Chƣơng 2 : PHƢƠNG PHÁP VÀ THIẾT KẾ NGHIÊN CỨU
4.2. xuất các quan điểm, giải pháp đổi mới, hoàn thiện công táchoạch định
nguồn nhân lực tại SHB giai đoạn tái cấu trúc
Qua phân tích thực trạng và điều tra khảo sát công tác HĐNNL tại ngân hàng SHB, chỉ ra các ưu điểm và hạn chế. Tác giả mạnh dạn đề xuất một số giải pháp và kiến nghị để SHB phát huy các ưu điểm, khắc phục các hạn chế, hoàn thiện hơn công tác HĐNNL; để công tác HĐNNL không chỉ giúp SHB nhìn nhận đánh giá đưa vào sử dụng con người đúng vị trí, phù hợp chuyên môn mà còn để đội ngũ nhân viên thấy được sự trân trọng, quan tâm phù hợp của lãnh đạo ngân hàng, tạo sự tin tưởng cống hiến và đem lại nhiều thành tích hơn cho SHB trong sự nghiệp phát triển mới để hoàn thành được các mục tiêu đã đề ra.
4.2.1. Quy trình hóa HĐNNL tại SHB
Xác định việc HĐNNL là việc làm có tính quyết định đến quá trình phát triển của bất kỳ doanh nghiệp nào, đặc biệt trong những giai đoạn có sự biến động mạnh về quy mô thì vai trò của việc HĐNNL càng thể hiện được tầm quan trọng. Nhằm hướng tới sự phát triển ổn định bền vững lâu dài cho doanh nghiệp mình, SHB cần phải xây dựng và triển khai việc HĐNNL thành một chương trình hoàn thiện có tính lý luận và khoa học, sự định hướng của lãnh đạo và sự hỗ trợ giám sát chặt chẽ của các phòng ban và có kế hoạch hành động củ thể. Khi việc HĐNNL được tiến hành bài bản khoa học thì việc bố trí nhân lực phù hợp với yêu cầu chuyên môn sẽ được tiến hành tốt hơn. Việc tuyển dụng đào tạo hoặc luân chuyển nhân sự cũng sẽ hợp lý, trình độ nhân viên sẽ được cải thiện. Sự chuẩn bị về nguồn nhân lực cho tổ chức sẽ dài hạn hơn góp phần hoàn thành những mục tiêu chiến lược của ban lãnh đạo đề ra.
Việc HĐNNL nói riêng cần phải được phải được thực hiện trong tổng thể công tác quản trị nguồn nhân lực của ngân hàng. Việc hoạch định phải có mối quan hệ chặt chẽ với các công tác đào tạo, sử dụng. Quá trình HĐNNL đòi hỏi SHB cần nâng cao chất lượng của công tác dự báo: dự báo về cung – cầu nguồn nhân lực hiện có, về yêu cầu công việc trong giai đoạn mới, từ đó sẽ xây dựng được kế hoạch thực hiện phù hợp và hiệu quả.
Cụ thể: việc HĐNNL cần được giao cho khối Hành chính Nhân sự lên kế hoạch cụ thể về các bước, các nhân tố ảnh hưởng, và kế hoạch nhân sự từng giai đoạn, thông qua phê duyệt của các cấp lãnh đạo. Việc này cần được tiến hành ở cấp phòng ban và chi nhánh để việc hoạch định gắn liền với yêu cầu và mục tiêu phát triển của từng đơn vị trong hệ thống. Trong đó cần làm rõ được yêu cầu về công việc căn cứ vào mục tiêu chiến lược phát triển của Ngân hàng, đánh giá rà soát chất lượng nguồn nhân lực hiện tại so với yêu cầu công việc để có kế hoạch đào tạo, tuyển dụng hay sắp xếp cắt giảm cho phù hợp với thực tế. Từ đó tạo ra được thế chủ động trong vấn đề nguồn nhân lực trong bất kỳ giai đoạn nào của ngân hàng.
4.2.2. Hoàn thiện, minh bạch các chính sách nhân sự, quy chế đánh giá khen thƣởng nhân viên thƣởng nhân viên
Theo kết quả điều tra đánh giá ở chương 3 ta thấy, tại SHB nhân viên vẫn chưa hài lòng về tính minh bạch rõ ràng trong việc xếp loại đánh giá nhân viên. Một trong những điều khiến nhân viên an tâm làm việc và gắn bó với tổ chức đặc biệt trong những giai đoạn biến động đó chính là sự minh bạch trong chính sách chế độ đãi ngộ cũng như việc đánh giá xếp loại nhân viên được rõ ràng chính xác, tránh tình trạng cào bằng, thành tích không được ghi nhận xứng đáng.
Cụ thể trong quy định về đánh giá xếp loại nhân viên hàng quý tại SHB cần nêu rõ ra cách đánh giá xếp loại với những bộ phận đặc thù khác nhau. Ví dụ ở đây các bộ phận liên quan đến kinh doanh thì sẽ dựa vào kết quả hoàn thành doanh số chỉ tiêu là tiêu chí xem xét chính. Còn đối với những bộ phận hỗ trợ như Khối Hành chính nhân sự, Khối Tài chính kế toán, Khối CNTT... do không liên quan trực tiếp tới doanh số
thì cần bổ xung các tiêu trí khác như: Khối lượng công việc hoàn thành, mức độ ảnh hưởng của kết quả công việc tới các đơn vị kinh doanh trực tiếp...
