3.3.2.1. Tồn tại
a)Tái cơ cấu tổ chức
- Mô hình tổ chức chƣa đƣợc kiện toàn theo từng khối nghiệp vụ tách bạch, còn phân tán, nhiều cấp, chƣa đáp ứng đƣợc yêu cầu của NHTM hiện đại. Trụ sở chính chƣa thực sự vững mạnh.
- Còn nhiều khó khăn trong quá trình sắp xếp mạng lƣới chi nhánh và tái cơ cấu các công ty con.
Số lƣợng chi nhánh trên địa bàn Hà Nội và TP HCM nhiều, mạng lƣới chồng chéo, việc cơ cấu lại các chi nhánh trên địa bàn Hà Nội và TP HCM gặp một số khó khăn, vƣớng mắc.
Khó khăn trong việc phê duyệt đề án cơ cấu lại đối với các công ty con do Agribank sở hữu 100% vốn và triển khai thực hiện các mục tiêu kinh doanh, sắp xếp bộ máy cơ cấu tổ chức và các hoạt động kinh doanh khác do đang trong quá trình xây dựng đề án tái cơ cấu.
b)Tái cơ cấu hoạt động
- Cơ chế quản lý vốn tồn tại nhiều bất cập.
Cơ chế quản lý vốn hiện tại không quản lý đƣợc rủi ro thanh khoản và rủi ro lãi suất; không tạo động lực khuyến khích chi nhánh huy động vốn dài hạn, ổn định; chƣa tách bạch đƣợc cơ cấu nguồn vốn theo nhóm khách hàng, dẫn đến khó khăn trong công tác quản lý lãi suất và rủi ro thanh khoản và
chƣa có mô hình phân tích hiệu quả theo chi nhánh và bộ phận kinh doanh một cách hữu hiệu.
- Mô hình quản lý tín dụng hiện tại còn tồn tại nhiều hạn chế
Mô hình hiện tại tuy có đóng góp vào hiệu quả hoạt động của Trụ sở chính, kịp thời tham mƣu cho lãnh đạo ban hành các cơ chế, chính sách chỉ đạo toàn hệ thống, giải quyết nhanh chóng các yêu cầu của chi nhánh, song so với yêu cầu của một ngân hàng hiện đại, mô hình trụ sở chính hiện nay của Agribank đang bộc lộ một số hạn chế nhƣ: Chức năng, nhiệm vụ của một số ban vẫn chồng chéo hoặc chƣa đƣợc phân định rõ ràng do vậy dẫn đến tình trạng có những việc không biết thuộc Ban nào xử lý. Chức năng kinh doanh và chức năng phục vụ của Trụ sở chính chƣa đƣợc tách bạch rõ ràng: Các chi nhánh, với khả năng phục vụ hạn chế, khó có thể tiếp cận các Tập đoàn, Tổng công ty lớn. Việc phục vụ trực tiếp một khách hàng với quy mô lớn, doanh số hoạt động lớn và cùng một lúc sử dụng nhiều sản phẩm ngân hàng với mức độ bán chéo sản phẩm cao thì hầu nhƣ không thể đáp ứng nổi. Với mô hình của Agribank, chức năng của Trụ sở chính là hỗ trợ mà không xử lý trực tiếp các nghiệp vụ sẽ làm giảm khả năng cạnh tranh của hệ thống. Những mô hình hiện đại hơn đã cho thấy điểm lợi rất lớn từ việc đáp ứng nhu cầu trực tiếp của Trụ sở chính đối với khách hàng. Do hạn chế về quy mô hoạt động và hạn mức giao dịch nên hiện nay một số chi nhánh không thể chủ động tự tài trợ cho một khách hàng hoặc một dự án lớn mà phải đồng tài trợ với một hoặc nhiều chi nhánh khác trong hoặc ngoài hệ thống. Bất cập này có thể giải quyết đƣợc mà không sợ khả năng mất khách hàng nếu Trụ sở chính trực tiếp thẩm định và tài trợ vốn.
- Công tác quản lý rủi ro phân tán, chưa đầy đủ các đơn vị chức năng
Hiện tại, công tác quản lý rủi ro của Agribank còn phân tán, thực tế công tác quản lý rủi ro do nhiều đơn vị chức năng đảm nhiệm, nhƣ: rủi ro tín dụng do Trung tâm Phòng ngừa và xử lý rủi ro đảm nhiệm, rủi ro tác nghiệp do Ban kiểm tra kiểm soát nội bộ phụ trách, rủi ro thanh khoản do ban Kế hoạch nguồn vốn quản lý, rủi ro hối đoái do Sở giao dịch đảm nhiệm.
