Các nhân tố ảnh hưởng đến Công ty Điê ̣n lực Lào Chi nhánh Tỉnh

Chương 1 CƠ SỞ LÝ LUẬN VỀ VĂN HÓA DOANH NGHIỆP

2.3. Các nhân tố ảnh hưởng đến Công ty Điê ̣n lực Lào Chi nhánh Tỉnh

2.3.1. Nhân tố khách quan

- Văn hóa, dân tộcVăn hóa doanh nghiệp là một nền tiểu văn hóa nằm trong văn hóa dân tộc. Mọi cá nhân trong nền văn hóa doanh nghiệp đều chịu tác động của các giá trị văn hóa dân tộc. Vậy nên văn hóa dân tộc phản chiếu lên văn hóa doanh nghiệp là điều tất yếu.

Mỗi cá nhân thuộc giới tính, văn hóa, dân tộc… với các bản sắc văn hóa khác nhau hình thành cho họ các nền tảng suy nghĩ, học hỏi và phản ứng khác nhau. Khi tập hợp chung lại trong tổ chức, những nét nhân cách này sẽ được tổng hợp tạo nên một phần văn hóa doanh nghiệp.

Vì vậy, văn hóa ở mỗi nước, mỗi vùng miền sẽ có những đặc trưng khác nhau tùy thuộc vào sự phát triển, trình độ và lịch sử của khu vực đó. Các giá trị văn hóa này ảnh hưởng doanh nghiệp thường xem xét trên 4 yếu tố ảnh hưởng đến văn hố Cơng ty Điê ̣n lực Lào - Chi nhánh Tỉnh Bolikhamxay.

Sự đối lập giữa chủ nghĩa cá nhân và chủ nghĩa tập thể Sự phân cấp quyền lực

Sự đối lập giữa nam quyền và nữ quyền Tính cẩn trọng

Công ty Điện lực Lào - Chi nhánh Tỉnh Bolikhamxay sẽ dựa trên mức độ đa dạng văn hóa trong cơng ty cũng như những giá trị đang có để xây dựng văn hóa doanh nghiệp cho phù hợp.

Ngoài ra, sự đa dạng trong văn hóa dân tộc là một nguồn lực lớn của Công ty Điện lực Lào - Chi nhánh Tỉnh Bolikhamxay.

- Những xu hướng hoặc trào lưu xã hội

Đây có thể nói là sự tác động của thời đại, xu thế xã hội đến doanh nghiệp. Các giá trị này sẽ tùy thuộc vào mức độ phù hợp với doanh nghiệp mà mang lại những trào lưu mới trong công ty, tạo ra nhiều điều mới mẻ hoặc giúp nâng cao hiệu suất công việc, tăng khả năng kết nối nhân viên nếu biết vận dụng hợp lý.

Ví dụ như: Xu hướng thắt cà vạt đến nơi làm việc, xu hướng sử dụng ngoại ngữ, tin học, xu hướng uống trà sữa...

Một văn hố doanh nghiệp cũng khơng nên q cứng nhắc bởi nếu quá quy tắc, chống lại sự đổi mới có thể sẽ ảnh hưởng xấu đến văn hoá doanh nghiệp. Một nghiên cứu của cho thấy về sự hợp tác tại 258 công ty cho rằng: 73% nhân viên tin rằng, công ty thành công hơn nếu họ được khuyến khích làm việc theo cách linh hoạt và có sự hợp tác.

2.3.2. Nhân tố chủ quan

- Môi trường làm việc:

Môi trường làm việc của Công ty Điê ̣n lực Lào - Chi nhánh Tỉnh Bolikhamxay rất thân thiện, gần gũi và đầy chuyên nghiệp. Các thành viên giao tiếp với nhau bằng một thái độ vui vẻ như những người bạn bởi vì đa số nhân viên ở đây khơng có sự chênh lệch tuổi tác lớn. Các nhân viên mới được hướng dẫn cụ thể, tận tình bởi những người quản lí trực tiếp. Mọi người phối hợp với nhau trong việc hoàn thành mục đích chung làm cho mối quan hệ giữa các nhân viên với nhau được thắt chặt hơn, giúp cho khơng khí làm việc thoải mái hơn.

