2.5.1.Phƣơng pháp phỏng vấn :
Phỏng vấn là phƣơng pháp đƣợc sử dụng khá phổ biên trong việc nghiên cứu xã hội. Khi sử dụng phƣơng pháp này cần đƣa ra chủ đề phỏng vấn và có thể sử dụng một danh mục chủ đề để không bỏ sót câu hỏi. Trong khi phỏng vấn, có thể thay đổi thứ tự các chủ đề tùy theo hoàn cảnh phỏng vấn và câu trả lời của ngƣời đƣợc phỏng vấn.
Với đề tài nghiên cứu này , các câu hỏi phỏng vấn sẽ xoay quanh vấn đề đánh giá của ngƣời đƣợc phỏng vấn về : “ Quy trình đào tạo nguồn nhân lực tại Công ty Cổ phần Dƣợc Danapha ”. Những điểm mạnh cần phát huy, những tồn tại cần khắc phục, giải pháp nâng cao hiệu quả trong công tác đào tạo nguồn nhân lực.
Đối tƣợng phỏng vấn : Phỏng vấn sâu thực hiện với 2 ngƣời .
1. Ông Phạm Khắc Hà – Giám Đốc nhân sự Công ty CP Dƣợc Danapha. 2. Bà Phạm Thị Hồng Lan – Chuyên viên phụ trách về nhân sự.
Nội dung phỏng vấn ( phụ luc 1 )
2.5.2. Phƣơng pháp điều tra :
Phiếu điều tra là công cụ ghi chép và lƣu giữ kết quả thu nhập đƣợc trong cuộc điều tra, trong đó in sẵn nội dung tiêu thức tìm hiểu. Mẫu phiếu điều tra đƣợc thiết kế gồm các câu hỏi về nội dung đào tạo nguồn nhân lực ( phụ lục 2 )
Loại câu hỏi chính trong phiếu điều tra là câu hỏi mức độ. Câu hỏi mức độ đƣợc sử dụng để xem xét đánh giá của ngƣời đƣợc điều tra đối với hoạt động đào tạo nguồn nhân lực ở Công ty CP Dƣợc Danapha.
2.6. Những nguyên nhân của các tồn tại :
Một là, Từ tồn tại thiếu nhân sự về công tác đào tạo mà hoạt động đào tạo nguồn nhân lực do Phòng nhân sự đảm nhận, nên khiến cho hoạt động đào tạo để phát triển nguồn nhân lực tại công ty gặp nhiều khó khăn khi triển khai vì công việc quá tải .
Hai là, trình độ đội ngũ làm công tác đào tạo để phát triển nguồn nhân lực còn yếu: Với những ngƣời phụ trách các phòng đào tạo của công ty: đây là những ngƣời trực tiếp tham gia và có vai trò rất quan trọng trong hoạt động xác định nhu cầu đào tạo, đối tƣợng đào tạo và đánh giá hiệu quả sau đào tạo có hiệu quả. Tuy nhiên, những chƣơng trình đào kỹ năng quản lý mới cung cấp đƣợc những phông nền kiến thức về đào tạo, những ngƣời quản lý hầu hết vẫn triển khai hoạt động đào tạo dựa vào kinh nghiệm đã tích luỹ đƣợc trong quá trình làm việc. Vì vậy, kỹ năng về triển khai hoạt động đào tạo của đội ngũ này cần đƣợc bổ sung nhiều hơn nữa.
Ba là, do công tác tuyên truyền, giáo dục cho ngƣời lao động về ý nghĩa của hoạt động đào tạo chƣa đƣợc chú trọng. Môi trƣờng làm việc trong Công ty là môi trƣờng cạnh tranh hết sức quyết liệt, các cá nhân luôn phải cố gắng và nỗ lực để hoàn thành mục tiêu của mình. Do vậy, nếu việc giáo dục nhận thức cho ngƣời lao động về lợi ích của đào tạo phát triển không đƣợc tiến hành thƣờng xuyên sẽ dẫn đến ngƣời lao động chỉ chú ý đến những lợi ích trƣớc mắt, chƣa nhận ra tầm quan trọng và tính chất lâu dài của đào tạo.