4.2.3. Tăng cƣờng đào tạo, phát triển nguồn nhân lực, tạo cơ hội thăng tiến
Tăng cường công tác tổ chức đào tạo tập huấn về nghiệp vụ và kỹ năng khác cho cán bộ công nhân viên nhằm nâng cao trình độ nghiệp vụ, hiểu biết về tổ chức tạo động lực trong quá trình làm việc và thăng tiến trong sự nghiệp. Đặc biệt với đội ngũ nhân sự làm công các quản trị nguồn nhân lực.
Bên cạnh đó có chính sách hỗ trợ đối với cán bộ, nhân viên có kế hoạch học tập nâng cao trình độ tại các trường đại học trong và ngoài nước và cam kết trở về phục vụ cho tổ chức. Việc này sẽ giúp nhân viên có trình độ gắn bó lâu dài với tổ chức đồng thời cho thấy sự hỗ trợ và nghi nhận thành tích xứng đáng đối với những nhân viên nỗ lực hoàn thiện bản thân.
Cụ thể đối với nhân viên mới vào cần tổ chức đào tạo về nền tảng văn hóa của SHB, các sản phẩm dịch vụ mà ngân hàng cung cấp. Với những vị trí công việc yêu cầu chuyên môn cần thường xuyên tổ chức tập huấn, hội thảo chia sẻ kinh nghiệm trong xử lý công việc. Quá trình đào tạo cần tổ chức thi sát hạch trình độ, dựa vào kết quả này làm cơ sở để đánh giá xếp loại chất lượng nhân viên trong việc xét các danh hiệu thi đua.
Với việc hỗ trợ kế hoạch nâng cao trình độ của cán bộ công nhân viên cần có chính sách hỗ trợ cụ thể về vấn đề tài chính và thời gian nhằm tạo điều kiện để họ hoàn thành chương trình học tập và quay lại phục vụ gắn bó lâu dài với SHB. Ví dụ nhân viên sẽ được hỗ trợ học phí và sắp xếp thời gian để theo học các khóa học từ NHNN, chương trình đào tạo thạc sỹ tại các trường đại học...
Đối với đội ngũ nhân sự làm về công tác quản trị nguồn nhân lực, cần được cử đi tham gia những khóa học hoặc chương trình tập huấn về quản trị nguồn nhân lực thông qua các trường đại học uy tín hoặc các tổ chức đạt chuẩn ISO về quản trị nguồn nhân lực.
4.2.4. Cải thiện môi trƣờng làm việc và xây dựng, hoàn thiện văn hóa SHB giai đoạn hậu sáp nhập
Qua kết quả khảo sát ở chương 3 chúng ta thấy được vấn đề đoàn kết, hòa nhập nội bộ chưa được đánh giá cao đã ít nhiều ảnh hưởng đến tâm lý và hiệu quả làm việc của nhân viên, đặc biệt là nhân viên mới sáp nhập vào tổ chức. Do vậy một tổ chức trải qua những giai đoạn biến động về nhân sự thì một trong những biện pháp hữu hiệu và cần làm ngay đó chính là tăng cường các hoạt động giao lưu, vui chơi giải trí như: ngày hội nhân viên, liên hoan văn nghệ, hội thi thể thao, thi tìm hiểu văn hóa tổ chức, các hoạt động thiện nguyện... nhằm hiểu hơn về văn hóa của 2 tổ chức từ đó có sự hòa đồng gắn kết giữa những thành viên mới và cũ trong môi trường làm việc mới. Các hoạt động này không những diễn ra cục bộ ở cấp phòng ban chi nhánh mà cần tổ chức trên toàn hệ thống làm tăng tính thân thiện trong môi trường làm việc, đồng thời thể hiện sự quan tâm của lãnh đạo ngân hàng tới vấn đề đời sống tinh thần của nhân viên.
Cụ thể: SHB cần tổ chức hàng năm chương trình “Ngày hội nhân viên” có thể diễn ra vào dịp thành lập SHB với các hoạt động tìm hiểu văn hóa SHB, các trò chơi gắn với các nghiệp vụ trong ngân hàng... Hình thành các câu lạc bộ văn nghệ hoặc thể thao để tổ chức giao lưu thi đấu cấp khu vực hoặc toàn hệ thống 1 năm 1 lần. Ví dụ như giải bóng đá, giải tennis, giải cầu lông... Để ngoài việc giao lưu thi đấu nội bộ SHB có thể chọn ra lực lượng xuất sắc nhất tham gia các giải đấu liên Ngân hàng do NHNN hoặc các ngân hàng liên kết tổ chức, đây cũng là một cách để quảng bá hình ảnh của SHB. Tổ chức các hoạt động thiện nguyện vào những dịp như 27/7 (ngày thương binh liệt sỹ), 1/6 (Tết thiếu nhi) hay Tết trung thu, Tết nguyên đán... nhằm giúp đỡ những hoàn cảnh khó khăn, tạo được niềm tin, sự tự hào đối với nhân viên cũng như xã hội.