2.2.2 .Thu thậpdữ liệu thứ cấp
3.4. Các vấn đề tồn tại và nguyên nhân
Qua nghiên cứu thực trạng đào tạo NVKD của FTEL, luận văn đưa ra một số đánh giá chung về thành công, tồn tại và nguyên nhân của thành công, tồn tại của hoạt động này trong thời gian qua.
3.4.1. Những thành công và nguyên nhân
a) Những thành công
- Nhu cầu đào tạo được xác định chính xác, làm cơ sở cho các giai đoạn lập kế hoạch, triển khai thực hiện kế hoạch và đánh giá kế hoạch được hiệu quả hơn.
- FTEL định hướng phát triển đào tạo theo chiến lược phát triển kinh doanh của công ty trong từng giai đoạn. Kế hoạch đào tạo FTEL được xây dựng trên cơ sở phân tích xu thế phát triển của thị trường tài chính trong khu vực, ngành Viễn thông Việt Nam và dựa trên khảo sát nhu cầu đào tạo phát triển hàng năm của cán bộ nhân viên FTEL. Các chương trình đào tạo được thiết kế xây dựng theo hướng chuẩn chức danh đối với các chức danh chính trong công ty, cũng như dựa trên yêu cầu năng lực thực hiện công việc tại từng vị trí chức danh. Vì vậy đào tạo sát với tình hình thực tế và thỏa mãn được nhu cầu học tập của cán bộ công nhân viên.
- Các hình thức đào tạo tại FTEL được đa dạng hóa nhằm tạo điều kiện cho người lao động chủ động và có nhiều cơ hội tham gia đào tạo. Các chương trình đào tạo tại FTEL luôn được học viên đánh giá cao về tính đa dạng, ứng dụng trong công việc và giúp bổ sung các kỹ năng chuyên môn, nâng cao năng lực, trình độ cho học viên.
Bên cạnh thực hiện các chương trình đào tạo, FTEL cũng chú trọng vào tổ chức các hội thảo bên ngoài và nội bộ nhằm giúp cán bộ nhân viên kịp thời tháo gỡ các khó khăn trong quá trình tác nghiệp.
- Đối với cán bộ nhân viên có kinh nghiệm, FTEL chú trọng công tác đào tạo nâng cao nghiệp vụ nhằm mục đích tạo nguồn nhân sự dự trữ, quy hoạch cán bộ nguồn đáp ứng nhiệm vụ kinh doanh của FTEL đồng thời tạo cơ hội thăng tiến nghề nghiệp cho cán bộ nhân viên có năng lực của Công ty. Phát huy lợi thế nguồn giảng viên nội bộ có kinh nghiệm, chuyên môn cao là lực lượng nòng cốt hướng dẫn đào tạo nghiệp vụ và chia sẻ kinh nghiệm thông qua các chương trình đào tạo, hội thảo nghiệp vụ nâng cao trong toàn hệ thống.
- Đối với cán bộ nhân viên tân tuyển, FTEL xây dựng các chương trình đào tạo hội nhập, nhằm cung cấp cho người lao động các kiến thức chung, tổng quan về FTEL; Bố trí cán bộ có kinh nghiệm lâu năm kèm cặp và huấn luyện các cán bộ trẻ nhằm giúp cho người lao động mới tuyển hội nhập nhanh và làm quen với văn hóa của FTEL.
Hàng năm, FTEL tạo điều kiện để cán bộ quản lý có điều kiện tham gia học tập, tham quan các Công ty nước ngoài thông qua các khóa đào tạo, hội thảo nước ngoài do FTEL phối hợp cử cán bộ tham gia.
- Bên cạnh các hoạt động học tập, đào tạo cho người lao động, FTEL chú trọng công tác đánh giá hiệu quả cuối khoá học và đánh giá định kỳ tác động đào tạo. FTEL tổ chức các kỳ kiểm tra, đánh giá nghiệp vụ trên toàn hệ thống, nhằm tạo điều kiện cho người lao động có cơ hội và dành thời gian để hệ thống hóa các kiến thức chuyên môn, đồng thời đánh giá chất lượng đội ngũ để đào tạo hoặc khuyến khích tự đào tạo bổ sung các nghiệp vụ, kiến thức, kỹ năng còn yếu và thiếu.
b) Nguyên nhân thành công
- Việc xác định nhu cầu đào tạo NVKD được FTEL dựa trên rất nhiều nhân tố như chiến lược phát triển của công ty, trình độ chuyên môn của NVKD hay nhu cầu, nguyện vọng của đội ngũ NVKD…
- Công tác đào nguồn nhân lực tại FTEL luôn được Ban lãnh đạo công ty quan tâm, hỗ trợ. FTEL tạo mọi điều kiện để mỗi cá nhân người lao động phát triển nghề nghiệp đồng thời chú trọng việc xây dựng nguồn nhân lực có chất lượng cao, tác phong chuyên nghiệp phục vụ khách hàng một cách nhanh chóng nhất.
