Hình 2.5 - Doanh thu và lợi nhuận năm 2013 của Cơng ty cổ phần xuất nhập y tế DOMESCO.
Lợi nhuận sau thuế hợp nhất tăng 19,2% trong đĩ lợi nhuận của cơng ty mẹ tăng 16,2%.
Doanh thu đạt 1.428 tỷ đồng tăng trƣởng 13,4% so với năm 2012.
Tỷ lệ chi trả cổ tức là 22%, trong đĩ 15% đƣợc chi trả theo số lƣợng cổ phiếu 17.809.336 và 7% cịn lại đƣợc chi trả theo số lƣợng cổ phiếu đang lƣu hành trong năm 2014: 26.713.797 cổ phiếu.
- Những ƣu điểm:
Kênh phân phối: Cơng ty cổ phần xuất nhập y tế DOMESCO đã chủ
động đa dạng hố các kênh phân phối của cơng ty theo nhiều hình thức. Nhằm tiếp cận các phân khúc khách hàng mục tiêu và phổ biến các nhãn hiệu thuốc của Cơng ty cổ phần xuất nhập y tế DOMESCO đến ngƣời tiêu dùng. Việc phát triển và mở rộng hệ thống phân phối giúp cơng ty duy trì lợi thế cạnh tranh so với các cơng ty dƣợc phẩm trong và ngồi nƣớc, hổ trợ tích cực cho hoạt động bán hàng của cơng ty, đảm bảo việc điều phối cung cấp hàng hố đúng, đủ và kịp thời theo nhu cầu thị trƣờng.
Cơng ty đã khơng ngừng phát triển hệ thống phân phối, tập trung vào thị phần trong nƣớc bằng cách phát triển chi nhánh. Trong năm 2013 cơng ty đã mở thêm hai chi nhánh mới tại Thái Nguyên và Yên Bái nhằm mục đích mở rộng và củng cố mạng lƣới tại địa bàn Bắc bộ nâng tổng số chi nhánh của cơng ty lên 11 chi nhánh cùng hệ thống phân phối đạt tiêu chuẩn GDP và các nhà thuốc đạt GPP nhƣ sau:
Hệ thống phân phối – GDP: 11 chi nhánh phân phối trên tồn quốc, 2 văn phịng và 4 trung tâm phân phối trong tỉnh Đồng Tháp.
Hệ thống nhà thuốc – GPP: 4 nhà thuốc bệnh viện trong tỉnh Đồng Tháp và 16 nhà thuốc tƣ nhân.
Hệ thống khách hàng: hơn 14.000 điểm bán thuốc, bao gồm: Nhà thuốc (cơ sở bán lẻ), các cơng ty phân phối, Bệnh viện, trung tâm y tế, trạm y tế, phịng khám, phịng mạch…
Với hệ quy mơ hệ thống phân phối này, đã phần nào đáp ứng đƣợc nhu cầu đƣa sản phẩm đến tận tay ngƣời tiêu dùng, đáp ứng sự phát triển bền vững của Cơng ty.
Doanh thu hàng của cơng ty sản xuất năm 2013 lần đầu tiên vƣợt mốc 1.000 tỉ đồng và tăng 12,8% so với cùng kỳ năm 2012. Trong đĩ hàng của cơng ty sản xuất đƣợc đƣa vào phân phối nội địa và xuất khẩu theo hai kênh chính: Kênh phân phối cĩ giƣờng bệnh và kênh phân phối khơng giƣờng bệnh.
Kênh cĩ giƣờng bệnh bao gồm các kênh phân phối từ bệnh viện, chủ yếu phân phối các sản phẩm thuốc đặc trị và kháng sinh thế hệ mới. Kênh khơng giƣờng bệnh bao gồm các nhà thuốc tƣ, đại lý, nhà phân phối chính và hệ thống phân phối của cơng ty.