- Các biện pháp và công cụ hỗ trợ quản lý rủi ro chưa đáp ứng.
Các biện pháp quản lý rủi ro không thống nhất do Agribank thiếu một hệ thống quản lý rủi ro toàn diện cũng nhƣ các công cụ hữu hiệu để thực hiện chức năng quản lý rủi ro. Mặc dù đã triển khai hệ thống IPCAS kết nối các chi nhánh và phòng giao dịch trong toàn hệ thống để kiểm soát rủi ro nhƣng hệ thống này vẫn chƣa có chức năng cảnh báo và phân tích. Điều này cũng tƣơng tự nhƣ hệ thống phân loại khách hàng và xếp hạng tín dụng. Ngoài ra, dữ liệu đầu vào hệ thống thông tin quản lý còn hạn chế, chƣa đồng bộ nên chƣa đáp ứng đƣợc yêu cầu cơ bản về tính đầy đủ, tính chính xác và kịp thời của thông tin, trong đó có thông tin về thanh khoản. Hệ thống máy chủ chƣa đáp ứng đƣợc yêu cầu và chƣa có một hệ thống phần mềm chuyên dụng phục vụ cho việc đánh giá và đo lƣờng các rủi ro thanh khoản và đƣa ra các phân tích độ nhạy làm cơ sở cho việc thực hiện điều hành và quản lý rủi ro thanh khoản.
Công tác cảnh báo và dự báo sớm rủi ro còn hạn chế; năng lực tổ chức kiểm tra, kiểm soát nội bộ chƣa tƣơng xứng với tốc độ tăng trƣởng tài sản, nặng về kiểm soát sau, chƣa coi trọng kiểm soát trƣớc. Một số dự án đầu tƣ lớn thiếu đồng bộ, hiệu quả chƣa cao, sản phẩm tiện ích còn hạn chế, an toàn hệ thống còn một số vấn đề phải giải quyết; chƣa có trung tâm dữ liệu dự phòng; sự phối hợp giữa các đơn vị chuyên môn.
c)Tái cơ cấu tài chính
- Quy mô tài sản và vốn tự có khá lớn, khả năng thanh toán cơ bản
được đảm bảo, nhưng tình hình tài chính và các tỷ lệ an toàn kinh doanh chưa cao.
Nợ xấu giảm nhƣng vẫn ở mức gần 6%, dự phòng rủi ro thấp gây khó khăn thanh khoản, giảm lợi nhuận, chất lƣợng tài sản và xếp hạng tín dụng của Agribank. Chất lƣợng, hiệu quả xử lý nợ xấu của Agribank chƣa cao. Agribank hiện nay vẫn xử lý nợ xấu chủ yếu dựa vào việc bán nợ cho VAMC (ít hiệu quả nhất) và do đó việc giảm tỷ lệ nợ xấu chƣa mang tính thực chất. Các tỷ lệ an toàn kinh doanh chỉ đạt ở mức yêu cầu tối thiểu. Tỷ lệ an toàn vốn CAR luôn thấp hơn so với các NHTM khác và có khi thấp hơn mức tối thiểu yêu cầu.
Bảng 3.3. Hệ số CAR của một số NHTM Ngân hàng Hệ số CAR 2009 2010 2011 2012 2013 Agribank 7,90 7,25 8,31 7,60 8,86 BIDV 6,62 9,32 11,07 9,02 9,71 VCB 8,11 9,00 11,14 14,83 13,10 Vietinbank 8,06 8,02 10,57 10,33 9,95 Eximbank 26,87 17,79 12,94 16,38 15,32 Sacombank 11,41 9,97 11,66 9,53 9,77 MB 12,00 11,60 9,60 11,15 10,45 ACB 9,73 10,60 9,25 13,00 14,72 Techcombank 11,54 13,11 11,48 12,60 11,80 Ocean bank 9,59 9,48 11,74 10,36 10,05
Hệ số an toàn vốn CAR của Agribank luôn thấp hơn mức quy định và thấp nhất so với các NHTM khác. Điều này cho thấy Agribank cần bổ sung thêm vốn chủ sở hữu hoặc cơ cấu lại tài sản theo hƣớng giảm các tài sản rủi ro, tăng tỷ lệ tài sản an toàn hơn. Tỷ lệ CAR thấp cũng cảnh bảo nguy cơ xảy ra rủi ro đối với Agribank là khá cao, trong điều kiện thị trƣờng có nhiều bất ổn nhƣ những năm vừa qua.