- Hình thức thi đua, khen thưởng:

Tại công ty việc khen thưởng được quy định “Ai thi đua tốt thì người đó có thu nhập cao”, một trong những yếu tố dẫn tới thành công của Công ty Điê ̣n lực Lào - Chi nhánh Tỉnh Bolikhamxay là luôn coi trọng, đẩy mạnh phong trào thi đua Quyết thắng và có những chính sách khen thưởng phù hợp. Phong trào này ở Công ty Điê ̣n lực Lào - Chi nhánh Tỉnh Bolikhamxay diễn ra sôi nổi trên khắp các mặt trận sản xuất kinh doanh, kỹ thuật, quản lí và được triển khai đến từng CBCNV ở tất cả các đơn vị.

Ở Công ty Điện lực Lào - Chi nhánh Tỉnh Bolikhamxay, thi đua trở thành khoa học quản lí, mà ở đó doanh nghiệp đã tính tốn tỉ mỉ để đo lường mức độ đóng góp của từng tập thể, cá nhân, cụ thể hóa thành lương, thưởng và những hình thức khen thưởng xứng đáng nhằm vinh danh người lao động, thực sự giải phóng sức lao động của đội ngũ cán bộ, nhân viên.

- Phong cách lãnh đạo:

Lãnh đạo ở Công ty Điê ̣n lư ̣c Lào - Chi nhánh Tỉnh Bolikhamxay là những người luôn biết cách nắm bắt và phân chia cơng việc. Khi có những việc lớn, hoặc những việc chưa có tiền lệ, họ thường là những người phân tích cho nó thành những cơng việc nhỏ hơn để đơn giản hơn trong việc giải quyết.

Lãnh đạo Công ty Điê ̣n lực Lào - Chi nhánh Tỉnh Bolikhamxay không sợ người giỏi hơn mình, bởi những người giỏi chun mơn hơn mình chính là những người mà lãnh đạo cơng ty tìm kiếm để đặt vào vị trí phù hợp, giúp cho cơng việc trở nên suôn sẻ, hiệu quả hơn. Lãnh đạo Công ty Điê ̣n lực Lào - Chi nhánh Tỉnh Bolikhamxay quyết đốn và chính trực, mỗi khi tiến hành họp tập thể, nếu chưa có quyết định cuối cùng thì khi lãnh đạo cảm thấy 70% cơ hội thành cơng thì sẽ quyết. Và khi đã quyết rồi, họ sẽ điều chỉnh cho phù hợp với thực tế.

Bảng 2.6: Số liệu về lượng cán bộ nhân viên công ty nhận thức về các nhân tố ảnh hưởng đến văn hóa doanh nghiệp

