiêu đề ra.
+ Phân công, sắp xếp lao động: Đã cân đối nguồn nhân lực, phân công, bố trí lao động theo từng lĩnh vữc hoạt động sản xuất kinh doanh cụ thể như sau:
- Cân đối, điều chỉnh về lượng: theo số liệu của phòng hành chính- kế toán: Số lao động của công ty trong giai đoạn 2017-2020, tương đối ổn định, với số tăng giảm cân đối, cụ thể: năm 2017 có 285 người, năm 2018 có 266 người, năm 2019 giảm còn 186 người, nhưng năm 2020 bắt đầu tăng thêm
198 người. Có sự sụt giảm năm 2019 trên đây là do công ty tinh giảm bộ máy, sàng lọc, sắp xếp lại nguồn nhân lực. Theo đó, số lao động trái ngành, trái nghề hoặc không đảm bảo tiêu chuẩn theo yêu cầu vị trí công việc sẽ chuyển sang diện hợp đồng ngắn hạn, thời vụ hoặc khoán theo công việc, đồng thời tuyển bổ sung để bù đắp vào lực lượng thiếu hụt. Năm 2019 có tuyển bổ sung thêm nhưng không nhiều, do dịch bệnh và tình hình kinh doanh chưa ổn định. Theo kế hoạch đầu năm 2021, nếu tình hình dịch bệnh trong nước và khu vực trở lại bình thường, công ty sẽ bổ sung khoảng gần 100 lao động phục vụ cho việc mở rộng xưởng sản xuất tuy nhiên không đạt.
- Lao động của từng bộ phận đã được bố trí tương đối hợp lý, tinh gọn. Cơ cấu tổ chức đã thu hẹp từ 9 bộ phận trước đây, nay sát nhập rút xuống còn 5 bộ phận. Trong đó lao động được sàng lọc, sắp xếp bố trí lại để đảm bảo thực hiện hiệu quả các chức năng, nhiệm vụ sản xuất kinh doanh. Từ việc sàng lọc đánh giá nguồn nhân lực, công ty đã chuyển một lượng lớn người lao động sang chế độ hợp đồng, hay làm việc theo thời vụ, khoán theo công việc. Qua tìm hiểu thông tin từ lãnh đạo và Phòng hành chính- kế toán, trong thời gian tới công ty sẽ thí điểm khoán biên chế cho một số bộ phận và như thế bộ máy tổ chức có khả năng sẽ được tiếp tục tinh gọn.
- Cơ cấu lao động theo độ tuổi:
Bảng 2.14: Cơ cấu lao động theo độ tuổi
TT Chỉ tiêu
Năm 2017 Năm 2018 Năm 2019 Năm 2020
Số lượng Tỉ lệ (%) Số lượng Tỉ lệ (%) Số lượng Tỉ lệ (%) Số lượng Tỉ lệ (%) 1 Tổng số lao động 285 100 266 100 186 100 198 100 2 Lao động <30 tuổi 57 20.0 56 21 35 18.8 47 23.74 3 Lao động (31-40) tuổi 89 31.2 88 33 60 32.2 60 30.5 4 Lao động (41-50) tuổi 83 29.1 80 30 59 31.7 56 28.3 5 Lao động (51-55) tuổi 34 11.9 29 10.9 22 11.8 26 13.1 6 Lao động >55 tuổi 23 8.0 13 4.9 10 5.4 9 4.5 (Nguồn: Phòng Hành chính- Kế toán)
Theo số liệu thống kê của Phòng Hành chính- kế toán cho thấy: năm 2020, tỷ lệ lao động có độ tuổi từ 20-40 tuổi chiếm 54,04% tổng số lao động của Doanh nghiệp, tỷ lệ lao động có độ tuổi từ 41-50 tuổi chiếm 28,3%, số lao động trên 51 tuổi chỉ chiếm sấp sỉ 17,6%.
Qua số liệu Bảng 2.14 cho thấy: NNL của công ty là khá trẻ rất năng động, có trình độ chuyên môn cao, đáp ứng tốt yêu cầu đổi mới, sáng tạo của công ty. Hơn nữa đội ngũ này cũng có tính kế thừa bởi những lao động đang độ sung sức, dày dặn kinh nghiệm của độ tuổi từ trên 40 trở lên, chiếm gần 46% tổng số lao động.
