CHƢƠNG 1 TỔNG QUAN TÌNH HÌNH NGHIÊN CỨU VÀ CƠ SỞ
1.5 Kinh nghiệm quản trị nguồn nhân lực của một số doanh nghiệp và bài học
học kinh nghiệm cho Công ty Cổ phần Hoàng Thịnh Đạt
1.5.1 Kinh nghiệm của tập đoàn Samsung
Tập đoàn Samsung được ra đời vào năm 1938 là một tập đoàn có quy mô khổng lồ với hơn 80 ngành nghề kinh doanh khác nhau từ chế biến thực phẩm, dệt may, bảo hiểm, chứng khoán, đóng tàu, xây dựng... và thế mạnh là kinh doanh điện tử và chất bán dẫn. Quản trị NNL tại tập đoàn Samsung có những điểm nổi bật như sau:
Thứ nhất, xây dựng tiêu chuẩn làm việc và cách quản lý nhân sự mới.
Khác với những công ty khác tại Hàn Quốc, giờ làm việc tại tập đoàn Samsung bắt đầu từ 7 giờ sáng, kết thúc vào 4 giờ chiều; thay vì từ 9h- 18h tối. Và điều đặc biệt, tất cả nhân viên đều phải ra về lúc 4 giờ chiều, để dành thời gian cho gia đình và các hoạt động xã hội. Ngoài ra, đó là thời gian để nhân viên có thể tham gia các khóa đào tạo ngoài giờ của tập đoàn, không ảnh hưởng tới thời gian làm việc.
Thứ hai, tạo cạnh tranh lành mạnh trong đội ngũ nhân viên.
Hiểu được tác dụng của sự cạnh tranh công bằng đối với động lực phấn đấu của mỗi nhân viên, tập đoàn Samsung sa thải 5 – 10% nhân sự không thể thay đổi hiệu quả trong công việc, giáng chức 25 – 30% nhân viên và chỉ 5 -10% nhân viên xuất sắc mới được tiếp tục bồi dưỡng để trở thành lãnh đạo cấp cao.
Chính điều này đã làm nên sự thay đổi nhân sự với tốc độ chóng mặt ở các vị trí lãnh đạo cấp cao tại Samsung. Với cách quản lý nhân sự hiệu quả này đã giúp nâng cao trình độ nhân viên mỗi ngày.
Thứ ba, linh hoạt thay đổi mục tiêu và cách quản lý nhân sự theo từng giai đoạn, quý, năm.
Samsung luôn hướng tới mục tiêu trở thành tập đoàn điện tử công nghệ lớn nhất toàn cầu. Chính vì thế, các nhà quản lý, lãnh đạo Tập đoàn luôn dành thời gian để phân tích và lập lại các định hướng phát triển doanh nghiệp, dựa trên từng giai đoạn khác nhau. Ngoài ra thay đổi và luôn linh hoạt trong cách quản lý nhân sự hiệu quả.
Khi đang ở giai đoạn phát triển, Samsung hướng tới mục tiêu khiến thương hiệu trở nên quen thuộc với mọi người, đưa nó lên tầm thương hiệu đẳng cấp thế giới. Sau đó, Samsung định hướng tập trung vào thị trường toàn cầu, để người người nhà nhà đều có ít nhất 1 thiết bị của Samsung.
Ngoài ra, Samsung còn thường xuyên tài trợ cho các hoạt động văn hóa xã hội, thể dục thể thao như Olympic, các đội bóng thế giới, giải vô địch thể thao mở rộng như Taekwondo… giúp đưa thương hiệu của Samsung ra toàn thế giới.
Thứ tư, cách quản lý nhân sự và phát triển nhân tài ở tầm quốc tế.
Tiêu chuẩn đào tạo nhân viên tại Samsung vô cùng cao và thức thời. Với những nhân viên làm việc lâu năm hoặc có thâm niên ít nhất 3 năm, phải đi vòng quanh thế giới trong 1 năm để học hỏi và trải nghiệm môi trường làm việc mới. Những nhân viên này sẽ được học hỏi về ngôn ngữ, đời sống, văn hóa tại các vùng miền, quốc gia mới.
Chính điều này đã giúp Samsung có đội ngũ nhân viên vô cùng linh hoạt và thích ứng nhanh với mọi hoàn cảnh. Samsung đã dần đào tạo được một đội ngũ nhân sự vô cùng tinh nhuệ và mang tầm quốc tế, ít có tập đoàn nào có thể bắt kịp.
Thứ năm, luôn tin tưởng vào đội ngũ nhân viên đã tuyển dụng.
Samsung đặc biệt đề cao vai trò và tuyệt đối tin tưởng nhóm nhân viên kì cựu, những người có kiến thức quản lý và kinh nghiệm làm việc lâu năm.
Chủ tịch Tập đoàn cùng đội ngũ lãnh đạo cấp cao luôn gặp gỡ, trao đổi ý kiến và quan tâm đến cách quản lý nhân sự của những người này. Giám đốc Marketing toàn cầu của tập đoàn đã nói “Quan trọng nhất là chúng tôi muốn nhấn mạnh sự thay đổi dựa trên cơ sở nền tảng là các chuyên gia và nhà quản lý hiện tại”.