Nhân tố ảnh hưởng đến VHDN Thứ tự quan trọng

1 2 3 4 5 6

- Văn hoá dân tộc 7 0 2 30 2 0

- Văn hoá cá nhân 4 3 22 4 1 6

- Người lãnh đạo 6 23 7 0 3 0

- Đặc điểm ngành nghề 0 2 1 3 2 32

- Nhận thức và sự học hỏi các giá trị của VHDN

23 9 4 3 1 0

- Lịch sử hình thành 0 3 4 0 31 2

Tổng 40 40 40 40 40 40

Nguồn: Điều tra thực tế tại công ty

Qua bảng 2.6 trên ta có thể thấy ba nhân tố có ảnh hưởng lớn nhất tới VHDN là nhận thức và sự học hỏi các giá trị của VHDN, văn hoá dân tộc và người lãnh đạo. Trong đó yếu tố nhận thức và sự học hỏi các giá trị của VHDN được đánh giá là nhân tố có ảnh hưởng lớn nhất (23/40 phiếu). Đứng thứ hai là nhân tố người lãnh đạo (24/40 phiếu). Nhân tố được đánh giá quan trọng thứ ba là văn hoá cá nhân với 23/40 phiếu. Nhìn vào bảng có 30/40 phiếu đánh giá văn hố dân tộc có ảnh hưởng lớn thứ tư tới VHDN. Nhân tố được nhiều người cho là có tầm ảnh hưởng đến VHDN ít nhất là đặc điểm ngành nghề. Điều này cho thấy trình độ hiểu biết VHDN của công ty thêm một lần nữa được khẳng định. Bởi theo các chuyên gia, các nhà nghiên cứu kinh tế - xã hội thì ba yếu tố có ảnh hưởng quyết định nhất đến VHDN là văn hoá dân tộc, nhà lãnh đạo, nhận thức và sự học hỏi các giá trị của VHDN.

 Văn hố dân tộc có những ảnh hưởng tích cực tới VHDN tại cơng ty là tạo chất keo kết dính các thành viên trong cơng ty, chọn những cơng việc được tơn trọng khơng hẳn vì lương, thu nhập, thích ứng tốt trước những thay đổi của thị trường và các mâu thuẫn trong công ty thường được giải quyết êm thấm.

Tuy nhiên văn hố dân tộc cũng có những ảnh hưởng tiêu cực đến VHDN tại cơng ty. Đó là ảnh hưởng của lối sống trọng tình, với quan hệ đồng nghiệp gần gũi, giải quyết công việc dựa trên quan hệ cá nhân, không tách bạch đời sống riêng tư với cơng việc. Vì vậy nó cũng ít nhiều ảnh hưởng tới ý thức kinh doanh lành mạnh của cơng ty. Và cịn những ảnh hưởng của ý thức vì thể diện, của lối sống linh hoạt, của tâm lý học làm quan. Do đó người Việt Nam thích làm những cơng việc có tính ổn định cao, ít dám trực tiếp bảo vệ ý kiến của mình. Nên các doanh nghiệp Việt Nam nói chung thích làm việc theo lối cũ, ít tính đột phá, mạo hiểm. Không những thế, do ảnh hưởng của tính cộng đồng mà có sự phản ứng kém nhanh nhạy trước sự biến động của thị trường, ảnh hưởng của tư tưởng gia tộc dẫn đến giải quyết việc riêng trong giờ làm việc, sử dụng tài sản của doanh nghiệp vào việc riêng... Rồi còn ảnh hưởng của tính địa phương, cục bộ khiến các mối quan hệ bên trong và bên ngoài của doanh nghiệp bị chi phối rất nhiều bởi yếu tố lý lịch. Ảnh hưởng của tính tơn trọng thứ bậc trong xã hội và thủ tiêu vai trị cá nhân dẫn đến tính thiếu chủ động trong cơng việc, thói dựa dẫm, ỷ lại vào công việc... hay ảnh hưởng của sự sùng bái thế lực tự nhiên.

 Bản thân lãnh đạo cần là tấm gương về VHDN bởi nhà lãnh đạo đóng vai trị quyết định trong việc xây dựng hệ thống giá trị văn hóa cho cơng ty. Nhà lãnh đạo là người đi đầu trong việc thực hiện các mục tiêu đề ra để làm động lực gắn kết các thành viên trong cơng ty. Cũng vì thấy rõ được vai trò và tầm ảnh hưởng của người lãnh đạo mà các cán bộ nhân viên tại công ty đã đánh giá rất cao người lãnh đạo trong việc xây dựng các giá trị VHDN đặc trưng của công ty.

 Nhu cầu học hỏi, tiếp thu những tinh hoa văn hoá của nhân loại để theo kịp trình độ phát triển chung của thế giới là một nhu cầu tất yếu của Lào. Mở rộng giao lưu với nhiều nền văn hoá kinh doanh giàu bản sắc sẽ kích thích sáng tạo và đổi mới các giá trị văn hoá kinh doanh của dân tộc Lào. Tiếp thu song phải có chọn lọc những nét văn hoá đặc sắc, tinh hoa nhất, đồng thời

biến đổi nó phù hợp với con người và phong cách Lào.