Bốn là, công ty có nhiều chi nhánh tại các tỉnh thành nên rất khó khăn cho việc nhân viên theo học đầy đủ các buổi học. Địa bàn hoạt động trải khắp cả nƣớc nên rất khó khăn để tập trung tất cả nhân viên về để tham gia đầy đủ các khóa học về đào tạo.
Năm là, Nguồn kinh phí phụ thuộc vào Quỹ Đầu tƣ và phát triển.
Nguồn kinh phí cho đào tạo chủ yếu phụ thuộc vào nguồn đầu tƣ và phát triển của Công ty nên rất hạn chế, không thể đáp ứng hết nhu cầu đào tạo nguồn nhân lực. Chế độ khuyến khích cán bộ công nhân viên đi học còn chƣa cụ thể và hợp lý. Mặc dù
nguồn kinh phí dành cho đào tạo tăng dần qua các năm nhƣng tổng kinh phí này vẫn còn thiếu so với yêu cầu của công tác đào tạo. Việc dành kinh phí thấp cho hoạt động đào tạo đã ảnh hƣởng rất lớn đến chất lƣợng và hiệu quả của công tác này. Hơn nữa việc lập kế hoạch chi tiêu cho từng đối tƣợng, từng quá trình của công tác đào tạo chƣa đƣợc thực hiện đầy đủ chi tiết do đó dễ gây lãng phí không cần thiết. Điều này đòi hỏi Công ty cần phải xây dựng một hệ thống văn bản nhằm cụ thể hóa hơn nữa các quy định về kinh phí dành cho đào tạo.
Sáu là, các điều kiện về tài liệu phục vụ cho nhân viên tự tìm hiểu chƣa đƣợc quan tâm đúng mức, chủ yếu học viên tự tìm hiểu qua những nguồn sách báo, mạng internet ... trƣớc đây, Công ty có triển khai mô hình thƣ viện nhƣng hình thức này không mang lại hiệu quả cao do không phù hợp với đặc điểm tổ chức và thời gian, cƣờng độ làm việc của Công ty.
Bảy là, việc xác định nhu cầu đào tạo chỉ dựa vào sự đánh giá khách quan của cán bộ lãnh đạo nên chƣa thực sự sát với thực tế nhu cầu của từng bộ phận, từ đó làm cho công tác đào tạo chƣa đƣợc hiệu quả so với mong muốn của việc đào tạo và cũng dễ gây ức chế cho ngƣời lao động khi không đáp ứng đƣợc nhu cầu đào tạo mong muốn của mình mà phải thực hiện việc học tập đào tạo mà mình không muốn. Từ đó sẽ làm cho hiệu quả của công tác đào tạo này không cao.
Tám là, việc lựa chọn giáo viên tham gia giảng dạy vẫn còn nhiều bất cập, các giảng viên tham gia giảng dạy đƣợc lựa chọn một cách khách quan theo ý kiến chủ quan của ngƣời lãnh đạo ( đối với đào tạo nội bộ ) nên không đánh giá đƣợc chất lƣợng của giảng viên giảng dạy nhƣ thế nào, nghiệp vụ sƣ phạm có tốt không, cách giảng dạy truyền đạt có gây nhàm chán hay không, có tạo đƣợc động lực cho các nhân viên tham gia học tập hay không? Và ngƣời tham gia giảng dạy có thực sự mong muốn là ngƣời giảng dạy cho ngƣời khác hay không? Còn đối với giảng viên bên ngoài là do các trung tâm đƣa đến nên không thể đánh giá đƣợc chất lƣợng của giảng viên nhƣ thế nào? Có phù hợp với chƣơng trình và nội dung của công tác đào tạo hay không?
