Vốn đầu tƣ 151,445,689 Vốn VTG đăng ký góp 151,445,689 Vốn VTG đã góp Tổng giai đoạn 2009- 2014 39,577,683 2009 711,93 2011 9,697,683 2013 18,380,000 2014 11,500,000
Nguồn : Viettel, Báo cáo thường niên 2016
Chiến lược thâm nhập thị trường
Viettel thâm nhập thị trƣờng Campuchia với phƣơng thức đầu tƣ 100% vốn - phƣơng thức tốt nhất để giảm thiểu rủi ro do việc mất khả năng kiểm soát và giám
sát công nghệ cạnh tranh. Việc thành lập công ty con cũng giúp Viettel có thể tự chủ động, hoạch định mọi chiến lƣợc, kiểm soát chặt chẽ các hoạt động ở các thị trƣờng khác nhau. Tuy nhiên, đây cũng là phƣơng thức tốn kém nhất: công ty phải đầu tƣ 100% vốn, công ty mẹ phải chịu toàn bộ rủi ro của việc thành lập công ty con ở nƣớc ngoài trƣớc những biến động kinh tế - chính trị - xã hội.
Triết lý: Mạng Metfone là mạng của ngƣời Campuchia. Mạng Metfone đƣợc xây
dựng dựa trên lực lƣợng chính là ngƣời dân Campuchia, đƣợc xây dựng trên đất nƣớc Campuchia, đƣợc hƣởng quyền và nghĩa vụ tuân thủ luật pháp Campuchia, theo văn hóa, phong tục tập quán của Campuchia. Khi Viettel cung cấp dịch vụ thì chính những ngƣời Campuchia đƣợc hƣởng. Nếu không xác định đƣợc Metfone là mạng của ngƣời Campuchia, phục vụ ngƣời dân Campuchia thì sẽ không phát triển đƣợc. Ngoài ra, những chƣơng trình khuyến mãi, an sinh xã hội và đóng góp cho ngân sách chính phủ cũng nằm trong kế hoạch đầu tƣ của doanh nghiệp, khiến Viettel thành công nhiều hơn trên thị trƣờng này.
Chiến lược giá - Chiến lược chi phí thấp
Chiến lƣợc giá là một trong những chiến lƣợc quan trọng nhất của Viettel khi tấn công thị trƣờng Campuchia. Dựa trên thói quen tiêu dùng của ngƣời dân Campuchia, cùng với vị thế của Viettel khi là ngƣời đến sau trên thị trƣờng Campuchia, Viettel đã lựa chọn chiến lƣợc chi phí thấp. Cƣớc gọi của các đối thủ cao nhất là 3 cent/phút và thấp nhất là 1 cent/phút. Viettel để phải cạnh tranh với các nhà mạng khác đã lựa chọn cung cấp dịch vụ với giá từ 1-2 cent/phút.
Với Viettel, kết quả nghiên cứu kỹ càng và kinh nghiệm chiếm tới 80% giá thành. Viettel đã mang những kinh nghiệm có đƣợc tại thị trƣờng Việt Nam sang nƣớc ngoài. Milicom - đối thủ cạnh tranh của Viettel thành công ở Campuchia khi mật độ điện thoại ở mức 10-15% và có doanh thu trên mỗi thuê bao cao. Nhƣng Viettel lại có kinh nghiệm thành công ở thị trƣờng có doanh thu trên mỗi thuê bao thấp. Hiện tại, giá của Viettel rẻ hơn của các nhà cung cấp dịch vụ khác từ 20-25%.
Chiến lược khác biệt hóa
đối với khách hàng. Những khách hàng của Viettel phải đƣợc hƣởng sự lớn mạnh của công ty. Ban lãnh đạo Tổng công ty sẽ có chính sách cho tất cả khách hàng của Viettel, không kể ngƣời Việt hay ngƣời Campuchia. Đã là khách hàng của Viettel thì phải đƣợc hƣởng những gì tốt nhất, lớn nhất của chính sản phẩm. Bên cạnh đó, Viettel có thêm những ƣu đãi với thuê bao là kiều bào Việt Nam tại Campuchia và thuê bao là kiều bào Campuchia tại Việt Nam nhƣ sự tri ân để cảm ơn khách hàng.