2.4. Đánh giá thức trạng văn hóa doanh nghiệp tại Cơng ty Điê ̣n lực Lào - Chi nhánh Tỉnh Bolikhamxay

2.4.1. Ưu điểm

Xây dựng và thực hiện chương trình văn hóa tại Cơng ty Điê ̣n lực Lào - Chi nhánh Tỉnh Bolikhamxaylà một chủ trương hoàn toàn đúng đắn, thể hiện một tầm nhìn chiến lược của lãnh đạo cơng ty. Văn hóa ủa cơng ty thời gian qua đã phát huy tác dụng định hướng nhận thức và từng bước hình thành hành vi ứng xử đặc trưng trong mọi hoạt động của công ty. Lãnh đạo tại Công ty Điê ̣n lực Lào - Chi nhánh Tỉnh Bolikhamxay đã có nhiều nổ lực để cụ thể hóa, nối kết những giá trị văn hóa với các hoạt động chính thức trong hệ thống của cơng ty và đạt được nhiều kết quả đáng khen ngợi, cụ thể:

- Đề cao vai trò hợp tác, khuyến khích tạo mơi trường thơng tin, giao tiếp để các cá nhân, tập thể có điều kiện tham gia các chương trình dự án, chương trình liên kết với các khách hàng. Bước đầu hình thành một môi trường thuận lợi cho sự phối hợp và nâng cao tinh thần hợp tác.

- Việc xây dựng chương trình “sáng kiến cải tiến”, banh hành chính sách khen thưởng (của sáng kiến cải tiến) đã giúp cho mọi thành viên/ nhóm có thể sễ dàng đề xuất ý tưởng, lập kế hoạch thực hiện và tính tốn được hiệu quả mang lại. Qua đó tạo điều kiện mạnh mẽ để khuyến khích, động viên mọi hình thức nhằm mục tiêu đem lại hiệu quả, lợi ích, gia tăng sự thỏa mãn cho khách hàng và môi trường làm việc trong công ty.

- Công ty xác định chủ trương ưu tiên (thời gian) và hỗ trợ (kinh phí) cho các thành viên tham gia việc tự đào tạo nâng cao chuyên môn nghiệp vụ, kỹ năng quản lý, công nghệ.

- Xác định đội ngũ cán bộ quản lý cấp cơ sở đóng vai trị quan trọng trong việc tạo ra mơi trường làm việc, phối hợp trong nhóm mình. Vì vậy, phát triển năng lực, kỹ năng quản lý và lãnh đạo là vấn đề hết sức được quan tâm.

- Trình độ nhân viên ngày càng được nâng cao, số lượng nhân viên có trình độ cao ngày một tăng lên. Cơng ty đang tiếp tục triển khai công tác đào tạo, bồi dưỡng cho cán bộ công nhân viên về nghiệp vụ và kĩ năng làm việc.

- Sự gắn bó giữa nhân viên với cơng ty được nâng lên rõ rệt, trong năm vừa qua khơng có một cán bộ công nhân viên nào tự ý nghỉ việc hay bỏ việc giữa chừng. Tất cả đều hài lịng về những chủ trương, chính sách và đãi ngộ của cơng ty. Số lượng nhân viên ngày càng tăng lên cả về số lượng lẫn chất lượng. Mối quan hệ giữa các nhân viên trong công ty rất tốt, mọi người làm việc một cách hăng say và nhiệt huyết với tinh thần đoàn kết, chia sẽ và giúp đỡ lẫn nhau. Điều này thể hiện văn hóa của cơng ty đang ngày một nâng cao và hoàn thiện.