Kết quả kinh doanh hàng cơng ty sản xuất trên hai kênh này nhƣ sau:
Bảng 2.2 - Doanh thu theo kênh phân phối năm 2013
Đơn vị tính:Triệu đồng
Tổng doanh thu
Kênh cĩ giƣờng bệnh
Kênh khơng giƣờng bệnh
2012 901,872 325,912 575,960
2013 1.017,722 364,733 652,989
% Tăng trƣởng 12,8% 11,9% 13,4%
Nguồn: Bộ phận Kinh doanh nội địa
Hình 2.6 - Đồ thị thể hiện doanh số qua kênh phân phối năm 2012-2013 Ƣu điểm đầu tiên phải kể đến là yếu tố con ngƣời, cĩ thể nĩi đội ngũ nhân viên ngày càng đƣợc trẻ hố cùng với trình độ chuyên, mơn cao. Họ rất nhanh nhạy, nhiệt tình, chịu khĩ, tiếp thu ý kiến và đƣợc đào tạo tốt , nên mặc dù mới đầu mới chỉ biết nghiệp vụ, nhƣng họ cũng khơng ngừng nâng cao trình độ chuyên mơn để đáp ứng nhu cầu cơng việc. Sự quan tâm của các cấp lãnh đạo cùng gĩp phần khơng nhỏ đến kết quả hoạt động. Đƣợc tuyển chọn cùng ít nhất một bằng đại học và các kiến thức và tin học cũng nhƣ ngoại ngữ, đội ngũ nhân viên của cơng ty đều đƣợc đào tạo cả về phƣơng thức cũng nhƣ hoạt động để phát huy tối đa năng lực bản thân. Cơng ty cũng xem xét theo định kỳ khả năng của các nhân viên để kịp thời chấn chỉnh lại hoặc thay thế các nhân viên khơng đủ năng lực, giúp những ngƣời cịn lại nhận thức đƣợc những thiếu sĩt của mình.
Kênh phân phối hoạt động cĩ hiệu quả, các sản phẩm lƣu thơng trơi chảy từ cơng ty thơng qua các kênh phân phối rồi đến tay ngƣời cĩ nhu cầu nhanh
chĩng và khơng gặp trở ngại gì. Hệ thống vận chuyển và bảo quản của cơng ty cũng đƣợc trang bị các phƣơng tiện, thiết bị cần thiết để đảm bảo sản phẩm cĩ chất lƣợng tốt nhất đến tay ngƣời sử dụng. kênh phân phối cũng phối hợp với các bộ phận khác trong cơng ty một cách thuận tiện.
Bảng 2.3 - Tỉ lệ doanh thu của hai kênh phân phối năm 2012 -2013
Kênh cĩ giƣờng bệnh Kênh khơng giƣờng bệnh
Năm 2012 36.1% 63,9%
Năm 2013 35,8% 64,2%
Nguồn: Phịng kinh doanh Hoạt động kích thích tiêu thụ thơng qua kích thích kênh phân phối của
cơng ty ngày càng tỏ rõ hiệu quả, doanh số ngày càng tăng và đƣợc đánh giá là mang tính tích cực cao.
Hình 2.7 - Tỉ lệ doanh thu của hai kênh phân phối năm 2012 - 2013
Ngay từ đầu hoạt động kiểm tra, giám sát đã đƣợc chú trọng nên các trung gian thƣơng mại luơn tuân thủ các nội dung đã ký kết với cơng ty, điều đĩ cũng tạo ra thêm sự thuận lợi cho hoạt động phân phối của cơng ty.
Cơng ty cĩ thời gian xây dựng và trƣởng thành khá lâu nên đã thiết lập đƣợc nhiều mối quan hệ tốt đối với khách hàng là ngƣời cung cấp cũng nhƣ khách hàng tiêu thụ. Do vậy kênh phân phối cĩ độ ổn định cao mang lại thuận lợi trong quá trình phân phối hàng hĩa.
Cơng ty cĩ đội ngũ cán bộ dƣợc cĩ trình độ chuyên mơn cao cán bộ cơng nhân viên trong cơng ty đồn kết, nhiệt tình và tận tâm với cơng việc, đƣa ra những sáng kiến và đề tài nghiên cứu mới ứng dụng đƣợc trong thực tế. Đặc biệt là những cán bộ chủ chốt trong hệ thống kênh phân phối thì ngồi kiến thức về dƣợc thì đội ngũ cán bộ trong hệ thống kênh phân phối cũng đƣợc đào tạo và cĩ trình độ tốt về kinh tế và quản lý kênh phân phối.