TIỂU KẾT CHƢƠNG 2
Từ những phân tích và bằng những nguồn điều tra số liệu thực tế, chƣơng 2 của luận văn đã hoàn thành những nội dung sau:
- Trình bày quá trình hình thành, phát triển và một số đặc điểm của Công ty Cổ phần Dƣợc Danapha nhƣ:
+ Đặc điểm cơ cấu bộ máy .
+ Chức năng nhiệm vụ của bộ máy quản lý . + Máy móc, thiết bị và sản phẩm của Công ty . + Đặc điểm về lao động và tổ chức lao động .
+ Đặc điểm về nguồn vốn và kết quả sản xuất kinh doanh của Công ty . - Phân tích thực trạng đào tạo nguồn nhân lực về kỹ thuật.. Từ đó xác định đƣợc nhu cầu đào tạo để phát triển đến các hoạt động lập kế hoạch và tiến hành các hoạt động đào tạo và đánh giá hiệu quả đào tạo nguồn nhân lực, sử dụng nguồn nhân lực sau đào tạo của công ty.
- Thông qua việc phân tích những vấn đề về lao động, cơ cấu tổ chức bộ máy quản lý, cơ sở vật chất, kết quả hoạt động kinh doanh, công tác đào tạo nguồn nhân lực... tại Công ty, ta có thể thấy cơ cấu bộ máy tổ chức khoa học, lực lƣợng lao động trẻ, có trình độ nghiệp vụ chuyên môn cao, và đƣợc đào tạo theo một dây chuyền chuyên môn hóa hiệu quả cao
- Đƣa ra những đánh giá chung về ƣu điểm, những tồn tại và hạn chế trong công tác đào tạo nguồn nhân lực nhƣ: hình thức đào tạo chƣa phong phú, chủ yếu đào tạo thẳng, chuyên sâu, chƣa đƣợc đào tạo tổng quát, chi phí đào tạo còn thấp, chủ yếu đầu tƣ cho nhân viên quản lý, ít tạo điều kiện thuận lợi về thời gian cho nhân viên tham gia đào tạo,... việc đào tạo nguồn nhân lực của Cổ phần Dƣợc Danapha.
CHƢƠNG 3
GIẢI PHÁP ĐÀO TẠO NGUỒN NHÂN LỰC TẠI CÔNG TY CỔ PHẦN DƢỢC DANAPHA
3.1. Định hƣớng phát triển sản xuất kinh doanh và kế hoạch đào tạo nguồn nhân lực trong những năm tới :
3.1.1. Định hƣớng phát triển sản xuất kinh doanh :
Một là, Tăng cƣờng đẩy mạnh hoạt động ở khối kinh doanh :
- Giao các chỉ tiêu cụ thể cho Ban PTKD để hoàn thành kế hoạch, mở rộng hoạt động trên kênh OTC, tạo sự bền vững trong năng lực phân phối.
- Giữ vững và phát huy hơn nữa hoạt động trên kênh ETC.
- Bảo đảm tổ chức sản xuất đáp ứng hàng hóa ít nhất 90% cho hoạt động kinh doanh và xuất khẩu.
Hai là, Tập trung xây dựng các kế hoạch marketing cho các nhóm sản phẩm đông dƣợc, gia tăng doanh số của nhóm hàng này để thúc đẩy năng lực và thƣơng hiệu Danapha.
Ba là, Xúc tiến xuất khẩu đảm bảo mức kế hoạch của năm 2013, mở rộng thị trƣờng xuất khẩu và tăng cƣờng hợp tác nếu hội đủ các điều kiện cần thiết.
Bốn là, Xây dựng kế hoạch giảm giá vốn hàng bán, tăng năng lực cạnh tranh bằng cách :
- Dự trù nguyên vật liệu hợp lý, bảo ðảm kế hoạch sản xuất, tránh tồn kho, kiểm soát chi phí giá vốn hợp lý nhất, ðảm bảo 90% kế hoạch thực hiện.
Năm là, Đẩy mạnh công tác quản lý chất lƣợng, tập trung cho các nội dung : - Tăng cƣờng hơn nữa công tác kiểm soát chất lƣợc thuốc đông dƣợc.