Viettel Campuchia thực hiện đúng triết lý kinh doanh của Viettel là “kinh doanh gắn với trách nhiệm xã hội”, đẩy mạnh những hoạt động xã hội. Metfone đã tạo công ăn việc làm cho hơn 7,000 nhân viên, cộng tác viên, gia tăng thu nhập cho hàng chục nghìn hộ gia đình thông qua việc trở thành các đại lý, điểm bán chính thức của công ty. Viettel Campuchia cũng thực hiện tốt các chƣơng trình xã hội hỗ trợ cho chính phủ, các bộ ngành, sinh viên và ngƣời nghèo thông qua các chƣơng trình cung cấp hệ thống cầu truyền hình cho chính phủ điều hành đất nƣớc. Đƣa Internet miễn phí tới trƣờng học cùng các dự án nhân đạo nhƣ phẫu thuật hàm ếch, đoàn tụ ngƣời thất lạc với tổng giá trị lên tới gần 19 triệu USD, …. Chính những hoạt động xã hội đó đã giúp thƣơng hiệu Viettel đi sâu vào đời sống ngƣời dân Campuchia, chiếm đƣợc thiện cảm của ngƣời dân để từ đó có chỗ đứng vững chắc trên đất nƣớc Campuchia.
Chiến lược phát triển tập trung
Viettel sử dụng chiến lƣợc phát triển tập trung. Viettel dùng thế mạnh lớn nhất của mình - lĩnh vực di động - tấn công bắt đầu từ các thị trƣờng mới mẻ và còn kém phát triển.
Viettel với thế mạnh về tài chính và kinh nghiệm phát triển thị trƣờng viễn thông từ thị trƣờng trong nƣớc đã đầu tƣ ồ ạt, phát triển cơ sở hạ tầng mạng tại Campuchia. Tập trung phát triển vào các tuyến cáp quang và mạng lƣới các trạm BTS phủ sóng tới khắp các huyện, thị xã. Làm cơ sở để phát triển các dịch vụ viễn thông băng rộng trong tƣơng lai, chiếm ƣu thế so với các đối thủ khác.
(3) Kết quả thực hiện
Chỉ sau 2 năm hoạt động (05/2006 - 2008), Viettel Campuchia đã vƣơn lên đứng số 1 tại Campuchia về hạ tầng viễn thông. Metfone đóng góp tới gần 80% km cáp quang đã đƣợc triển khai tại Campuchia giai đoạn 2008-2013, mạng lƣới do công ty
Metfone triển khai lớn gấp 13 lần tổng số cáp quang mà toàn bộ thị trƣờng Campuchia phát triển đƣợc trong vòng 10 năm trƣớc đó. Metfone đã xây dựng đƣợc hệ thống truyền dẫn dung lƣợng lớn nhất, vùng phủ rộng và sâu nhất Campuchia. Công ty đã đƣa đất nƣớc Campuchia trở thành một quốc gia sử dụng đƣờng truyền băng rộng với 16,000 km cáp quang phủ tới 100% số huyện và 95% số xã. Sóng di động phủ đến 98% dân số, kể cả khu vực biên giới hải đảo bằng mạng lƣới hơn 4,500 trạm phát sóng 2G và 3G. Metfone đƣa dịch vụ Internet đến 100% tỉnh thành và 70% dân số, đạt mức cao so với mức trung bình từ 30-50% của các nƣớc đang phát triển. Chỉ sau 2 năm ra nhập thị trƣờng, Metfone cung cấp dịch vụ viễn thông đến cho hơn 3.7 triệu thuê bao các loại trên toàn quốc, nâng mật độ xâm nhập di động tăng 3 lần từ 14% lên 42%, điện thoại cố định từ gần nhƣ chƣa có gì lên 20%, thuê bao Internet tăng hơn 10 lần. Kể từ khi có Metfone với hạ tầng mạng lƣới hoàn chỉnh, rộng khắp đã mang cơ hội tiếp cận các dịch vụ viễn thông đến mọi gia đình ngƣời Campuchia. [33]