Cơng ty đã nắm bắt đƣợc nhu cầu thị trƣờng trong và ngồi nƣớc về các chủng loại sản phẩm, hàng hố mới, đa dạng các loại mặt hàng, chính sách sản phẩm của cơng ty bắt đầu phát huy hiệu lực.
Kênh phân phối hoạt động hiệu quả và cung cấp sản phẩm đầy đủ tránh tình trạng trễ hợp đồng với khách hàng.
Trong thời gian qua cơng ty đã sắp xếp lại cơ cấu quản lý kênh phân phối một cách hợp lý hơn, đào lại đội ngũ cán bộ phù hợp với mơi trƣờng hoạt động sản xuất kinh doanh trong cơ chế mới.
Sản phẩm cơng ty đã cĩ những thay đổi đáng kể nhƣ mẫu mã, bao gĩi và chất lƣợng. Cơng ty đã cĩ những nghiên cứu tìm ra nhiều sản phẩm mới. Sản phẩm do cơng ty sản xuất ngày càng đạt chất lƣợng cao chiếm đƣợc sự tin cậy
của khách hàng. Ngồi việc cung ứng thuốc cho hệ điều trị trong cả nƣớc bằng các hệ thống chi nhánh, đại lý và các cơng ty phân phối, Cơng ty cổ phần xuất nhập y tế DOMESCO cịn cung ứng cho cả thị trƣờng ngồi nƣớc. Thực hiện chủ trƣơng chung của Nhà nƣớc Việt Nam về mở rộng xuất khẩu, Ban lãnh đạo Cơng ty cổ phần xuất nhập y tế DOMESCO cũng định hƣớng xuất khẩu là một mảng đƣợc quan tâm, khuyến khích và phát triển trong hoạt động kinh doanh của cơng ty. Đến nay nhiều sản phẩm của Cơng ty cổ phần xuất nhập y tế DOMESCO đã cĩ visa xuất khẩu sang một số nƣớc trên thế giới nhƣ Myanmar, Philippine, Malaysia và số thị trƣờng khác nhƣ Nhật, Trung Đơng và 1 số nƣớc trong khu vực Chấu Á Thái Bình Dƣơng. Nhờ cĩ thế mạnh về số lƣợng chủng loại mặt hàng kinh doanh và chất lƣợng sản phẩm tốt mà Cơng ty ngày càng đơng bạn hàng trong nƣớc và quốc tế, uy tín trong sẩn xuất kinh doanh của Cơng ty ngày càng đƣợc nâng cao tạo thế cho Cơng ty trên đà phát triển.
- Những hạn chế và nguyên nhân:
Bên cạnh những ƣu điểm kể trên, cơng tác quản trị hệ thống kênh phân phối của Cơng ty cũng cịn một số thiếu sĩt. Trƣớc hết là phải kể đến sự kết hợp thiếu nhịp nhàng giữa các phịng ban gây mất thời gian chờ đợi của khách hàng. Đơi khi phịng kinh doanh nhận đƣợc đơn hàng và hợp đồng nhƣng các phịng ban khác lại giao hàng chậm trễ dẫn đến sự phàn nàn của các trung gian thƣơng mại.
Cơ cấu tổ chức kênh phân phối cũng chƣa cĩ sự đồng nhất. Thơng thƣờng thì các cửa hàng và các đại lý độc quyền sẽ lấy hàng thơng qua phịng kế tốn và thủ kho. Trong khi đĩ các trung gian thƣơng mại thì lại thơng qua phịng kinh doanh để ký kết các hợp đồng và hàng xuất đi cũng là do nhân viên của phịng kinh doanh đảm nhận. Mặt khác những hợp đồng lớn nhƣ là các dự án thầu quốc gia thì lại do ban lãnh đạo quyết định và điều hành trực
tiếp. Chính những lý do trên đã tạo ra sự khơng đồng bộ trong hệ thống kênh phân phối của cơng ty. Điều đĩ khơng chỉ gây thể hiện hệ thống kênh thiếu tính nhất quán và tính chuyên nghiệp mà nĩ trực tiếp gây khĩ khăn cho cơng tác điều hành và quản lý kênh. Hơn nữa nĩ sẽ làm cho bộ phận hoach định chiến lƣợc của kênh đánh giá thiếu chính xác về kênh dẫn đến cĩ những định hƣớng thiếu chính xác.