3.4.2. Những tồn tại và nguyên nhân
a) Những tồn tại
Bên cạnh những thành công như đã nêu trên, hoạt động đào tạo NVKD của FTEL thời gian qua vẫn còn một số tồn tại, từ đó mới tìm ra được hướng đi đúng đắn có tương lai cho đội ngũ NVKD.
- Công ty chưa xây dựng được chiến lược đào tạo đội ngũ NVKD dài hạn để đáp ứng nhu cầu của một công ty hiện đại.
- Công ty hiện đang thiếu đội ngũ các nhà quản trị NVKD được đào tạo bài bản, thiếu các chuyên gia giỏi trong mỗi lĩnh vực, phần lớn cán bộ nhân viên được đào tạo theo kiểu mở ra đến đâu đào tạo đến đó. Nói cách khác, FTEL chưa xây dựng một chiến lược đào tạo nguồn nhân lực dài hạn trong đó: đánh giá đúng thực trạng đội ngũ NVKD, xác định rõ các nhu cầu đào tạo, đề xuất các kế hoạch đào tạo cụ thể… Việc xác định nhu cầu đào tạo chưa được thực hiện dựa trên các nghiên cứu đánh giá thực tế, nghiên cứu kết quả hoạt động kinh doanh và khó khăn vướng mắc mà NVKD gặp phải, công tác quy hoạch chuẩn hóa NVKD. Các kế hoạch đào tạo mới chỉ dừng lại ở kế hoạch ngắn hạn (theo từng năm) nên công tác đào tạo mới chỉ đáp ứng được nhu cầu ngắn hạn mà chưa đáp ứng nhu cầu dài hạn. Các chương trình đào tạo phần lớn mang tính chất thiếu đâu bù đấy, chưa xây dựng một cách hệ thống, khoa học và cụ thế.
- FTEL chưa có một cơ sở đào tạo chuyên nghiệp nghiệp vụ công ty dành cho riêng FTEL. Nếu FTEL thành lập được trường chuyên đào tạo nhân viên FTEL thì chất lượng đào tạo nhân viên nói chung và NVKD nói riêng sẽ tốt hơn bởi có sự chuyên nghiệp. Mặt khác cũng đảm bảo được nội dung chất lượng đào tạo, bởi vì FTEL có thể kiểm soát được nội dung chương trình giảng dạy đào tạo NVKD, vì nếu thuê giảng viên ở ngoài có những trường hợp là giảng viên tự
soạn bài nên có thể chất lượng sẽ không đảm bảo. Hoặc trong quá trình đào tạo, việc kiểm soát chất lượng và số lượng học viên không được chặt chẽ như giảng viên của công ty đứng lớp.
- Mặc dù ban lãnh đạo FTEL luôn chú trọng đến chất lượng cán bộ, tuyển chọn nhân sự, tuy nhiên vẫn chỉ mới có những chương trình đào tạo mang tính chất chung nhất mà chưa có xây dựng được những chương trình đạo tạo chuyên sâu, nâng cao nghiệp vụ chuyên môn cho đội ngũ NVKD. Các chương trình đào tạo hầu như không có nhiều thay đổi qua các năm. Các chương trình năm trước đưa bê y nguyên vào chương trình đào tạo năm sau, vì vậy không gây được sự hứng thú cho các học viên đã tham gia khóa đào tạo này trước đó, trong quá trình học sẽ bớt đi sự tập trung và có thể gây ra lãng phí ngân sách đào tạo.
b) Nguyên nhân
Tất cả những thực trạng trên đều có những nguyên nhân chủ quan và khách quan khác nhau. Dưới đây, luận văn nêu ra một số nguyên nhân chủ yếu làm cơ sở cho việc đề xuất các giải pháp khắc phục.
FTEL chưa có một chiến lược phát triển nguồn nhân lực riêng để làm cơ sở cho các chiến lược đào tạo dài hạn. Đặc biệt là đội ngũ NVKD cần thường xuyên đào tạo và đào tạo lại những kiến thức mới, nâng cao những kỹ năng giao dịch nhưng lại không được gắn với chiến lược phát triển nguồn nhân lực. Điều này làm cho người lao động không có tinh thần phấn đấu học tập, không có thái độ học tập trau dồi kiến thực một cách nghiêm túc.