* Đánh giá kết quả hoạt động nâng cao chất lƣợng NNL thông qua một số chỉ tiêu
Thông qua các hoạt động và biện pháp hữu hiệu, chất lượng nguồn nhân nhân lực của Công ty trong giai đoạn 2017-2020 đã có những chuyển biến tích cực, điều đó có thể đánh giá qua một số tiêu chí sau đây:
Quá trình hoàn thiện luận văn, tác giả đã kết hợp khảo sát, phỏng vấn cán bộ quản lý, phân tích các số liệu sơ cấp, kết quả nhận được như sau:
(1)Về mức độ đáp ứng yêu cầu của NNL đối với tổ chức:
Qua phỏng vấn 8 cán bộ quản lý của Công ty, bao gồm giám đốc, phó giám đốc, các trưởng, phó bộ phận với câu hỏi: Theo Anh (Chị) chất lượng cán bộ, nhân viên hiện nay có đáp ứng yêu cầu nhiệm vụ không? Kết quả có 6/8, chiếm 75% số người trả lời rằng đáp ứng yêu cầu và 2/8, chiếm 25% số người trả lời đáp ứng nhưng còn nhứng hạn chế cần khắc phục, cụ thể được phản ánh qua Bảng 2.15 sau:
Bảng 2.15 Tổng hợp ý kiến về chất lƣợng cán bộ, nhân viên của Công ty
Nội dung Số lƣợng Tỷ lệ (%)
Đáp ứng yêu cầu 6 75
Đáp ứng yêu cầu, nhưng còn hạn chế cần khắc phục 2 25
Không đáp ứng yêu cầu 0 0
(2)Về năng suất lao động trung bình:
Năng suất lao động bình quân đầu người giai đoạn 2017-2018 tăng nhanh từ 366,88 triệu đồng/người năm 2017, lên 458,68 triệu đồng/người năm 2018 và năm 2019 là 612,32 triệu đồng/người. Như vậy, năng suất lao động của 2018 tăng 25% so với năm 2017 và năm 2019 tăng 35,67% so với năm 2018, bình quân năng suất lao động giai đoạn 2017-2019 mỗi năm tăng 22,24%. Qua nghiên cứu thực tế cho thấy các yếu tố kỹ thuật, điều kiện lao động đều ổn định, hoặc tăng không nhiều. Điều đó cho thấy, chất lượng lao động là yếu tố chính làm tăng năng suất lao động.
(3) Hiệu quả sử dụng NNL:
Bình quân lợi nhuận trước thuế trên một lao động trong giai đoạn nghiên cứu (2017-2019) tăng hàng năm, cụ thể: Năm 2017 là 15,14 triệu đồng/LĐ, năm 2018 là 16,66 triệu/LĐ và năm 2019 là 19,1 triệu đồng/LĐ. Điều này cho thấy việc đầu tư nâng cao chất lượng NNl đã mang lại hiệu quả thiết thực.
(4) Về số lượng các sáng kiến, sáng tạo:
Theo số liệu của Phòng hành chính- kế toán: trong 3 năm (2017-2019) toàn công ty đã có 8 sáng kiến, cải tiến trong các lĩnh vực khác nhau, làm lợi hàng tỷ đồng cho Công ty, cụ thể: năm 2017 có 2 sáng kiến, làm lợi 487 triệu đồng, năm 2018 có 4 sáng kiến, cải tiên, làm lợi 1,3 tỷ đồng và năm 2019 có 2 sáng kiến làm lợi 802 triệu đồng.