1.5.2 Kinh nghiệm của Công ty Bất động sản Viettel
Công ty Bất động sản Viettel được thành lập năm 2009, là một trong những đơn vị trực thuộc Tập đoàn Viễn thông Quân đội Viettel. Trong 10 năm qua, Công ty Bất động sản Viettel đã duy trì tốc độ tăng trưởng khả quan. Từ một Công ty có doanh thu nhỏ, đến nay đã là một trong 5 công ty lớn nhất của Tập đoàn Viễn thông Quân đội. Trong quản trị NNL, Công ty có những điểm nổi bật như sau:
Thứ nhất, Công ty chú trọng đầu tư tài chính cho quản trị NNL.
Hàng năm Công ty Bất động sản Viettel đã dành 1,5% doanh thu dành cho các hoạt động phát triển và đãi ngộ nhân lực (trừ lương). Bên cạnh đó, Công ty Bất động sản Viettel đều có kế hoạch và tổ chức thực hiện kế hoạch đào tạo và bồi dưỡng cho người lao động với số kinh phí lên tới hàng tỷ đồng. Công tác đào tạo và bồi dưỡng được Ban Giám đốc Công ty hết sức quan tâm và động viên, khuyến khích và tạo điều kiện. Chỉ tiêu và số lượng nhân viên được đào tạo và bồi dưỡng càng ngày càng tăng, tức là số lượng nhân viên được đào tạo trong công ty là khá lớn.
Công ty Bất động sản Viettel đều có kế hoạch và tổ chức thực hiện kế hoạch đào tạo và bồi dưỡng chi cho đãi ngộ nhân lực của Công ty. Các chương trình đoàn thể cho nhân viên khá đa dạng, phong phú về nội dung, phù hợp với từng đối tượng khác nhau của bộ máy nhân sự.
Thứ hai, xây dựng văn hóa doanh nghiệp vững mạnh.
Viettel là ngôi nhà chung, CBCNV tôn trọng nhau như những cá thể riêng biệt, nhạy cảm với các nhu cầu của người lao động. Viettel lấy hoạt động làm việc nhóm để phát triển các cá nhân. Các cá nhân, các đơn vị phối hợp với nhau như các bộ phận trong một cơ thể. Viettel tạo ra sự khác biệt khi người lao động sẽ tự góp những viên gạch để xây lên ngôi nhà chung mà họ đang công hiến. Và việc xây
dựng một văn hóa Viettel như thế sẽ ảnh hưởng trực tiếp tới việc xây dựng chính sách đãi ngộ nhân lực của Công ty Bất động sản Viettel
1.5.3 Bài học kinh nghiệm cho Công ty Cổ phần Hoàng Thịnh Đạt
Với những kinh nghiệm của Tập đoàn Samsung và Công ty BĐS Viettel trong quản trị NNL là những bài học, gợi ý quí báu đối với Hoàng Thịnh Đạt để phát triển NNL đáp ứng với yêu cầu mới:
Thứ nhất, phải tăng cường quán triệt, làm tốt công tác nâng cao nhận thức đối
với công tác phát triển NNL, lấy chiến lược phát triển NNL là nhân tố mở đường để thực hiện những chiến lược khác của của Công ty, điều này được Viettel làm rất tốt trong việc xác định là một trong những quan điểm chỉ đạo quan trọng để tạo bước đột phá phát triển NNL.
Thứ hai, với sự thành công của Tập đoàn Samsung nhờ khả năng thu hút và
giữ chân nhân tài dựa vào văn hóa công ty là một trong những bài học thực sự quí đối với Hoàng Thịnh Đạt. Trong thời gian tới công tác quản trị NNL của Hoàng Thịnh Đạt phải tạo được cho mình nét văn hóa riêng của mình, để mỗi NLĐ được lao động trong một môi trường làm việc lành mạnh, có tinh thần tương trợ lẫn nhau, khích lệ tính sáng tạo, đổi mới.
Thứ ba, luôn luôn đổi mới hình thức cho các hoạt động liên quan đến quản trị
NNL. Việc đổi mới các hình thức tuyển dụng, đào tạo và sử dụng nhân lực,... là một trong những yếu tố quan trọng quyết định đến việc giữ chân nhân viên cũng như thu hút được nhân tài.
Tiểu kết chƣơng 1
Tại chương 1, luận văn đã làm rõ được cơ sở lý luận về quản trị NNL.
Luận văn đã trình bày lần lượt khái niệm về NNL, quản trị NNL và các yếu tố ảnh hưởng đến phát triển NNL; lược khảo tổng quan các công trình (lý thuyết) nghiên cứu liên quan đến nguồn nhân lực bao gồm các nghiên cứu về NNL và NNL trong doanh nghiệp; nêu được chức năng và nội dung của quản trị NNL trong doanh nghiệp; kinh nghiệm của một số doanh nghiệp như Samsung, Viettel về quản trị NNL và bài học kinh nghiệm cho CTCP Hoàng Thịnh Đạt.