Kinh phí đào tạo còn hạn hẹp, công ty chỉ có thể tổ chức những khóa đào tạo cơ bản nhất đủ cho NVKD làm việc. Để đào tạo được những NVKD giỏi về nghiệp vụ, đồng đều về phong cách làm việc, giao tiếp, xử lý tình huống giỏi…FTEL cần phải có những khóa đào tạo chuyên sâu, phải thuê được những giảng viên tốt nhất, phải có được trang thiết bị hiện đại, tiên tiến phục vụ cho quá trình học tập của học viên.
CHƢƠNG 4: GIẢI PHÁP HOÀN THIỆN ĐÀO TẠO NHÂN VIÊN KINH DOANH CỦA CÔNG TY CỔ PHẦN VIỄN THÔNG FPT
4.1. Xác định mục tiêu định hƣớng phát triển của Công ty Cổ phần Viễn thông FPT
4.1.1.Mục đích, chiến lược phát triển của Công ty
a) Mục đích
FTEL phấn đấu đến năm 2020 trở thành công ty cung cấp dịch vụ Viễn thông lớn nhất Việt Nam với công nghệ hiện đại, nhân sự chuyên nghiệp, mạng lưới rộng trên toàn quốc và mở rộng chất lượng tới cả nước ngoài mà FTEL đang hoạt động, mang đến cho đối tác và khách hàng các sản phẩm dịch vụ công ty đồng bộ, tiện ích với chi phí hợp lý, chất lượng dịch vụ cao.
b) Chiến lược phát triển
FTEL luôn xây dựng chiến lược phù hợp cho từng giai đoạn phát triển, có tính định hướng dài hạn với chiến lược cạnh tranh, luôn tạo ra sự khác biệt, hướng tới thị trường và khách hàng.
Hệ thống quản trị rủi ro được xây dựng đồng bộ có chiều sâu trên toàn hệ thống, chất lượng, hiệu quả và chuyên nghiệp đảm bảo cho hoạt động được an toàn bền vững. Xây dựng văn hóa FPT thành yếu tố tinh thần gắn kết xuyên suốt toàn hệ thống. Xây dựng chiến lược và đào tạo nguồn nhân lực chuyên nghiệp, đảm bảo quá trình vận hành thông suốt, hiệu quả và liên tục trên toàn hệ thống FTEL.
Phát triển các sản phẩm dịch vụ Viễn thông, tăng trưởng lợi nhuận từ dịch vụ Viễn thông tổng lợi nhuận qua từng năm với nền tảng công nghệ hiện đại tiên tiến.
Luôn đáp ứng lợi ích cao nhất của các cổ đông, các nhà đầu tư vì một FTEL ngày một thịnh vượng.
4.1.2. Quan điểm và mục tiêu đào tạo của Công ty giai đoạn 2015 – 2020
4.1.2.1. Quan điểm của Công ty về công tác đào tạo nhân viên kinh doanh trong những năm tới
Một là,đào tạo NVKD là vấn đề cốt lõi, là điều kiện cơ bản nhất để Công
tycó thể phát huy được nội lực và phát triển ổn định bền vững.
Hai là,đào tạo NVKD phải sử dụng một cách toàn diện, khoa học và đồng
bộ nhiều giải pháp để thực hiện các nội dung đào tạo NVKD. Đó là đảm bảo về số lượng, cơ cấu, nâng cao chất lượng NVKD và phát triển các yếu tố động viên nhân viên trong doanh nghiệp, nhằm đáp ứng nhu cầu thực tiễn của hiện nay.
Ba là,đào tạo NVKD trên cơ sở xem đội ngũ cán bộ công nhân viên là
nguồn tài sản quý giá, là nhân tố động lực phát triển mạnh mẽ nhất góp phần thúc đẩy Công ty phát triển, vì vậy Công ty phải tạo ra được sự gắn bó bền chặt của cán bộ công nhân viên, đồng thời lãnh đạo cần cam kết tạo mọi cơ hội về vật chất và tinh thần để cán bộ công nhân viên được học tập và phát huy năng lực và khả năng của mình, hoàn thành nhiệm vụ được giao, làm cho mỗi công nhân viên đều thấu suốt quan điểm này và quyết tâm tích cực tham gia vào công tác phát triển nguồn nhân lực, đóng góp cho các mục tiêu phát triển chung của tổ chức.
Bốn là, đào tạo NVKD phải gắn với tăng năng suất lao động.
Năm là,đào tạo NVKD phải xuất phát từ điều kiện đặc thù của Công
tynhằm phát huy những tiềm năng và thế mạnh của mình.
Sáu là,đào tạo NVKD phải tận dụng được hết các cơ hội vuợt qua mọi
thách thức của tiến trình hội nhập và nền kinh tế thế giới, đồng thời và phát triển những giá trị truyền thống, bản sắc văn hóa dân tộc và văn hóa Công ty.