- Tiến đến sử dụng bao bì sạch theo yêu cầu của Cục Quản lý Dƣợc.
- Đƣa nhóm sản phẩm thuốc phóng thích kéo dài, thuốc trẻ em và nhƣợng quyền thuốc tiêm chất lƣợng cao vào thị trƣờng.
Sáu là, Thực hiện kế hoạch hành động văn hóa doanh nghiệp Danapha. Tạo sự gắn kết trong hoạt động giữa các bộ phận.
Bảy là, Tăng cƣờng sự giám sát của bộ phận tài chính đối với các hoạt động một cách nghiêm ngặt nhất.
Tiếp tục hoàn thiện cơ sở vật chất kỹ thuật hạ tầng đáp ứng tiêu chuẩn GSP và GMP, hoàn thiện các trang thiết bị trong các phòng ban. Mở rộng mạng lƣới phân phối sản phẩm của Công ty, giữ vững các hợp đồng về xuất nhập khẩu thuốc đối với các khách hàng và nhà phân phối. Phấn đấu nâng mức lƣơng bình quân của ngƣời lao động lên mức 10.000.000/ ngƣời/ tháng.
Bảng 3.1: Mục tiêu kinh doanh của Công ty đến năm 2020
STT Chỉ tiêu Năm 2013 Năm 2014 Năm 2015 Năm 2020 1 Tổng doanh thu 330.000 370.000 450.000 900.000
2 Tổng giá trị SXKD 160.000 192.000 251.000 364.000
3 Lợi nhuận trƣớc thuế 38.000 46.000 60.000 87.000
( Nguồn: Phòng Tài chính kế toán ).
Trên cơ sở năng lực và kinh nghiệm đã đƣợc khẳng định bởi các đối tác lâu năm trên thị trƣờng của Công ty Cổ phần Dƣợc Danapha trong các năm tới vẫn là chuyên sâu vào các ngành nghề, sản phẩm truyền thống nhƣ sản xuất thuốc đông dƣợc, các nhóm sản phẩm điều chế từ thiên nhiên,…... Từ đó Công ty cũng đẩy mạnh đầu tƣ thêm các trang thiết bị, máy móc đồng bộ, nâng cao năng lực cạnh tranh trong sản xuất kinh doanh.
Để đạt đƣợc những mục tiêu trên công ty cần phải cố gắng kinh doanh, cạnh tranh lành mạnh với các đối tác trong nƣớc để có đƣợc những doanh thu ở trên. Bên cạnh đó, công ty còn chú trọng đến lực lƣợng lao động của công ty nhƣ: Có năng lực, trình độ, thái độ đúng đắn với công việc mà mình đang làm.
3.1.2. Định hƣớng đào tạo nguồn nhân lực :
Do sự phát triển một cách nhanh chóng của khoa học kỹ thuật, sự xuất hiện của ngày càng nhiều các đối thủ cạnh tranh…và sự thay đổi của hệ thống pháp luật nhà nƣớc đã đòi hỏi công ty phải đƣa ra kế hoạch đào tạo cụ thể cho những năm tiếp theo. Điều đó đòi hỏi ngƣời lao động cũng phải nâng cao trình độ đáp ứng đƣợc
yêu cầu của công việc mới, buộc họ phải đƣợc đào tạo lại, do đó Ban lãnh đạo Công ty phải có chính sách đào tạo đúng nghề do thay đổi của công nghệ kỹ thuật.
- Việc sử dụng lao động cứng nhắc theo đúng ngành nghề đôi khi không đáp ứng đƣợc yêu cầu của kế hoạch sản xuất, kinh doanh chính, vì vậy Công ty cần có chính sách đào tạo bổ sung, chuyển đổi. Để khắc phục hiện tƣợng đó cũng nhƣ sự biến động của thị trƣờng trong từng giai đoạn, loại sản phẩm này có thể phù hợp ở giai đoạn này nhƣng sang giai đoạn khác thì chƣa chắc nó còn phù hợp nữa, khi đó đòi hỏi công ty có định hƣớng sản xuất, kinh doanh sang sản phẩm khác và chúng ta cần phải có kế hoạch đào tạo bổ sung để đội ngũ lao động tiếp cận với quy trình mới, có đủ trình độ tay nghề, chuyên môn nghiệp vụ cao để tham gia quá trình sản xuất kinh doanh, tham gia trực tiếp để tạo ra sản phẩm chất lƣợng cao . Đó chính là định hƣớng đào tạo bổ sung chuyển đổi ngành nghề.
