Chƣơng 2 : PHƢƠNG PHÁP VÀ THIẾT KẾ NGHIÊN CỨU
3.4. Đánh giá chung công tác HĐNNL của SHB
Đến thời điểm này có thể khẳng định nhận sáp nhập ngân hàng là hướng đi đúng đắn của SHB. Với chi phí thấp, trong thời gian ngắn ngân hàng đã phát triển cả về quy mô và chất lượng hoạt động. Giai đoạn khó khăn nhất hậu sáp nhập đã đi qua, SHB tập trung khai thác các lợi thế sau sáp nhập, phát triển khách hàng, kinh doanh hiệu quả, nâng cao giá trị ngân hàng. Đây cũng là minh chứng khẳng định chủ trương, chính sách của NHNN trong việc tái cấu trúc ngành ngân hàng Việt Nam đã thành công theo đúng đề án cơ cấu ngành ngân hàng được Chính phủ phê duyệt.
Sau sáp nhập 80 đơn vị kinh doanh (trong đó có 19 chi nhánh và 50 phòng giao dịch) của HBB được sáp nhập vào SHB. Tại thời điểm sáp nhập một số Chi nhánh, Phòng giao dịch tạm ngưng hoạt động do phải tập trung xử lý một số tồn tại. Ngay sau sáp nhập, hoạt động của các đơn vị này đã được SHB rà soát, đánh giá, khắc phục điểm yếu và có cơ chế mới thúc đẩy kinh doanh.
Một vấn đề quan trọng sau khi nhận sáp nhập Habubank là việc đã tích hợp thành công hệ thống Corebanking và kể từ đầu tháng 5/2013, cả hệ thống SHB hoạt động giao dịch chính thức trên nền tảng một hệ thống công nghệ.
Đối với công tác nhân sự, với việc chuẩn bị kỹ lưỡng trong việc HĐNNL, SHB đã tổ chức sắp xếp bộ máy tổ chức nhân sự phù hợp với trình độ nghiệp vụ chuyên môn của người lao động; đào tạo nhân sự phù hợp với quy trình quy ðịnh hiện hành của SHB cho đội ngũ cán bộ nhân viên sau khi nhận sáp nhập. Người lao động từ HBB chuyển qua SHB đã hòa nhập được văn hóa doanh nghiệp của SHB. Về mặt tổ chức đã tái cơ cấu, sắp xếp các phòng ban, ổn định tâm lý người lao động. Do đó, người lao động đã yên tâm trong môi trường lao động mới, tâm huyết với hoạt động của Ngân hàng. Sau 1 năm, phần lớn các đơn vị của HBB cũ giảm được nợ xấu, kinh doanh có lãi.
3.4.1. Ƣu điểm
Dựa trên những phân tích và đánh giá về thực trạng HĐNNL ở SHB giai đoạn tái cấu trúc ta thấy công tác HĐNNL tại SHB trong giai đoạn tái cấu trúc đạt được những thành công nhất định, cụ thể là:
- Nhìn chung những kết quả mà SHB đạt được trong và sau quá trình tái cấu trúc ta nhận thấy vai trò quan trọng của HĐNNL mà ở đây chính là nhận thức đúng đắn cũng như những điều chỉnh kịp thời chi tiết của ban lãnh đạo ngân hàng SHB. Chính vì thế quá trình HĐNNL có được sự chuẩn bị kỹ càng của các bộ phận phòng ban chức năng, đặc biệt là phòng hành chính nhân sự mà quá trình chuyển giao công việc cũng như nhân sự được tiến hành một cách phù hợp thuận lợi. Thể hiện qua sự hài lòng của đội ngũ nhân viên đối với vị trí và công việc của họ trong tổ chức mới.
- Ngân hàng SHB đã thực hiện minh bạch, rõ ràng trong chính sách, chế độ khi tiến hành tái cấu trúc thông qua việc truyền thông nội bộ tốt. Việc này tạo tâm lý an tâm và sự tin tưởng của nhân viên đối với tổ chức.
- Ngay sau thời điểm sáp nhập việc đào tạo đánh giá trình độ chuyên môn của cán bộ nhân viên sao cho phù hợp với mục đích và yêu cầu mới của công việc đã được trú trọng thường xuyên tổ chức với mục tiêu cao nhất là sắp xếp nhân sự phù hợp nhất với vị trí công tác. Bên cạnh đó đánh giá xếp loại nhân viên minh bạch, khen thưởng kịp thời đã góp phần ổn định tâm lý và ghi nhận thành quả của đội ngũ nhân viên mới. Đây là yếu tố quan trọng giúp đội ngũ nhân sự sau sáp nhập yên tâm cống hiến và xây dựng SHB ngày càng phát triển.
- Tạo được một số sân chơi chung như giao lưu văn nghệ, du lịch, hoạt động thể thao, chương trình thiện nguyện, các cuộc thi tìm hiểu về sản phẩm dịch vụ và văn hóa SHB... giúp quá trình hòa nhập văn hóa trong tổ chức mới được diễn ra nhanh chóng hơn.
3.4.2. Hạn chế
Bên cạnh những nỗ lực nhằm mang lại hiệu quả tốt nhất cho ngân hàng thì việc HĐNNL giai đoạn tái cấu trúc cũng còn những hạn chế mà không nhiều tổ chức có thể tránh khỏi và SHB cũng không là ngoại lệ.
- Công tác HĐNNL chưa được đánh giá đúng vai trò, chưa có bộ phận chuyên trách với những những nhân sự được đào tạo bài bản về Quản trị Nguồn nhân lực, chưa đưa ra được thành chương trình bài bản với các tiêu trí cụ thể.