4.1.2.2. Mục tiêu đào tạo nhân viên kinh doanh của Công ty
Trên cơ sở quan điểm về đào tạo NVKD của Công tyxác định mục tiêu những năm tiếp theo như sau:
Mục tiêu tổng quát: Tạo ra một đội ngũ NVKD đủ về số lượng, có cơ cấu
phù hợp, có trình độ chuyên môn cao, thành thạo về kỹ năng, năng động, sáng tạo am hiểu về văn hóa và văn minh trong giao tiếp, ứng xử, đáp ứng ngày càng cao hơn các yêu cầu phát triển của Công ty.
Mục tiêu cụ thể:
- Tiếp tục xây dựng, phát triển, tổ chức lại bộ máy quản trị NVKD và đội ngũ chuyên gia về đào tạo NVKD đủ mạnh để thực hiện nhiệm vụ một cách hiệu
quả nhất.
- Nâng cao toàn diện chất lượng đội ngũ NVKD, 70% lao động qua đào tạo nhằm tạo ra một bước phát triển mới về chất, trong đó:
+ Nâng cao kiến thức và kỹ năng quản trị doanh nghiệp cho lãnh đạo, quản lý các cấp nhằm xây dựng một đội ngũ cán bộ lãnh đạo, quản lý có đủ năng lực và bản lĩnh giải quyết các vấn đề từ thực tiễn của hoạt động của Công ty đặt ra trong tiến trình hội nhập.
+ Tăng cường năng lực, đào tạo kỹ năng chuyên môn nghiệp vụ cho NVKD.
- Sử dụng có hiệu quả đội ngũ NVKD nhằm tăng năng suất lao động từ 20 - 30% và nâng cao hiệu quả hoạt động của Công ty.
- Xây dựng và triển khai một cách toàn diện, đồng bộ hệ thống các chính sách động viên nhân viên nhằm phát huy tối đa năng lực làm việc cá nhân, nhóm người lao động. Đồng thời, thỏa mãn nhu cầu ngày càng cao về vật chất và tinh thần của người lao động và gắn quyền lợi của họ với hiệu quả sản xuất kinh doanh của Công ty.
4.2. Xác định lại nhu cầu đào tạo của Công ty
Để việc xác định nhu cầu đào tạo tại CTCP Viễn thông FPT được thực hiện một cách khoa học và có hệ thống, luận văn xin đưa ra kiến nghị sau:
Phòng kế hoạch cần phải thu nhập càng nhiều thông tin dữ liệu phân tích về nguồn lao động càng tốt. Mục tiêu của việc thu thập dữ liệu về cá nhân người lao động trong Công ty để kiểm tra khả năng thực hiện công việc của họ. Qua đó biết được ai thực sự là người cần được đào tạo và có nhu cầu đào tạo. Cụ thể là Phòng kế hoạch phải tiến hành phân tích công việc đối với từng chức danh và vị trí công việc, từ đó làm rõ: ở từng công việc cụ thể, cán bộ có những nhiệm vụ, trách nhiệm gì; họ thực hiện những hoạt động nào, tại sao phải thực hiện và thực hiện như thế nào; những mối quan hệ nào được thực hiện; cũng như những yêu cầu về kiến thức, kỹ năng mà người cán bộ cần phải có để thực hiện công việc… Kết quả của phân tích công việc chính là phải xây dựng được hệ thống các bản
mô tả công việc, bản yêu cầu của công việc với người thực hiện và bản tiêu chuẩn thực hiện công việc đối với vị trí công việc.
Như vậy khi xác định nhu cầu đào tạo đào tạo NVKD, thay vì việc giao phó hoàn toàn cho các trưởng bộ phận thực hiện như hiện nay, Công ty (cụ thể là Phòng kế hoạch) cần phối hợp chặt chẽ với trưởng các bộ phận để thực hiện. Có các kỹ thuật đánh giá nhu cầu đào tạo như quan sát và phỏng vấn trực tiếp; sử dụng phiếu câu hỏi điều tra; thực hiện kiểm tra; phân tích các báo cáo và dữ liệu ghi chép...
Tóm lại, Công ty cần hoàn thiện bản phân tích công việc đối với NVKD. Từ đó, Phòng kế hoạch phối hợp chặt chẽ với các trưởng bộ phận và cần phải quan tâm hơn nữa đến ý kiến của người lao động về nội dung, phương pháp đào tạo để đánh giá xác định nhu cầu đào tạo thực tế.
4.3. Xác định phƣơng pháp đào tạo và hình thức đào tạo phù hợp với Công ty
Trước hết, dù là hình thức hay phương pháp đào tạo nào, thì đềucần quán triệt quan điểm “Phương pháp dạy học là tổng hợp các cách thức làm việc phối hợp thống nhất của thầy và trò nhằm thực hiện các nhiệm vụ dạy học”. Như vậy,