- Việc tăng vốn tự có gặp nhiều khó khăn.
Trong điều kiện ngân sách nhà nƣớc còn hạn hẹp nhƣ hiện nay, việc hỗ trợ cấp bổ sung vốn từ NHNN còn hạn chế. Bên cạnh đó, huy động bằng trái phiếu để bổ sung vốn tự có cấp 2 không thể thực hiện đƣợc trong điều kiện thắt chặt tiền tệ.
d)Tái cơ cấu nhân lực
- Chất lượng nguồn nhân lực chưa cao, một số chưa đáp ứng được yêu
cầu đối với vị trí công việc.
Khối lƣợng công việc đề ra nhiều, một số Ban không sắp xếp đƣợc thời gian để nghiên cứu chuyên sâu và chất lƣợng chƣa cao. Một bộ phận cán bộ, viên chức năng lực hạn chế, đạo đức nghề nghiệp kém, biểu hiện tham ô, lãng phí, vi phạm quy định của Nhà nƣớc, ý thức tự tìm hiểu các văn bản quy định pháp luật liên quan đến lĩnh vực phân công còn yếu. Một số dự án thuê chuyên gia tƣ vấn nƣớc ngoài về xây dựng năng lực, thể chế chƣa đƣợc quan tâm đúng mức, từ khâu thẩm định, xây dựng dự án thuê chuyên gia, đến tổ chức lựa chọn, triển khai thực hiện.
- Chiến lược đào tạo, quản lý và phát triển nhân sự chưa được chú trọng.
Chƣa có cơ chế, quy chế về lựa chọn, đào tạo và chính sách đãi ngộ phù hợp đối với chuyên gia đầu ngành hoặc những công việc đặc biệt, đòi hỏi
năng lực, trình độ chuyên sâu cao. Chƣa ban hành đƣợc quy chế về chuẩn hóa cán bộ, mô tả công việc làm căn cứ xác định định biên, kết quả lao động, trên cơ sở đó xây dựng định mức lao động và xây dựng cơ chế tiền lƣơng phù hợp.
- Việc thực hiện chủ trương tinh giảm lực lượng lao động chưa quyết
liệt, hiệu quả. Chủ trƣơng tinh giảm lao động trong Đề án tái cơ cấu Agribank
đã đƣợc thông qua từ năm 2010 nhƣng việc triển khai không đi vào thực tiễn. Để tinh giảm lao động, trƣớc hết Agribank cần hạn chế tối đa việc tuyển dụng mới; giải quyết nghỉ hƣu sớm cho những lao động nhiều tuổi có trình độ chuyên môn yếu kém, không đáp ứng đƣợc yêu cầu công việc, không còn mục tiêu phấn đấu; giải quyết thôi việc cho các cán bộ có ý thức kỷ luật kém, thiếu tinh thần trách nhiệm, những cán bộ có trình độ thấp và không tâm huyết với công việc. Tuy nhiên, việc cắt giảm lao động gần nhƣ không thực hiện đƣợc thì việc tuyển dụng lao động mới vẫn diễn ra bình thƣờng và có phần dễ dãi. Do đó, từ khi Đề án đƣợc triển khai, tình hình lao động tại Agribank không bị cắt giảm mà còn tăng lên. Việc quản lý nhân sự tại Agribank rất khó thực hiện bởi những vƣớng mắc trong cơ chế tuyển dụng, cơ chế quản lý.
- Việc tuyển dụng, đề bạt, bổ nhiệm cán bộ tại Agribank còn thiếu tính
minh bạch, công khai. Chính điều đó đã hạn chế rất nhiều chất lƣợng lao động
mới tuyển dụng, chất lƣợng cán bộ quản lý và động lực phấn đấu trong công việc của nhân viên. Do cơ chế quản lý lao động, bổ nhiệm lãnh đạo còn nhiều hạn chế nên Agribank thực sự chƣa tạo đƣợc động lực phấn đấu cho cán bộ nhất là những cán bộ trẻ có trình độ, không tìm ra đƣợc những ngƣời quản lý giỏi và nhiệt huyết với nghề. Đây thực sự là một trở ngại rất lớn cho quá trình phát triển của Agribank bởi yếu tố nhân lực là rất quan trọng của mọi tổ chức, doanh nghiệp.