- Một số cán bộ được sắp xếp không đúng vị trí, đặc biệt là cán bộ cấp cao bị điều chuyển làm nhân viên xử lý nợ, tạo tâm lý hoang mang lo lắng cho cán bộ nhân viên của HBB cũ. Bằng chứng là đến tháng 6 năm 2013 nhân sự SHB giảm 318 nhân viên (thống kế nhân sự SHB).
- Vấn đề quy định đánh giá xếp loại nhân viên chưa minh bạch rõ ràng, dẫn đến tình trạng cào bằng thành tích, không tạo ra tính cạnh tranh lành mạnh trong đánh giá xếp loại.
- Khi xem xét về việc đánh giá về môi trường làm việc thân thiện thì 2 yếu tố “dễ dàng hòa nhập” và “cơ quan thường xuyên tổ chức các hoạt động giao lưu văn hóa văn nghệ thể thao...” được đánh giá thấp, giá trị trung bình chỉ đạt lần lượt 2,84 và 2,58. Điều này chứng tỏ tại thời điểm sáp nhập việc hòa nhập văn hóa, tạo các sân chơi giúp cán bộ công nhân viên 2 bên gần gũi nhau hơn chưa được đề cao và quan tâm kịp thời. Sự khác biệt về văn hóa giữa 2 tổ chức chưa được quan tâm giải quyết kịp thời, từ đó việc hòa nhập văn hóa ảnh hưởng đến quá trình làm việc tạo cảm giác cô lập, không được trọng dụng trong một số bộ phận nhân viên HBB chuyển sang. Việc này sẽ dẫn đến tình trạng không thích nghi được với môi trường mỡi dẫn đến tâm lý chán nản và kết quả là việc họ đi tìm cơ hội mới ở những ngân hàng khác.
3.4.3. Nguyên nhân của những hạn chế
- Quá trình thực hiện HĐNNL chưa cụ thể chủ trương của lãnh đạo, việc HĐNNL chưa thực sự bài bản theo những khung lý thuyết khoa học đề ra. Cụ thể
như: việc xác định cung cầu nhân sự dựa vào phân tích công việc chưa rõ ràng, dẫn đến việc bố trí vị trí làm việc mới cho đội ngũ cán bộ nhân viên từ HBB sang còn chưa phù hợp, tạo tâm lý không được trọng dụng, dẫn đến tình trạng nghỉ việc đặc biệt với đội ngũ nhân viên có trình độ chuyên môn nghiệp vụ tốt.
- Quy trình, quy định cho đánh giá xếp loại nhân viên còn lỏng lẻo chưa có tiêu chí rõ ràng sẽ dẫn đến tình trạng cào bằng, nhất là đối với những vị trí công tác đặc thù không có sản phẩm cụ thể để đo lường đánh giá.
- Yếu tố hòa nhập văn hóa chưa được chú trọng theo đúng vai trò của nó dẫn đến việc giao lưu, tạo sân chơi chung cho cán bộ nhân viên còn mang tính cục bộ, không có tính bài bản dẫn đến khác biệt về văn hóa giữa 2 tổ chức chậm được giải quyết.
- Môi trường tài chính, đặc biệt là lĩnh vực ngân hàng có nhiều biến động, thay đổi về cung cầu nhân sự diễn ra liên tục. Bên cạnh đó việc các ngân hàng liên tục đưa ra những ưu đãi hấp dẫn để lôi kéo những nhân sự chất lượng tốt cũng tác động trực tiếp đến nhân lực hiện có của SHB. Nếu không có những chính sách giữ chân tốt rất có thể sẽ mất đi những nhân sự tốt.
TIỂU KẾT CHƢƠNG 3
Trải qua hơn 20 năm hình thành và phát triển, SHB trở thành một trong những Ngân hàng TMCP mạnh ở Việt Nam với sự phát triển mạnh mẽ về quy mô, mạng lưới và chất lượng đã gặt hái được nhiều thành tích, được Chính Phủ, NHNN, các tổ chức Quốc tế và khách hàng ghi nhận.
Nghiên cứu thực trạng công tác HĐNNL tại SHB, tác giả đã bám sát những lý luận đưa ra để có được những tổng kết đánh giá hiệu quả công tác này ở SHB giai đoạn tái cấu trúc một các chính xác nhất, bao gồm các tiêu chí: (1) Sự phù hợp với công việc, (2) Chính sách và chế độ đãi ngộ, (3) Môi trường và điều kiện làm việc, (4) Sự hỗ trợ của cấp trên.
Qua kết quả nghiên cứu tác giả đã chỉ ra được những hạn chế cần khắc phục trong quá trình triển khai công tác HĐNNL tại SHB giai đoạn tái cấu trúc.
- Công tác HĐNNL chưa được quan tâm xứng đáng, chưa đưa ra được những chương trình cụ thể.
- Việc sắp xếp nhân sự trong giai đoạn tái cấu trúc còn nhiều vị trí chưa phù hợp. - Quy chế đánh giá xếp loại nhân viên còn chưa rõ ràng cụ thể.
- Việc tạo sân chơi chung giúp quá trình hòa nhập trong giai đoạn tái cấu trúc chưa được quan tâm kịp thời, tạo khoảng cách về việc hội nhập văn hóa giữa 2 tổ chức. Đồng thời tác giả cũng nêu ra được những nguyên nhân cơ bản của những hạn chế này. Điều này làm cơ sở để tác giả đưa ra những giải pháp nhằm hoàn thiện hơn công tác HĐNNL ở SHB trong chương 4.
Chƣơng 4: ĐỀ XUẤT CÁC QUAN ĐIỂM, GIẢI PHÁP ĐỔI MỚI, HOÀN THIỆN CÔNG TÁC HOẠCH ĐỊNH NGUỒN NHÂN LỰC CỦA SHB GIAI
ĐOẠN SAU TÁI CẤU TRÖC