- Xây dựng, hình thành hệ thống mạng quản trị tồn cơng ty, đảm bảo sự kiểm soát cao trong mọi hoạt động tác nghiệp của các đợn vị trong công ty và khách hàng.

- Về chính sách giải quyết phàn nàn, khiếu nại tố cáo của nhân viên và khách hàng được công ty thực hiện rất nghiêm túc và đạt nhiều kết quả đáng khích lệ. Công ty đã thực hiện đúng quy định của nhà nước trong việc tiếp nhận giải quyết khiếu nại, tố cáo và tiếp công dân.

- Công tác chăm lo đời sống tinh thần của cán bộ công nhân viên, các hoạt động xã hội, cộng đồng ngày càng được chú trọng với những hoạt động thiết thực với sự tham gia của toàn bộ công nhân viên trong công ty, lấy lực lượng thanh niên làm nịng cốt. Hằng năm cơng ty đều tổ chức cho cán bộ công nhân viên các buổi tất niên, tiệc tùng để tăng thêm sự gắn bó địan kết của nhân viên trong công ty.

2.4.2. Hạn chế và nguyên nhân của hạn chế

2.4.2.1. Hạn chế

Mặc dù đạt được những kết quả đáng khích lệ nhưng chương trình hoạt động và hiệu quả thực hiện vẫn còn một số vấn đề cần phải tiếp tục hoàn thiện, cụ thể là:

- Việc truyền đạt tầm nhìn của chương trình văn hóa chưa đạt hiệu quả rõ rệt trong việc tạo nên sự chia sẽ tầm nhìn dài hạn. Đồng thời chưa có giải pháp cụ thể nhằm tìm hiểu và gắn kết các giá trị/mong muốn của nhân viên với tầm nhìn tương lai của cơng ty.

- Việc đánh giá mức độ mạnh yếu, đặc trưng văn hóa của cơng ty cịn mang tính chất định tính. Trong các chương trình hoạt động của cơng ty mới chỉ tập trung chủ yếu ở phạm vi nội bộ, hướng nội, chưa chú trọng vào các yếu tố hướng ngoại (tính năng động, những ý tưởng sáng tạo đột phá, khả năng linh hoạt, tự thích ứng để phát triển..) Chương trình sáng kiến cải tiến tuy tăng nhanh về số lượng nhưng có mức độ hiệu quả tăng chưa tương xứng.

- Sự hợp tác, phối hợp trong cơng ty cịn ở phạm vi nhỏ, thực hiện theo trách nhiệm công việc và dựa trên các mối quan hệ cá nhân là chủ yếu.

- Là một chương trình thuộc nhóm Bền vững, tuy nhiên chương trình văn hóa của cơng ty chưa tạo được quan hệ gắn bó như mong muốn với các chương trình, chiến lược khác trong công ty.

2.4.2.2. Nguyên nhân của hạn chế

Thứ nhất, về nhận thức: Vẫn còn một số cán bộ quản lý nhận thức chưa ngang tầm về lãnh đạo và quản lý; đang nặng về quản lý điều hành hơn là lãnh đạo, thiên về sử dụng các biện pháp mệnh lệnh, hành chính hơn là sức mạnh mềm của văn hố. Cơng ty càng to ra, càng dễ mất kiểm soát, đặc biệt là trong nhận thức của nhân viên. Mặt khác, khi thu nhập được tăng lên, đời sống của CBCNV tốt lên thì một bộ phận bắt đầu có tư tưởng hưởng thụ, nhìn nhau, bắt đầu xuất hiện việc chạy chọt để tiến thân, trục lợi cá nhân, gây mất đoàn kết nội bộ, ý thức nỗ lực cần cù trong cơng việc giảm đi. Thậm chí thấy mình thu nhập tốt hơn khách hàng, tự cho mình vị thế cao hơn, xảy ra hiện tượng trịch thượng, thờ ơ với khách hàng… Chính những nhân tố tiêu cực tồn tại làm ảnh hưởng đến xây dựng văn hoá.