(5) Thành tích cá nhân và tập thể lao động:
Theo kết quả đánh giá hàng năm được tổng hợp tại Phòng hành chính – kế toán: hàng năm hầu hết các cán bộ, nhân viên trong Công ty đều hoàn thành nhiệm vụ, trong đó có nhiều cán bộ, nhân viên đạt thành tích cao ở mức hoàn thành tốt và hoàn thành xuất sắc nhiệm vụ, cụ thể: Năm 2019 có 76 LĐ được đánh giá ở mức hoàn thành tốt nhiệm vụ trở lên, chiếm 40,85% tổng số LĐ toàn công ty, số LĐ đạt mức hoàn thành nhiệm vụ là 110 người, chiếm 59,13%, đặc biệt, các năm 2017-2019 không có LĐ nào không hoàn thành
nhiệm vụ. kết quả đánh giá, phân loại LĐ hàng năm được phản ánh qua số liệu của Bảng 2.16 sau:
Bảng 2.16: Tổng hợp kết quả đánh giá, phân loại cán bộ, nhân viên năm 2017-2019
TT Phân loại
Năm 2017 Năm 2018 Năm 2019
Số lƣợng (ngƣời) Tỷ lệ (%) Số lƣợng (ngƣời) Tỷ lệ (%) Số lƣợng (ngƣời) Tỷ lệ (%) 1 Hoàn thành xuất sắc nhiệm vụ 26 9,12 29 10,9 24 12,9 2 Hoàn thành tốt nhiệm vụ 63 22,1 69 25,93 52 27,95 3 Hoàn thành nhiệm vụ 196 68,77 168 63,15 110 59,13
(Nguồn: Khảo sát của tác giả)
(6) Mức độ gắn bó nghề nghiệp:
Qua khảo sát 120 phiếu cho thấy: có trên 80% số người được hỏi cho rằng công việc hiện tại phù hợp với sở thích và khả năng của họ và mong muốn làm việc lâu dài cho Công ty, có 15% khẳng định sẽ gắn bó với Công ty, chỉ có gần 5% có ý kiến khác.
2.3. Đánh giá thực trạng nâng cao chất lƣợng nguồn nhân lực tại Công ty cổ phần giải pháp nguồn nhân lực quốc tế
2.3.1. Ưu điểm
Qua phân tích thực trạng nâng cao chất lượng nguồn nhân lực tại Công ty cổ phần giải pháp nguồn nhân lực quốc tế cho thấy những kết quả đã đạt được: Lãnh đạo công ty bước đầu đã có nhận thức đúng đắn về vai trò của việc nâng cao chất lượng nguồn nhân lực, thấy được tầm quan trọng và yếu tố ảnh hưởng đến việc nâng cao chất lượng nguồn nhân lực đó là sự kết hợp giữa thể lực, trí lực, tâm lực, hợp lý hóa cơ cấu để góp phần đưa công ty phát triển. Đã giúp người lao động mau chóng thích nghi với điều kiện, cách thức làm việc trong công ty, có phẩm chất đạo đức nghề nghiệp, ý thức kỷ
luật và có trình độ chuyên môn để có thể đảm đương và hoàn thành công việc được giao.
Vấn đề nâng cao thể lực, trí lực cho người lao động trong công ty đã từng bước được quan tâm như công tác khám sức khỏe định kỳ, các phong trào thể dục thể thao, cải thiện môi trường làm việc, chính sách đào tạo, sử dụng nguồn nhân lực..., Bên cạnh đó công ty đã quan tâm tạo điều kiện cho người lao động được làm việc, được thử thách qua những vị trí công việc khác nhau. Mức lương, thưởng và phúc lợi cũng sẽ tăng cao nếu kết quả kinh doanh tốt, đạt doanh thu cao, điều đó đã tạo nên động lực thúc đẩy người lao động làm việc và cống hiến.
2.3.2. Hạn chế và nguyên nhân
2.3.2.1. Hạn chế
Bên cạnh những kết quả đạt được trong việc nâng cao chất lượng nguồn nhân lực, công ty còn tồn tại một số vấn đề sau:
Chất lượng tuyển dụng tuy đã được cải thiện, nhưng vẫn gặp nhiều khó khăn, nhất là từng vị trí công việc chưa có tiêu chuẩn rõ ràng, cụ thể. Do đó, trong nhiều trường hợp không sát với vị trí cần tuyển, có những tiêu chuẩn cần thì không có, có tiêu chuẩn đề ra cao quá với vị trí tuyển …vv.
