CHƢƠNG 3 : PHÂN TÍCH THỰC TRẠNG CƠ CẤU TỔ CHỨC
3.4.1. Đánh giá theo các yêu cầu đối với cơ cấu tổ chức
a) Về tính thống nhất
Trƣớc năm 2012 do nội bộ lãnh đạo cấp cao chƣa có sự đoàn kết nhất trí cao nên dẫn đến việc gắn kết và phối hợp giữa các bộ phận trong Vinalines không đƣợc tốt. Từ năm 2013 trở lại đây, do có sự thay đổi lãnh đạo cấp cao (Chủ tịch HĐTV và Tổng giám đốc) nên hoạt động của Vinalines nói chung, sự phối kết hợp giữa các
phòng ban, đơn vị của Vinalines nói riêng đã có những chuyển biến đáng kể và cùng nhằm hƣớng đến thực hiện có hiệu quả mục tiêu chung của tổ chức.
Thời gian qua, Vinalines đã thực hiện việc cắt giảm các đầu mối đơn vị phụ thuộc và sắp xếp lại các bộ phận tham mƣu, giúp việc; đồng thời ban hành các quy chế, quy định mới về phân công nhiệm vụ trong Ban Tổng giám đốc; chức năng, nhiệm vụ của các bộ phận tham mƣu, giúp việc; Quy chế phân cấp về công tác tổ chức - cán bộ, đầu tƣ và quyết định trong quản trị hoạt động sản xuất kinh doanh… nên tính thống nhất của cơ cấu tổ chức trong việc thực hiện mục tiêu của Công ty mẹ - Tổng công ty Hàng hải Việt Nam đã đƣợc nâng cao đáng kể so với trƣớc đây.
Việc thực hiện quyền hạn trực tuyến từ Hội đồng quản trị, Tổng giám đốc, các Phó Tổng giám đốc tới Trƣởng các bộ phận và các nhân viên đƣợc thực hiện nghiêm túc, có tính thống nhất theo từng cấp bậc quản trị căn cứ vào quy định về chức năng, nhiệm vụ đối với từng cá nhân, bộ phận.
Việc thực hiện quyền hạn tham mƣu cho HĐTV và Tổng giám đốc của các Ban thuộc Vinalines đã đƣợc gắn với trách nhiệm nên chất lƣợng công tác tham mƣu đã từng bƣớc đƣợc nâng cao; đồng thời tạo đƣợc sự chủ động cho các cá nhân, bộ phận trong việc phát huy tinh thần trách nhiệm và khơi dậy tính sáng tạo, dám nghĩ, dám đề xuất ý kiến với cấp trên.
Về quyền hạn chức năng của các Ban trong cơ cấu tổ chức của Công ty mẹ - Tổng công ty Hàng hải Việt Nam mặc dù đã đƣợc quy định rõ trong chức năng, nhiệm vụ nhƣng trong quá trình thực hiện vẫn còn bất cập bởi vẫn còn tồn tại sự chồng chéo về chức năng, nhiệm vụ; do đó đôi khi làm chậm quá trình giải quyết công việc vì không nhận đƣợc sự thống nhất trong chỉ đạo hay không có đƣợc sự đồng thuận từ cấp dƣới.