- Công ty không ngừng mở rộng kết hợp với các trƣờng, các trung tâm mở các lớp, khóa đào tạo phù hợp với đặc điểm ngành nghề của công ty, phù hợp với từng đối tƣợng đào tạo. Cập nhật kiến thức kịp thời nhằm cung cấp cho cán bộ công nhân viên kiến thức mới nhất, đáp ứng yêu cầu của công việc.
- Việc đào tạo nâng cao trình độ chuyên môn, nhiệm vụ của cán bộ quản lý là hết sức cần thiết và nó đƣợc tiến hành thƣờng xuyên trong từng năm, đó là yêu cầu cấp thiết để chúng ta có đƣợc đội ngũ cán bộ kế cận tốt nhất.
- Khuyến khích, động viên các nhân viên có thành tích đào tạo cao, công ty có động viên kịp thời nhƣ: Tiền thƣởng, bằng khen và sắp xếp lại công việc cho phù hợp hơn, tạo điều kiện cho họ nâng cao thu nhập, có nhiều cơ hội thăng tiến trong công việc….
3.2. CÁC GIẢI PHÁP ĐÀO TẠO NGUỒN NHÂN LỰC TẠI CÔNG TY :
3.2.1. Hoàn thiện quy trình đào tạo:
3.2.1.1. Xác định nhu cầu đào tạo :
a. Dự báo nhu cầu nguồn nhân lực:
Dự báo nhu cầu nguồn nhân lực rất quan trọng, nó giúp khắc phục đƣợc trình trạng cả về số lƣợng lẫn hạn chế về chất lƣợng nguồn nhân lực ở mỗi bộ phận. Cần
- Những dự báo thay đổi của nền kinh tế trong và ngoài nƣớc nhƣ thế nào? - Những thay đổi về chính trị hay pháp luật cũng có thể thay đổi nhu cầu nguồn nhân lực tại Công ty.
- Các thay đổi về công nghệ sẽ ảnh hƣởng lớn tới nhu cầu tƣơng lai của Công ty về nhân lực. Công ty thƣờng phải đƣơng đầu với sự thiếu hụt những nhân viên kỹ thuật cao này do sự chậm trễ trong đào tạo nhân viên quen với kỹ thuật mới. Bởi sự đào tạo thƣờng diễn ra sau và chậm hơn so với sự đổi mới về kỹ thuật và công nghệ. - Các đối thủ cạnh tranh hiện và tƣơng lai của Công ty ngày càng tăng khiến cho nhu cầu về nhân lực tại Công ty trở nên cấp thiết hơn bao giờ hết.
- Sự thay đổi lao động nhƣ nghỉ hƣu, từ chức, kết thúc hợp đồng, bỏ việc, thuyên chuyển … là những thay đổi sẽ ảnh hƣởng tới nhu cầu tƣơng lai về nhân lực của Công ty.
- Các yếu tố khác rất khó dự báo nhƣ: sự vắng mặt, chết … đây là các yếu tố mà các nhà quản lý rất khó tiên liệu trƣớc.
b. Xác định nhu cầu đào tạo :
Nhu cầu đào tạo phải đƣợc xác định trên cơ sở so sánh kết quả thực hiện công việc với các bản mô tả công việc và bản yêu cầu của công việc đối với ngƣời thực hiện ở từng vị trí công việc. Nhu cầu đào tạo phải đƣợc xác định trên trên cơ sở nhu cầu cá nhân ( công ty đã và đang làm) nhu cầu của từng bộ phận, nhu cầu