Trong kênh phân phối trực tiếp thì điểm yếu kém cĩ thể nhận thấy dễ dàng chính là hệ thống các cửa hàng, đại lý phân tán nhỏ lẻ. Khoảng cách địa lý sẽ gây khĩ khăn cho cơng ty trong việc kiểm sốt các cửa hàng này. Đặc biệt là các đại lý độc quyền cĩ thể bán thêm sản phẩm của các cơng ty khác trên danh nghĩa cơng ty.
Đối với kênh phân phối gián tiếp thì khả năng kiểm sốt các sản phẩm của cơng ty là rất hạn chế. Tuy nhiên đối với các kênh phân phối này thì lại cĩ thuận lợi là họ sẽ chịu trách nhiệm về những sản phẩm do họ bán ra do vậy cơng ty ít chịu rủi ro liên quan đến sản phẩm khi bán sản phẩm cho các trung gian này. Tuy nhiên nếu nhƣ năng lực của kênh phân phối này kém thì cũng ảnh hƣởng đến uy tín của cơng ty rất lớn. Ví dụ nhƣ các bác sỹ tại các bệnh viện tƣ vấn và bán thuốc cho bệnh nhân khơng đƣợc đúng hoặc các bác sỹ khơng hiểu sâu về sản phẩm của cơng ty thì khi sử dụng sẽ khơng mang lại hiệu quả nhƣ mong muốn.
Tuy rằng các nhân viên cĩ trình độ nghiệp vụ nhìn chung vững vàng, nhƣng trình độ hiểu biết về thuốc cần đƣợc nâng cao để cĩ thể khơng bị lúng túng khi bị khách hàng hỏi vặn về sản phẩm. Bên cạnh đĩ họ phải kiêm nhiệm nhiều cơng việc nên tính chuyên mơn hố chƣa cao, hiệu quả cơng việc cịn thấp. Ngồi ra thì số lƣợng nhân viên trong kênh phân phối cĩ kiến thức về
kinh tế cịn ít, đặc biệt là lực lƣợng cán bộ quản lý kênh thì năng lực và kỹ năng quản lý kênh chƣa đƣợc cao.
Cơng ty cần mở rộng mạng lƣới bán hàng bằng cách mở thêm các đại lý ở nơi đơng dân cƣ, tiện cho việc đi lại ở các thành phố và các tỉnh, xem xét sự mua hàng của khách, việc vận chuyển sản phẩm của cơng ty tới các đại lý nhƣng phải mang tính sao cho chi phí lƣu thơng là ít nhất và phải tính tốn việc mở rộng đại lý này cĩ hiệu quả cho hoạt động bán hàng trực tiếp khơng.
Về cơng tác nghiên cứu phát triển thị trƣờng, sản phẩm mới (hàng sản xuất và hàng nhập khẩu) khơng cĩ tính chủ động. Chính điểm yếu này sẽ đƣa đến: cung ứng thành phẩm cũng nhƣ nguyên liệu khơng kịp thời, sản xuất thiếu hàng : hàng bán đƣợc thì thiếu, hàng bán chậm thì tồn đọng...
Hiện nay cĩ thể thấy là nƣớc ta nĩi chung và trong ngành dƣợc nĩi riêng đang phát triển ngành thƣơng mại điện tử rất mạnh. Thiết nghĩ đây là xu hƣớng thời đại các cơng ty dƣợc nƣớc ngồi đã và đang thực hiện rất thành cơng nhƣng cơng ty lại chƣa chú trọng và đầu tƣ thỏa đáng cho kênh bán hàng này. Đây cĩ thể là kênh mũi nhọn và mang lại hiệu quả rất lớn nếu nhƣ cơng ty cĩ chiến lƣợc phát triển thị trƣờng của mình ra nƣớc ngồi.