Về việc xây dựng các mục tiêu, qua điều tra khảo sát bằng phiếu điều tra đối với 68 cán bộ công nhân viên, cho thấy đa số đã đƣợc tham gia vào việc xây dựng mục tiêu cụ thể của bộ phận đang công tác và mục tiêu chung của Vinalines (41% đƣợc tham gia ở mức bình thƣờng, 35% đƣợc tham gia ở mức cao, 24% đƣợc tham gia ở mức thấp và rất thấp). Đánh giá về mức độ thống nhất giữa mục tiêu của bộ
phận với mục tiêu chung của Vinalines, có 62% ý kiến đánh giá thống nhất ở mức cao, 23% đánh giá thống nhất ở mức bình thƣờng. Nhƣ vậy, qua phân tích trên đây cùng kết quả số liệu khảo sát và thông tin phỏng vấn có thể nhận định rằng cơ cấu tổ chức hiện nay của Công ty mẹ - Tổng công ty Hàng hải Việt Nam có tính thống nhất tƣơng đối cao. Tuy nhiên, về tính thống nhất của cơ cấu tổ chức vẫn còn một số tồn tại sau:
Một số cán bộ thuộc quân số của các Ban tham mƣu nhƣng đƣợc phân công làm nhiệm vụ chính là Trợ lý hay Thƣ ký cho lãnh đạo cấp cao (Chủ tịch HĐTV, TGĐ, các Phó TGĐ); trong khi đó lại chƣa có quy định cụ thể nào về chức năng, nhiệm vụ, quyền hạn đối với các chức danh này. Do đó, trong một số trƣờng hợp đã tạo ra sự chƣa thống nhất trong công tác quản lý cán bộ cũng nhƣ trong chỉ đạo thực thi nhiệm vụ, nhất là khi các cán bộ này đƣợc lãnh đạo giao nhiệm vụ thay mặt truyền đạt ý kiến hay kiểm tra, giám sát công việc của các bộ phận khác trong cơ cấu tổ chức của Vinalines.
Có một số nhiệm vụ đƣợc giao cho Ban tham mƣu chƣa hợp lý vì không liên quan đến chức năng, nhiệm vụ chính của Ban đó. Ví dụ nhƣ:Nhiệm vụ quản lý tòa nhà trụ sở của Vinalines đƣợc giao cho Ban Thị trƣờng và hợp tác quốc tế, trong khi đó nhiệm vụ này nên giao cho Văn phòng cơ quan Vinalines; Ban Thanh tra – Pháp chế có 01 chức danh Trƣởng ban và 01 chức danh Chánh Thanh tra (tƣơng đƣơng Trƣởng ban) nhƣng do 02 cán bộ khác nhau đảm nhiệm nên có thể dẫn đến sự không thống nhất trong chỉ đạo thực hiện công việc chuyên môn; Ban Khoa học công nghệ và Truyền thông có 2 nhiệm vụ chính có sự liên quan lẫn nhau không nhiều…
Một số quy định chƣa đảm bảo tính chặt chẽ, thống nhất về quyền hạn kiểm tra, giám sát của các Ban tham mƣu đối với hoạt động sản xuất kinh doanh của các doanh nghiệp thành viên, nhất là các doanh nghiệp cổ phần hạch toán độc lập nên sẽ khó khăn trong quá trình triển khai thực hiện trên thực tế.
Việc ủy quyền và trao quyền của HĐTV, Tổng giám đốc cho các đơn vị kinh doanh hạch toán phụ thuộc hay ngƣời đại diện phần vốn nhà nƣớc tại doanh nghiệp khác của Vinalines là tƣơng đối lớn; nhƣng công tác giám sát, kiểm tra việc thực
hiện các quyền đó chƣa đƣợc thực hiện thƣờng xuyên và chặt chẽ, nên trong một số trƣờng hợp dẫn đến tình trạng thiếu nhất quán, cấp dƣới phớt lờ chỉ đạo của cấp trên, không vì mục tiêu chung của tổ chức mà chỉ vì mục tiêu riêng của đơn vị, doanh nghiệp mà mình đƣợc giao quản lý hay đại diện.
Bảng 3.4: Đánh giá về tính thống nhất của cơ cấu tổ chức Vinalines
STT Tiêu chí Số lƣợng phiếu đánh giá Mức rất thấp Mức thấp Mức bình thường Mức cao Mức rất cao
1 Mức độ đƣợc tham gia của CBCNV vào việc xây dựng các mục tiêu cụ thể của bộ phận đang công tác và mục tiêu chung của Vinalines.
6 10 28 24 0
2 Mức độ thống nhất giữa mục tiêu của bộ phận với mục tiêu chung của Vinalines.
0 6 16 42 4
Nguồn: Điều tra khảo sát tại Vinalines
Biểu đồ 3.2: Đánh giá mức độ đƣợc tham gia của CBCNV trong việc xây dựng các mục tiêu cụ thể của bộ phận và mục tiêu chung của Vinalines.