Công tác nâng cao thể lực cho người lao động trong công ty mặc dù đã được ban lãnh đạo quan tâm, nhưng khi thực hiện chưa mang tính chất đồng bộ trong toàn bộ công ty, Trong nhiều trường hợp mang tính phong trào, không được thực hiện một cách thường xuyên, liên tục. Các phong trào thể dục thể thao, nâng cao sức khỏe người lao động phần lớn tập trung ở trụ sở chính của công ty, người lao động chưa có điều kiện để tham gia do số lượng không đủ, hoặc khung thời gian làm việc khác nhau. Công tác khám sức khỏe định kỳ cũng đã được thực hiện, tuy nhiên còn một số nhân viên công ty vẫn chưa coi trọng sức khỏe bản thân, chưa quan tâm đến việc khám chữa bệnh chuyên sâu, chỉ khi họ có triệu trứng mới đi khám dẫn đến một số trường hợp bệnh nặng rồi mới khám và điều trị dẫn đến chi phí tăng cao và thời gian điều
trị lâu dài. Đối với hoạt động nâng cao trí lực, công ty đã xây dựng đội ngũ người lao động ham học hỏi, tuy nhiên trong công tác đào tạo để nâng cao chất lượng cho đội ngũ này công ty chưa nắm được nhu cầu đào tạo của cá nhân người lao động, khi đào tạo họ mong muốn và quan tâm đến những gì và năng lực của từng cá nhân. Công tác đào tạo lại và đào tạo nâng cao cũng chưa đáp ứng theo yêu cầu thực tế, do vậy công ty chưa tạo ra được mối liên kết chặt chẽ, sự cân đối giữa nhu cầu đào tạo, chương trình đào tạo với chiến lược phát triển kinh doanh của công ty.
Các hình thức đào tạo còn đơn điệu, chưa tận dụng và phát huy hết lợi thế của công ty, nhất là chưa khai thác được thế mạnh của đội ngũ cán bộ có kinh nghiệm, lành nghề, bậc thợ cao. Phương pháp đào tạo chưa đa dạ và phong phú. Việc cử cán bộ tham gia học tập, khảo sát tới những nơi có môi trường học tập phát triển ở nước ngoài còn chưa thực sự được chú trọng, bên cạnh những người nhân viên có trình độ chuyên môn giỏi vẫn còn một số lao động có trình độ chuyên môn chưa đáp ứng yêu cầu công việc, hạn chế về ngoại ngữ và tin học, đôi khi thiếu tinh thần trách nhiệm và sáng tạo.
Công tác giáo dục chính trị, tư tưởng, đạo đức, kỷ luật lao động còn dập khuôn, nhàm chán, thiếu sáng tạo, chưa thu hút được mọi người tham gia, nhiều khi mang tính hình thức, bệnh thành tích mà thiếu thực chất, nội dung thiết thực.
Xây dựng văn hóa doanh nghiệp mới dừng lại ở việc quy định về trang phục, treo logo công ty, treo bảng nội quy và tổ chức các cuộc họp giao ban trong công ty, chưa tập trung đẩy mạnh về văn hóa giao tiếp, ứng xử và đặc trưng văn hóa riêng của công ty.
Chính sách lương, thưởng, phúc lợi của công ty còn chưa thu hút được người lao động giỏi có kỹ năng và trình độ chuyên môn cao để họ có thể gắn bó, công hiến và đóng góp lâu dài cho sự phát triển của công ty.
Về cơ cấu nguồn nhân lực do đặc thù trong lĩnh vực may mặc nên tỉ lệ lao động nữ giới nhiều hơn nam giới. Đây cũng là những khó khăn trước mắt cho công trong việc nâng cao chất lượng nguồn nhân lực.
2.3.2.2. Nguyên nhân của những hạn chế
Nhận thức về tầm quan trọng của việc nâng cao chất lượng nguồn nhân lực của người lao động còn chưa đáp ứng tính chuyên nghiệp trong phục vụ đối với lĩnh vực giao may mặc.
Lãnh đạo cấp chiến lược của công ty còn có những quan niệm về kinh doanh chưa thực sự mở. Nguồn nhân lực công ty một phần là những người lao động trẻ chưa có nhiều kinh nghiệm, cán bộ cấp chiến lược lại khá lớn tuổi nên chưa theo đuổi và nắm bắt kịp tiến bộ khoa học kỹ thuật.
Công tác đào tạo chuyên môn nghiệp vụ và kỹ năng nghề nghiệp cho người lao động đã được công ty quan tâm nhưng khi thực hiện còn chưa có kế