Nguyên nhân của những hạn chế trên
Muốn tồn tại và phát triển trƣớc hết cơng ty cần phải xác định đƣợc các nguyên nhân gây ra những khĩ khăn cản trở cho việc tiêu thụ sản phẩm để từ đĩ cĩ xu hƣớng khắc phục.
Kỹ thuật cơng nghệ cũ kỹ lạc hậu sản phẩm sản xuất ra chất lƣợng kém gây khĩ khăn cho tiêu thụ.
Cơng tác nghiên cứu thị trƣờng khơng đƣợc tổ chức một cách cĩ hệ thống và khoa học nên chƣa đạt đƣợc kết quả cao. Kiểm sốt về thị trƣờng cịn lỏng lẻo, các thơng tin về đối thủ cạnh tranh vẫn cịn chậm do đĩ cơng ty khơng đối phĩ kịp thời với sự thay đổi trong chiến lƣợc cạnh tranh của đối thủ.
Mặc dù khơng thể phủ nhận những thành cơng đáng kể của hệ thống kênh phân phối thời gian qua hệ thống kênh phân phối của cơng ty đã phát triển khá mạnh nhƣng vẫn chủ yếu theo chiều rộng chƣa phát triển nhiều theo chiều sâu cĩ nghĩa là giữa các thành viên kênh chƣa cĩ đƣợc sự phối hợp chặt chẽ trong quá trình hoạt động nhƣ bao phủ thị trƣờng, cạnh tranh với sản phẩm thay thế, sản phẩm cạnh tranh. Thể hiện ở chỗ sự phối hợp giữa đội ngũ nhân viên kinh doanh và các đại lý chƣa đƣợc cao, các thơng tin phản hồi từ các trung gian cịn ít mà hiệu quả chƣa cao, độ tin cậy thấp. Các thành viên trong kênh vẫn chƣa phát huy hết năng lực đảm nhiệm thị trƣờng khai thác nhu cầu do vậy vẫn cịn những lỗ hổng trên thị trƣờng mà cơng ty vẫn chƣa kiểm sốt đƣợc.
Hoạt động nghiên cứu thị trƣờng và nghiên cứu marketing đạt hiệu quả chƣa cao.
Các hoạt động xúc tiến bán hàng, hỗ trợ tiêu thụ sản phẩm nhƣ khuyến mãi với những nội dung gần giống nhau gây ra hiện tƣợng nhàm chán đối với khách hàng, chất lƣợng hàng khuyến mại cũng cịn là vấn đề mà cơng ty phải quan tâm vì cĩ nhiều ý kiến phản ảnh từ khách hàng.
Mức chiết khấu cho đại lý cao dẫn đến đại lý cĩ một hành lang rất rộng để cĩ thể bán phá giá gây hiện tƣợng mất ổn định về giá.
Cơng ty khơng huy động đƣợc tất cả các phịng, ban tham gia vào cơng tác tiêu thụ sản phẩm.
Chính sách giá cả cịn cứng nhắc chƣa phù hợp với sự biến động của thị trƣờng trong khi thị trƣờng ngày càng cạnh tranh gay gắt về giá cả.
Phƣơng pháp đa dạng hố chƣa thực sự bám sát nhu cầu thị trƣờng.
Nhƣ vậy mặc dù Cơng ty cổ phần xuất nhập y tế DOMESCO vẫn chiếm lĩnh đƣợc thị trƣờng tiêu thụ và doanh thu tiêu thụ của cơng ty hàng năm vẫn tƣơng đối lớn, song vẫn cịn tồn tại nhiều mặt cần khắc phục trong cơng tác tiêu thụ sản phẩm. Những khuyết điểm trên đây là một ảnh hƣởng rất lớn đến việc phát triển trong tƣơng lai của Cơng ty.
CHƢƠNG 3
PHƢƠNG HƢỚNG VÀ MỘT SỐ GIẢI PHÁP NHẰM HỒN THIỆN KÊNH PHÂN PHỐI DƢỢC PHẨM CỦA CƠNG TY CỔ PHẦN XUẤT
NHẬP KHẨU Y TẾ DOMESCO
3.1. Phƣơng hƣớng phát triển và mục tiêu phân phối của Cơng ty cổ phần xuất nhập khẩu y tế Domesco