Biểu đồ 3.3: Đánh giá mức độ thống nhất giữa mục tiêu của các bộ phận với mục tiêu chung của Vinalines.
Nguồn: Điều tra khảo sát tại Vinalines
b) Về tính tối ƣu
Cùng với việc sắp xếp, tổ chức lại các bộ phận tham mƣu và các đơn vị kinh doanh phụ thuộc để đảm bảo tính chuyên môn hóa cao hơn, đơn giản hóa các quy trình, thủ tục thực hiện công việc; Vinalines đã tiến hành đánh giá lại đội ngũ cán bộ và thực hiện chính sách luân chuyển, bổ nhiệm, bố trí cán bộ theo đúng trình độ năng lực, sở trƣờng công tác và phù hợp với chuyên môn đƣợc đào tạo. Do đó, chất lƣợng và hiệu quả công việc của mỗi cá nhân, bộ phận đã dần đƣợc nâng cao.
Theo số liệu điều tra khảo sát thì tầm quản trị và cấp quản trị trong cơ cấu tổ chức của Vinalines hiện nay là tƣơng đối hợp lý. Bởi vì, Vinalines hiện có đội ngũ cán bộ trẻ đa số đều đƣợc đào tạo bài bản, kiến thức chuyên môn cao, có năng lực và ý thức tôn trọng, tuân thủ mệnh lệnh cấp trên; các quy định xác định nhiệm vụ, quyền hạn và trách nhiệm rõ ràng; hệ thống cung cấp và truyền đạt thông tin tốt đáp ứng yêu cầu nhanh chóng, chính xác và đầy đủ. Đối với các Ban chủ chốt có nhiều nhiệm vụ quan trọng, khối lƣợng công việc lớn nhƣ: Tổ chức tiền lƣơng, Tài chính
và quản lý vốn góp, Kế toán, Quản lý thuyền viên và tàu biển, Thị trƣờng và hợp tác quốc tế thì có 01 Trƣởng ban, 2-3 Phó ban và 5-18 nhân viên, các ban khác thì có từ 1-2 Phó Trƣởng ban và không cần thiết thành lập thêm cấp phòng trong Ban.
Tuy nhiên, qua kết quả điều tra khảo sát và phỏng vấn thì cơ cấu tổ chức của Vinalines vẫn còn một số tồn tại ảnh hƣởng đến tính tối ƣu, đó là :
Mặc dù Vinalines đã xây dựng tài liệu ISO quy định về tiêu chuẩn, chức năng, nhiệm vụ, quyền hạn và định biên lao động của các Ban tham mƣu, nhƣng do đang trong giai đoạn sắp xếp lại tổ chức và bố trí lại lao động; nên chƣa thực hiện đƣợc đầy đủ các nội dung theo quy định dẫn đến vẫn còn hiện tƣợng bố trí cán bộ không phù hợp với yêu cầu đòi hỏi của công việc, bên cạnh đó một số công việc bị phân chia quá nhỏ để giao cho nhân viên nên làm tăng số lƣợng lao động so với yêu cầu.
Một số cán bộ quản lý còn hạn chế hiểu biết về pháp luật kinh doanh, trình độ ngoại ngữ có hạn, khả năng tƣ duy về chiến lƣợc kinh doanh chƣa cao. Đội ngũ sỹ quan thuyền viên còn nhiều bất cấp về số lƣợng (chênh lệch tỷ lệ giữa cung và cầu về thuyền viên là 1/3,5; thiếu sỹ quan, thừa thuỷ thủ, thợ máy), một số thuyền viên không đảm bảo về chất lƣợng (sức khoẻ còn hạn chế; trình độ chuyên môn không cao; tính tuân thủ kỷ luật, nội quy và mệnh lệnh còn yếu; trình độ ngoại ngữ và khả năng sử dụng công nghệ thông tin thấp; sự hiểu biết về các thủ tục hành chính thấp; sự hiểu biết về văn hoá, xã hội, luật pháp, ứng xử, phong tục tập quán của các nƣớc còn ít). Đội ngũ công nhân vận hành thiết bị xếp dỡ tại các cảng còn thiếu những ngƣời có tay nghề cao, đội ngũ lao động kỹ thuật để sửa chữa, bảo dƣỡng các thiết bị chƣa đáp ứng đƣợc với trình độ khoa học kỹ thuật về máy móc cơ khí.
