1.3. Cơ sở thƣ̣c tiễn về quảnlý nhân lực
1.3.2. Kinh nghiệm quản lý nhân lực tại Pepsico Việt Nam
Vào thị trƣờng Việt Nam từ năm 1994 với số lƣợng nhân viên chỉ khoảnghơn 100 cán bộ nhân viên, tới nay, PepsiCo Việt Nam đã trở thành DN đi đầu trongngành công nghiệp nƣớc giải khát tại thị trƣờng Việt Nam với tổng quy mô đầu tƣlên đến 500 triệu USD, sở hữu 54 đơn vị sản phẩm, 5 nhà máy sản xuất và chinhánh bán hàng trên toàn quốc, tạo việc làm cho hơn 2.300 lao động chính thức và hàng chục ngàn lao động gián tiếp trong đó hầu hết là lao động bản địa nắm giữnhiều vị trí chủ chốt trong công ty.
Để đạt thành công với những kết quả ấn tƣợng về sản lƣợng, doanh số, thịphần, và lợi nhuận…Công ty đã có những hoạch định phát triển mang tính chiếnlƣợc sâu rộng và xuyên suốt từ Nam chí Bắc. Kết hợp cùng với chiến lƣợc quản lýphát triển nhân lực. Để sử dụng và phát triển nhân lực một cách căn cơ, có chiến lƣợc, DNphải có tầm nhìn và sự đầu tƣ đúng mức. Pepsico có những công cụ tạo cơ hội hoànthiện, giúp từng nhân viên thiết lập mục tiêu kinh doanh, hiểu đƣợc công việc củahọ từng ngày, từng tuần, từng tháng và đánh giá công việc rất rõ ràng. Tuy nhiên,làm gì để tổ chức hoạt động hiệu quả thì đấy là một nghệ thuật. Luôn luôn phải tạora sự say mê, nhiệt tình cho nhân viên. Đây là yếu tố quan trọng nhất. Thứ hai làtrình độ của ngƣời quản lý (manager). nếu ngƣời quản lý không huấn luyện đƣợcnhân viên thì nhân viên làm việc không định hƣớng, không hiệu quả. Ngƣời quản lýkhông thiết lập đƣợc những mục tiêu cho từng thành viên trong nhóm thì khôngđánh giá đƣợc ai làm tốt, ai chƣa tốt để động viên, khen thƣởng, nhắc nhở.
Xây dựng chính sách quản lý nhân lực, Pepsico đặt ra hai vấn đề trong phát triển: pháttriển nhân lực có sẵn và tăng cƣờng bên ngoài vào. Nhƣng phát triển cái
có sẵn đƣợc ƣutiên hơn, để cho lực lƣợng ổn định, ít thay đổi. Pepsico có công cụ để đánh giá nhânviên. Trong mục tiêu cá nhân, nhân viên đƣa ra các chƣơng trình hoàn thiện các kỹnăng cá nhân. Ví dụ: Giám đốc bán hàng nếu muốn hoàn thiện kỹ năng tài chínhhoặc marketing thì Công ty có ngân sách cho tất cả anh em quản lý đi học bổ sungkỹ năng đó. Vấn đề ở chỗ là sau khóa học các nhân viên phải đánh giá đã hoànthành mục tiêu chƣa. Qua đó nhân viên có sự trung thành, đội ngũ tại chỗ đƣợccủng cố vì nhân viên có cơ sở để thăng tiến. Pepsico cũng quan tâm đến nguồn lựcbên ngoài để làm mới mình. Cũng nhƣ các DN khác trong cơ chế thị trƣờng, trongcông ty Pepsico cũng có sự đào thải là rất lớn, vì không phải ai cũng đáp ứng đƣợcnhững tiêu chí phấn đấu Pepsico đƣa ra. Tuy vậy tỷ lệ nhân viên nghỉ việc ở Pepsico rất thấp. Bản thân nhân viên thấy đƣợc đáp ứng nhu cầu nên họ kỳ vọng vàphấn đấu. Mức độ đào thải thấp do đƣợc bố trí công việc phù hợp nhất. Hàng nămPepsico thực hiện hoán chuyển vị trí nhân sự, hoán chuyển cả địa bàn và công việc,để mỗi ngƣời đều có cơ hội phát huy tối đa năng lực. Ở Pepsico có những nhân sựcấp cao làm việc đã 15 năm, đặc biệt công ty có hơn 500 cán bộ nhân viên đã gắnbó trên 10, 15 và 20 năm.
Để tạo sự ổn định về nhân sự, Pepsico Việt Nam có phƣơng thức“giữ chânnhân sự” nhƣ:
Văn hóa và môi trƣờng làm việc. Pepsico từng khảo sát suy nghĩnhân viên và đƣợc biết có 80% nghỉ việc do môi trƣờng chứ không phải lƣơng thấp.Chính môi trƣờng tạo cho nhân viên tinh thần làm việc để họ tự tin, sáng tạo, tâmhuyết và tạo ra niềm đam mê. Công ty tạo mọi điều kiện để cho từng cá nhân tựnâng cấp trình độ. Tiền lƣơng và thƣởng là động lực thúc đẩy mọi ngƣời hoàn thànhkế hoạch kinh doanh của mình. Ở Pepsico chế độ tiền thƣởng dành cho ngƣời ra thịtrƣờng nhiều hơn, chứ không phải là các nhà quản lý. Pepsico quan tâm đúng mứctới công sức từng ngƣời, năng suất của đội ngũ nhân viên của mình. Chính sách củaPepsico Việt Nam là: Mỗi cái hũ đều có cái nắp riêng, không thể đem nắp hũ lớn đểđậy cái hũ nhỏ đƣợc. Trong chính sách nhân sự, quan trọng nhất là sử dụng đúngngƣời đúng việc. Cho nên chính sách nhân sự của Pepsico, quan trọng nhất là sửdụng đúng
ngƣời đúng việc. Hạn chế sự phân biệt giữa ngƣời mới và ngƣời cũ, tạosự đồng thuận giữa nhân sự cũ và mới. Tránh các biểu hiện cực đoan nhƣ: Các ôngchủ đặt niềm tin vào ngƣời mới, thậm chí hy sinh cả tổ chức để làm cuộc cáchmạng. Những ngƣời cũ thấy bị phân biệt đối xử và bỏ đi; những ngƣời mới khôngcó đủ nhân lực để phát triển kinh doanh. Trong một tổ chức, nếu xảy ra mâu thuẫn thìsẽ không thể nào có sự phát triển mạnh mẽ. Pepsico Việt nam cho rằng cần phải xácđịnh mọi thứ đều phải có lộ trình, nóng vội đều có thể thất bại, không vội vàng xâydựng mới toàn bộ, không nên thay đổi quá lớn.