Chƣơng 2 : PHƢƠNG PHÁP VÀ THIẾT KẾ NGHIÊN CỨU
4.1. Cơ sở để hoàn thiện công táchoạch định nguồn nhân lực tại SHB giai đoạn
tái cấu trúc
4.1.1. Định hƣớng của Ngân hàng Nhà nƣớc
Tái cấu trúc hệ thống ngân hàng là một nhiệm vụ quan trọng đối với nền kinh tế nói chung và với hệ thống tài chính Việt Nam nói riêng bởi hệ thống ngân hàng luôn giữ vai trò chi phối nhiều hơn so với nguồn vốn khác như thị trường trái phiếu hay cổ phiếu trong bối cảnh vốn cho nền kinh tế vẫn dựa vào ngân hàng là chủ yếu.
Theo đánh giá của các tổ chức quốc tế như IMF (Quỹ tiền tệ Quốc tế) và WorldBank (Ngân hàng Thế giới), triển vọng ổn định và tăng trưởng kinh tế thời gian tới phụ thuộc vào kết quả tái cơ cấu nền kinh tế mà trọng tâm là tái cơ cấu hệ thống TCTD. Do vậy các cơ quan này khuyến nghị sang năm 2014, NHNN cần tiếp tục triển khai mạnh nội dung theo lộ trình trong đề án tái cấu trúc.
Dự kiến sau 5 năm tái cấu trúc, hệ thống Ngân hàng Việt Nam sẽ có khoảng 02 ngân hàng có đủ sức cạnh tranh với các ngân hàng trong khu vực, có khoảng 10- 15 ngân hàng đủ lớn làm trụ cột cho các ngân hàng trong nước, khoảng 08 ngân hàng nhỏ hoạt động lành mạnh với quy mô phù hợp.
4.1.2. Mục tiêu phát triển chung của SHB sau tái cấu trúc
Như đã trình bày trong chương 3, với việc nhận thấy cơ hội từ việc sáp nhập HBB ngân hàng TMCP Sài Gòn Hà Nội – SHB đã đề ra những mục tiêu chiến lược từng bước rõ ràng sau quá trình tái cấu trúc, cụ thể:
Mục tiêu ngắn hạn:
Với kết quả kinh doanh khoảng 1.850 tỷ trong năm 2012, ngân hàng sẽ bù đắp hết lỗ phát sinh trước sáp nhập.
Năm 2013, lợi nhuận trước thuế là 2.115 tỷ đồng, tăng khoảng 15% so với năm 2012.
Năm 2014, Ngân hàng sau sáp nhập bắt đầu đi vào hoạt động ổn định, do đó tỷ lệ tăng trưởng lợi nhuận của SHB sẽ tăng từ 15% - 20% so với năm 2013.
Mục tiêu dài hạn:
SHB đặt mục tiêu trở thành ngân hàng bán lẻ đa năng hiện đại, đa năng hàng đầu Việt Nam và tầm nhìn đến năm 2020 trở thành một tập đoàn tài chính mạnh theo chuẩn quốc tế với hạ tầng công nghệ hiện đại, nhân sự chuyên nghiệp, mạng lưới rộng trên toàn quốc và quốc tế nhằm mang đến cho đối tác và khách hàng các sản phẩm dịch vụ đồng bộ, tiện ích với chi phí hợp lý, chất lượng dịch vụ cao. Để thực hiện mục tiêu này, SHB xây dựng chiến lược phù hợp cho từng giai đoạn phát triển, có tính định hướng dài hạn với chiến lược cạnh tranh, luôn tạo ra sự khác biệt, hướng tới thị trường và khách hàng.
Hệ thống quản trị rủi ro được xây dựng đồng bộ có chiều sâu trên toàn hệ thống, chất lượng, hiệu quả và chuyên nghiệp đảm bảo cho hoạt động được an toàn bền vững. Xây dựng văn hóa SHB thành yếu tố tinh thần gắn kết xuyên suốt toàn hệ thống. Xây dựng chiến lược quản trị và đào tạo nguồn nhân lực chuyên nghiệp, đảm bảo quá trình vận hành thông suốt, hiệu quả và liên tục trên toàn hệ thống.
4.1.3. Chiến lƣợc phát triển nhân sự tại SHB sau tái cấu trúc
Với mục tiêu phát triển đội ngũ nhân sự chuyên nghiệp chất lượng làm chủ được hệ thống CNTT hiện đại cũng như tiên phong trong các hoạt động nghiệp vụ và sản phẩm của ngân hàng. SHB luôn chú trọng vào công tác HĐNNL làm tiền đề để đào tạo, tuyển dụng và phát triển đội ngũ nhân sự phù hợp mục tiêu và chiến lược mà ngân hàng theo đuổi.
Như trong báo cáo tài chính 2013 SHB đặt mục tiêu phát triển đến 31/12/2014 là 5.553 người. Về trình độ nhân sự, số cán bộ nhân viên của Ngân hàng mẹ có trình độ đại học và trên đại học chiếm hơn 90% trong tổng số lao động của toàn Ngân hàng. SHB có nguồn nhân lực trẻ, độ tuổi bình quân dao động trong khoảng 29 – 31 tuổi, độ tuổi có nhiều sáng tạo và cống hiến tốt nhất cho sự phát triển của ngân hàng nhằm đạt được những mục tiêu chiến lược đã đề ra.