Có một số Ban, đơn vị kinh doanh đƣợc tổ chức chƣa hợp lý dẫn đến làm giảm hiệu quả công việc và tăng chi phí kinh doanh. Ví dụ nhƣ:
+ Ban Khoa học công nghệ và Truyền thông thực tế hiện nay chủ yếu thực hiện nhiệm vụ chính là quản lý hệ thống công nghệ thông tin và đƣa tin, bài lên Website của Vinalines; nhiệm vụ tham mƣu quản lý phát triển hoạt động khoa học và công nghệ còn yếu và chƣa có gì nổi bật. Bởi vì, hoạt động đổi mới và phát triển
khoa học – công nghệ của Vinalines chủ yếu liên quan đến lĩnh vực quản lý khai thác cảng, tàu biển và trang thiết bị khai thác cảng, tàu biển; nhƣng để có thông tin đầy đủ và kịp thời cũng nhƣ các chuyên gia giỏi để đánh giá, đƣa ra ý kiến tham mƣu thì Ban Ban Khoa học công nghệ và Truyền thông không thể làm tốt đƣợc mà phải là các Ban Quản lý tàu biển, Quản lý cảng.
+ Ban Thanh tra – Pháp chế có 02 chức năng, nhiệm vụ chính tách biệt với nhau nên không tạo đƣợc sự hài hòa, thống nhất trong quá trình hoạt động của Ban; nhất là khi 02 lĩnh vực (thanh tra, pháp chế) lại do 02 cán bộ lãnh đạo khác nhau nhƣng có chức danh tƣơng đƣơng đảm nhận.
+ 02 lĩnh vực công tác là quản lý cảng biển và quản lý dịch vụ hàng hải có mối quan hệ khá mật thiết, do đặc thù kinh doanh nên đa số các doanh nghiệp kinh doanh dịch vụ hàng hải đều có hoạt động kinh doanh liên quan trực tiếp với các cảng biển. Vì thế, nên sáp nhập Ban quản lý cảng biển và Ban quản lý dịch vụ hàng hải làm một để nâng cao hơn nữa công tác quản lý.
+ Hiện nay vẫn còn một số nhiệm vụ rất quan trọng đối với hoạt động quản trị doanh nghiệp trong bối cảnh thị trƣờng luôn biến động, cạnh tranh gay gắt, hội nhập quốc tế ngày càng sâu rộng và tác động của môi trƣờng ngày càng lớn, nhƣng chƣa có bộ phận nào đƣợc giao nhiệm vụ chủ trì nghiên cứu, tham mƣu cho HĐTV và TGĐ, nhƣ: Công tác nghiên cứu về chiến lƣợc phát triển của Vinalines trong từng giai đoạn, từng thời kỳ và công tác đánh giá rủi ro, xử lý khủng hoảng trong hoạt động sản xuất kinh doanh.
+ Vinalines hiện có 02 đơn vị kinh doanh phụ thuộc cùng hoạt động kinh doanh vận tải biển. Mặc dù 02 đơn vị này kinh doanh các chủng loại tàu khác nhau và đảm bảo tính chuyên môn hóa trong quản lý khai thác tàu. Nhƣng về bản chất quản lý khai thác tàu giữa 02 đơn vị có nhiều nghiệp vụ giống nhau, nhƣ: quản lý thuyền viên, kỹ thuật – sửa chữa, mua sắm phụ tùng – vật tƣ, quản lý an toàn – an ninh hàng hải, công tác tài chính – kế toán, hành chính… Do đó, nếu để nhƣ hiện nay sẽ dẫn đến lãng phí nguồn lực, làm tăng chi phí quản lý và nhất là đơn vị này không hỗ trợ đƣợc cho đơn vị kia khi kết quả kinh doanh bị giảm sút.
