CHƢƠNG 2 PHƢƠNG PHÁP VÀ THIẾT KẾ NGHIÊN CỨU
3.4.2 Những hạn chế và nguyên nhân
Bên cạnh những thành tựu đã đạt được, quản trị NNL tại CTCP Hoàng Thịnh Đạt vẫn còn gặp nhiều những hạn chế. Cụ thể:
Thứ nhất, mặc dù vấn đề quản lý nhân lực và phát triển nhân lực tại doanh
nghiệp luôn được nhắc đến bên cạnh chiến lược phát triển doanh nghiệp nhưng tại CTCP Hoàng Thịnh Đạt chưa được cụ thể, các kế hoạch còn chung chung, dẫn đến việc triển khai còn gặp nhiều lúng túng.. nên hiệu quả của công tác kế hoạch hóa, phát triển NNL trong toàn bộ quy trình quản lý nhân lực tại Công ty chưa thực sự đạt được hiệu quả.
Thứ hai, công tác tuyển dụng nhân lực chưa phát huy chưa có những bước đột
phá để tìm được những ứng viên tốt hơn. Công ty chưa công bố rộng rãi các thông tin tuyển dụng trên các website, ... Hiện NNL của Công ty chủ yếu thông qua tuyển dụng tại chỗ, thông qua sự giới thiệu qua người thân quen hoặc một vài website được đăng tải miễn phí... Chính sách ưu tiên đối với con, em cán bộ nhân viên gây
85,7 71,4 62,9 0 10 20 30 40 50 60 70 80 90 NLĐ sẽ cố gắng hết sức hoàn thành nhiệm vụ được giao
NLĐ luôn tự hào về Công ty Sẵn sàng giới thiệu bạn bè/người thân ứng tuyển vào Công ty
khó khăn cho việc tuyển dụng được những lao động bên ngoài có năng lực, trình độ chuyên môn phù hợp...
Thứ ba, công tác đánh giá chưa xây dựng được bộ tiêu chí đánh giá cho từng
mảng công việc riêng. Các tiêu chí đánh giá hiện nay còn mang tính cào bằng, chỉ có 01 bộ tiêu chí đánh giá dùng chung cho toàn bộ nhân viên, dẫn đến tình trạng bỏ sót những cống hiến của NLĐ.
Thứ tư, chế độ đãi ngộ của Công ty chưa có sự đột phá, chưa đáp ứng được
nhu cầu của một bộ phận lao động được đào tạo bài bản, năng động... nên họ không yên tâm với nghề dẫn đến tình trạng “nhảy việc” sang các doanh nghiệp khác có chế độ đãi ngộ cao hơn và cơ hội thăng tiến nhanh. Chưa xây dựng được bộ tiêu chí đánh giá khen thưởng đột xuất để đảm bảo tính công khai, minh bạch trong khen thưởng.
Cơ hội để nhân viên gặp gỡ, trao đổi với ban Giám đốc còn ít, chỉ diễn ra 01 lần hàng năm. Tổ chức các hoạt động đoàn thể như văn nghệ, team building còn ít, chưa phong phú, …
Phong trào thi đua còn thiếu thiết thực, chưa tạo động lực, chưa đủ thu hút, lôi cuốn khuyến khích cá nhân, tập thể phát huy trí tuệ, khả năng sáng tạo, sức lao động để phục vụ sự phát triển của Công ty.
* Nguyên nhân của những hạn chế
Một là, nhân lực phụ trách mảng quản lý nhân sự còn mỏng, hiện chỉ có 02
người phụ trách mảng này. Năng lực của đội ngũ này mới chỉ dừng lại ở tư vấn những vấn đề cơ bản và thực hiện các công tác hành chính liên quan đến nhân sự. Việc quản lý số liệu, thống kê số lượng nhân lực và những vấn đề liên quan tới quản lý nhân lực nói chung và quản lý nhân lực nói riêng đang được thực hiện theo phương pháp truyền thống, thủ công...chưa có sự chuyên nghiệp.
Hai là, chi phí dành cho công tác nhân sự còn chưa được chú trọng đầu tư.
Điển hình như hoạt động chiêu mộ nhân tài: việc lan truyền thông tin tuyển dụng thông qua các kênh tìm việc online chưa được phủ sóng tại các website tìm việc làm có uy tín như vietnamwork, mywork, …; chưa đầu tư các gian hàng doanh nghiệp
tại các hội chợ việc làm của các trường đại học có danh tiếng như trường Đại học Ngoại thương, Trường Đại học Kinh tế Quốc dân,…
Các khoản chi cho phúc lợi của NLĐ chưa có sự thay đổi theo thời gian và sự trượt giá của đồng tiền.
Ba là, quan điểm và nhận thức của nhà lãnh đạo trong Công ty về “nâng cao
quản trị NNL” còn nhiều hạn chế, chưa có sự tác động mạnh mẽ tới việc xây dựng hệ thống chính sách, sự đầu tư cho quản trị NNL.
Bốn là, nhận thức của bản thân NLĐ về đào tạo, bồi dưỡng nâng cao trình độ
chưa cao. Muốn cải thiện, nâng cao chất lượng NNL thì NLĐ phải nhận thức được sự phù hợp của bản thân đối với công việc, mình đã có và còn cần những kiến thức, kĩ năng, phẩm chất gì, từ đó ý thức, tự giác học hỏi nâng cao kiến thức, nghiệp vụ chuyên môn, tay nghề, tích lũy kiến thức, kinh nghiệm cho bản thân. Hiệu quả của công tác đào tạo, bồi dưỡng không chỉ xuất phát từ một phía là doanh nghiệp mà còn là sự nỗ lực, cố gắng từ phía NLĐ.
Tiểu kết chƣơng 3
Tại chương 3, luận văn đã phân tích và đánh giá thực trạng công tác quản trị NNL tại công ty cổ phần Hoàng Thịnh Đạt.
Luận văn đã trình bày khái quát về CTCP Hoàng Thịnh Đạt qua quá trình hình thành và phát triển; cơ cấu tổ chức và NNL của Công ty.
Bên cạnh đó luận văn đã chỉ rõ được thực trạng quản trị NNL hiện nay của Công ty thông qua các nội dung: kế hoạch hóa nhân lực, đào tạo và sử dụng nhân lực, đãi ngộ nhân lực và đánh giá nhân lực.
Nhìn chung, quản trị nguồn nhân lực tại CTCP Hoàng Thịnh Đạt đã đạt được một số kết quả nhất định như: xây dựng hoàn thiện cơ bản các chính sách quản trị
thiết yếu; công tác quản trị NNL đã từng bước hình thành và xây dựng bản sắc văn hóa doanh nghiệp; việc bố trí, điều động, bổ nhiệm cán bộ....luôn có lộ trình, ế hoạch; việc xây dựng các chế độ đãi ngộ, các chế độ chính sách phù hợp
Tuy nhiên, quản trị NNLtại Công ty vẫn còn nhiều hạn chế cần phải khắc phục cấp bách và lâu dài như: các kế hoạch còn chung chung, dẫn đến việc triển khai còn
bước đột phá; công tác đánh giá chưa xây dựng được bộ tiêu chí đánh giá cho từng mảng công việc riêng; chế độ đãi ngộ của Công ty chưa có sự đột phá; …