Năm 2015, doanh thu của Metfone đạt 256 triệu USD. Hiện nay, Metfone đã vƣơn lên dẫn đầu thị trƣờng viễn thông Campuchia với Số 1 về hạ tầng (7,000 trạm phát sóng (BTS), 20,000 km cáp quang, vùng phủ 96%); 5.5 triệu khách hàng, chiếm 37% thị phần. [33]
Đánh giá
Tại Campuchia, Viettel đã áp dụng chiến lƣợc xuyên quốc gia là phù hợp khi công ty vừa phải đối mặt với áp lực giảm chi phí và phải đáp ứng nhu cầu địa phƣơng. So với những tập đoàn quốc tế khác thì Viettel đã muộn hơn họ từ 10-20 năm, và còn rất non trẻ cả về tiềm lực kinh tế lẫn kinh nghiệm. Với phƣơng châm “nhập gia tuỳ tục”, hiểu đƣợc văn hoá dân tộc là chiếm đƣợc thị trƣờng, chiến lƣợc kinh doanh của Viettel là sự kết hợp tổng hoà các chiến lƣợc chi phí thấp, chiến lƣợc khác biệt hoá, chiến lƣợc tập trung cho những mục đích khác nhau nhƣ cạnh tranh, phát triển và cách thức thâm nhập.
3.2.2. Chiến lược đầu tư tại Mozambique
3.2.2.1. Giới thiệu về Mozambique
Tây, Swaziland và Cộng hòa Nam phi về phía Tây Nam, phía Đông giáp Ấn Độ Dƣơng. Mozambique có diện tích lớn thứ 34 thế giới, gấp 2.5 lần diện tích Việt Nam.
Mozambique đã trải qua chiến tranh liên miên một thời gian dài. Trƣớc khi nƣớc Cộng hòa nhân dân Mozambique (nay là Cộng hòa Mozambique) ra đời (ngày 25/6/1975), Mozambique từng là thuộc địa của Bồ Đào Nha. Từ năm 1977 đến 1992, Mozambique lại rơi vào cuộc nội chiến giữa Frelimo với Phong trào kháng chiến quốc gia Mozambique (RENAMO). Kinh tế Mozambique bị suy sụp do các cuộc chiến tranh du kích và nội chiến kéo dài suốt 30 năm, là một trong những nƣớc nghèo nhất thế giới phải nhờ đến sự giúp đỡ của quốc tế. Phải đến năm 1990, khi Mozambique tiến hành một loạt cải cách, kinh tế Mozambique mới có dấu hiệu khởi sắc. Hiện nay, Mozambique theo thể chế cộng hòa và có 5 đảng phái chính đang tham gia hoạt động; trong đó, Đảng cầm quyền là FRELIMO (chiếm 74.7% ghế trong Quốc hội).
Kinh tế Mozambique những năm gần đây tuy đang phát triển nhƣng vẫn ở mức thấp (Hình 3.2), tốc độ phát triển không ổn định. Mặc dù có giai đoạn tốc độ tăng trƣởng đạt tới 29.32% (giai đoạn 2010-2011), song do nhiều giai đoạn tốc độ tăng trƣởng âm nghiêm trọng, đặc biệt là những năm gần đây: -12.75% giai đoạn 2014- 2015, và -25.57% giai đoạn 2015-2016, nhìn chung trong suốt giai đoạn 2007-2016, GDP chỉ tăng từ 9.4 tỷ USD lên 11 tỷ USD, thấp so với trung bình thế giới.
Hình 3.2: GDP và Tốc độ tăng trƣởng GDP của Mozambique giai đoạn 2009-2016
Mozambique có dân số khá cao và đang có xu hƣớng gia tăng trong những năm gần đây (Hình 3.3). Đặc biệt, tỉ lệ ngƣời dân trong độ tuổi lao động (có nhu cầu sử dụng dịch vụ di động) cũng có xu hƣớng tăng. Giai đoạn 2009-2013, tỷ lệ này tăng từ 75-80% (Bảng 3.6). Đây chính là những khách hàng tiềm năng lớn và là tiền đề quan trọng nhất cho một thị trƣờng viễn thông năng động phát triển.