Bảng 3.5: Đánh giá về tính tối ƣu của cơ cấu tổ chức Vinalines STT Tiêu chí Số lƣợng phiếu đánh giá Mức rất thấp Mức thấp Mức bình thường Mức cao Mức rất cao
1 Sự hợp lý của số cấp quản trị so với chiến lƣợc của Vinalines.
0 8 34 24 2
2 Tính đầy đủ, hợp lý trong việc thiết lập các bộ phận và bố trí nhân lực để thực hiện các hoạt động quản trị doanh nghiệp.
0 6 32 28 2
3 Hiệu quả công tác phối hợp giữa các cấp quản trị cũng nhƣ các bộ phận.
0 6 28 34 0
4 Việc tuân thủ thực hiện các quy định về chức năng, nhiệm vụ, quyền hạn và mối quan hệ công tác của các bộ phận, cá nhân trong thực tế.
0 0 16 48 4
5 Năng lực, trình độ chuyên môn của CBCNV Vinalines nói chung so với yêu cầu công việc.
0 0 32 30 6
Nguồn: Điều tra khảo sát tại Vinalines
Biểu đồ 3.4: Đánh giá về sự hợp lý của số cấp quản trị so với chiến lƣợc của Vinalines.
Biểu đồ 3.5: Đánh giá tính đầy đủ, hợp lý trong việc thiết lập các bộ phận và bố trí nhân lực để thực hiện các hoạt động quản trị doanh nghiệp.
Nguồn: Điều tra khảo sát tại Vinalines
Biểu đồ 3.6: Đánh giá về hiệu quả công tác phối hợp giữa các cấp quản trị cũng nhƣ các bộ phận.
Biểu đồ 3.7: Đánh giá việc tuân thủ thực hiện các quy định về chức năng, nhiệm vụ, quyền hạn và mối quan hệ công tác
của các bộ phận, cá nhân trong thực tế.
Nguồn: Điều tra khảo sát tại Vinalines
Biểu đồ 3.8: Mức độ đánh giá về năng lực, trình độ chuyên môn của CBCNV Vinalines nói chung so với yêu cầu công việc.
c) Về tính tin cậy
Để thực hiện việc tiếp nhận, truyền tải, phát hành và xử lý thông tin (đi và đến) đảm bảo tính chính xác, kịp thời và đầy đủ trong nội bộ Vinalines cũng nhƣ giữa Vinalines với các cá nhân, tổ chức bên ngoài; Vinalines đã ban hành và tổ chức thực hiện tốt Quy chế về quản lý công tác văn thƣ lƣu trữ, trong đó quy định rất rõ quy trình, thủ tục quản lý văn bản đi, đến bằng giấy và văn bản, thông tin đi, đến từ hệ thống thƣ điện tử; đồng thời quy định cụ thể chế độ thông tin báo cáo định kỳ và đột xuất đối với từng chức danh, bộ phận. Do đó, hiện nay các thông tin đƣợc sử dụng trong hoạt động của Vinalines cơ bản đảm bảo tính đầy đủ, chính xác cao và kịp thời đáp ứng yêu cầu về tính tin cậy.
Bên cạnh đó, các quy định về bản mô tả công việc, cơ cấu tổ chức hay chức năng, nhiệm vụ, quyền hạn và mối quan hệ công tác của mỗi cá nhân, tổ chức thuộc Vinalines đều đƣợc công khai hóa để mọi CBCNV đƣợc biết để thực hiện. Đặc biệt, đối với CBCNV mới khi về nhận công tác tại Vinalines đều đƣợc Ban Tổ chức tiền lƣơng và bộ phận CBCNV đó công tác hƣớng dẫn, phổ biến cụ thể về các quy định