Mạng lƣới rộng và lực lƣợng lao động hiện nay tại Agribank vừa có ƣu thế cạnh tranh, nhƣng cũng có những bất lợi. Bất lợi lớn nhất về mặt này là làm cho hiệu quả kinh doanh giảm (chi phí tăng, lợi nhuận giảm tính theo đầu nhân viên), có thể dẫn đến hiện tƣợng dịch chuyển lao động có tay nghề cao sang các NHTM khác.
3.3.2.2. Nguyên nhân
a)Nguyên nhân khách quan
-Một số cơ chế, quy chế của Nhà nƣớc thiếu đồng bộ, chƣa chặt chẽ nên khó khăn trong việc triển khai thực hiện.
-Mô hình sở hữu và cơ chế quản lý hiện tại đã phát sinh những tiêu cực, hạn chế trong quản lý, điều hành.
-Nguồn lực tài chính và khả năng về vốn tự có đƣợc cấp hạn chế, trong khi phải thực hiện nhiệm vụ chính trị là đáp ứng đủ nhu cầu vốn đối với nông nghiệp, nông thôn... và đảm bảo hoạt động kinh doanh tạo nên áp lực cho Agribank trong việc tăng tổng tài sản có.
-Cạnh tranh giữa các ngân hàng ngày càng gay gắt, nhu cầu vốn ngày càng lớn, trong khi việc huy động ngày càng khó khăn, phức tạp.
-Kinh tế suy thoái, thu nhập thực tế giảm làm cho chất lƣợng cuộc sống của đại bộ phận dân chúng bị suy giảm, nhiều doanh nghiệp gặp nhiều khó khăn trong hoạt động kinh doanh nên việc sử dụng dịch vụ ngân hàng cũng hạn chế, doanh số thanh toán giảm sút.
- Agribank chƣa xây dựng đƣợc chiến lƣợc kinh doanh tổng thể, lâu dài để làm cơ sở cơ cấu lại mô hình tổ chức, nguồn nhân lực, việc xây dựng kế hoạch kinh doanh hàng năm chƣa có sự gắn kết, thống nhất và liên tục.
-Mô hình tổ chức hoạt động kinh doanh theo từng nghiệp vụ dẫn đến tình trạng tại chi nhánh, phòng nghiệp vụ cán bộ nghiệp vụ, cán bộ kinh doanh nghiệp vụ nào thì chỉ biết tới các dịch vụ đó, còn các dịch vụ khác chƣa đƣợc quan tâm và nắm bắt kịp thời để tiếp cận khách hàng dẫn đến thiếu liên kết trong khâu tiếp thị nhiều sản phẩm dịch vụ khác nhau cho một khách hàng.
-Mạng lƣới hoạt động cồng kềnh, chƣa hợp lý dẫn đến tình trạng chồng chéo và cạnh tranh nội bộ.
-Sự xuống cấp đạo đức nghề nghiệp, thiếu trách nhiệm của một bộ phận cán bộ từ lãnh đạo đến nhân viên đã dẫn đến nhiều thiệt hại, tổn thất về tài chính, uy tín và hình ảnh trong mắt khách hàng của Agribank.
-Công tác giám sát, kiểm tra hoạt động kinh doanh của Trụ sở chính đối với các chi nhánh còn hời hợt, thiếu tính toàn diện và kịp thời dẫn đến nhiều vụ việc không mong muốn đã xảy ra.
-Chƣa có cơ chế quản lý vốn tập trung, đề án phát triển tín dụng, mô hình quản lý và giám sát rủi ro tập trung, có hiệu quả theo thông lệ cũng nhƣ theo tiêu chuẩn mà Basel khuyến nghị.
-Công tác phân tích, dự báo còn nhiều hạn chế, việc xây dựng kế hoạch còn mang nặng tính chủ quan, chƣa thực sự căn cứ vào khả năng tổ chức kinh doanh và mức độ chiếm lĩnh thị phần của đơn vị, kế hoạch dƣ nợ đƣợc xây
dựng thiếu căn cứ thực tiễn nhu cầu vay vốn khách hàng, còn tâm lý xây dựng kế hoạch dƣ nợ có tính dự phòng.
CHƢƠNG 4