1.2. Cơ sở lý luận quản trị văn hóa tổ chức
1.2.2. Các quá trình quản trị văn hóa tổchức
1.2.2.1. Quá trình hoạch định chiến lược văn hóa tổ chức
Hoạch định chiến lƣợc của tổ chức là quá trình , định ra chƣơng trình, bƣớc đi chiến lƣợc, thiết lập mục tiêu và triển khai nguồn lực nhằm đạt mục tiêu đề ra của TỔ CHỨC.
Hoạch định VHTC xuất phát từ nhà lãnh đạo, lãnh đạo nhận thức vai trò VHTC, trực tiếp thực hiện xây dựng và quản trị VHTC hoặc ủy quền một tổ thực hiện. Hoạch định VHTC thực hiện công việc cụ thể sau:
- Sứ mệnh tổ chức là: Xuất phát từ ƣớc vọng của nhà sáng lập công ty, sứ mệnh này có thể thay đổi trong quá trình hoạt động, xác định sứ mệnh có ý nghĩa quan trọng trong công tác quản trị, sứ mệnh tƣơng ứng với mục tiêu. Sứ mệnh là trả lời cho câu hỏi lý do tồn tại của tổ chức, tổ chức làm gì và phục vụ ai, những nguyên tắc và giá trị nào là kim chỉ nam cho các hoạt động của tổ chức. Bản tuyên bố sứ mệnh phải rõ ràng, dễ hiểu, ngắn gọn và cô đọng, sứ mệnh tạo niềm tin tƣởng, thu hút và hấp dẫn các thành viên của tổ chức. Bản tuyên bố sứ mệnh phải khả thi, mang tính hiện thực, mở ra cơ hội mới, không thể thực hiện đƣợc do vƣợt quá nguồn lực.
- Mục tiêu của tổ chức: Sứ mệnh tổ chức đƣợc thể hiện hóa thành các mục tiêu, các mục tiêu này coi nhƣ một cam kết của nhà lãnh đạo tổ chức và CBCNV phải hoàn thành công việc trong một thời gian xác định, mục tiêu tổ chức khi
hoàn thành nó thể hiện đƣợc tổ chức phải đạt những kết quả gì, vào thời điểm xác nào, chất lƣợng và thành viên nào chịu trách nhiệm thực hiện.VHTC là mục tiêu dài hạn, do vậy cần thấy rõ đƣợc vai trò của VHTC, gắn kết của những mục tiêu ngắn hạn vào việc đạt mục tiêu dài hạn, việc đạt đƣợc mục tiêu dài hạn yêu cầu nhà lãnh đạo hành động.
- Giá trị cốt lõi: Là niềm tin ngầm định của cán bộ công nhân viên trong tổ chức, quyết định thái độ của nhà lãnh đạo, quản lý, cán bộ công nhân viên và đối tác của tổ chức .
- Mô hình văn hóa tổ chức theo đuổi xây dựng là gì? Chọn mô hình VHTC mà tổ chức theo đuổi thực hiện, giúp tổ chức định hình các công việc và phƣơng pháp làm để đạt đƣợc mô hình đó. Mô hình VHTC tiêu biểu nhƣ: Mô hình ba cấp độ của Edgar Shien, mô hình văn hóa đa chiều của Geert Hofstede, mô hình của Trompennaars…hoặc sử dụng kết hợp giữa các mô hình này. Văn hóa của bất kỳ tổ chức nào có thể đƣợc nghiên cứu ở ba cấp độ: Cấp độ thực thể hữu hình, cấp độ các niềm tin và giá trị đƣợc tuyên bố hay cấp độ các ngầm định nền tảng. Nếu chúng ta không nhận diện đƣợc các ngầm định nền tảng, ta sẽ không biết làm thế nào để giải thích các hiện tƣợng văn hóa tổ chức một cách chính xác.
- Xây dựng được lực lượng lòng cốt: Trả lời cho câu hỏi ai là ngƣời tiên phong trong thực hiện văn hóa tổ chức , đây là nhóm ngƣời có tiếng nói, có ảnh hƣởng, tác động tới những thành viên khác, họ có thể là ngƣời lãnh đạo và CBCNV ƣu tú. Họ không chỉ là ngƣời thực hiện tốt VHTC mà còn là nhân tố tích cực lan tỏa niềm tin, giá trị cốt lõi VHTC tới thành viên khác, là tấm gƣơng để học tập và làm theo, tăng cƣờng đào tạo, phát triển và mở rộng lực lƣợng nòng cốt dựa trên các giá trị và quy chuẩn VHTC.
- Xây dựng, phát triển kênh truyền thông VHTC trong tổ chức: Thực hiện truyền thông văn hóa tổ chức gắn liền với các giá trị hữu hình, niềm tin, quan niệm chung đƣợc tuyên bố. Truyền thông nội bộ tốt giúp tổ chức vận hành tốt,
vƣợt qua đƣợc khó khăn, duy trì củng cố mối liên hệ giữa các thành viên, duy trì mối liên hệ nhà lãnh đạo và nhân viên. Kênh truyền thông nội bộ đƣợc tổ chức sử dụng nhƣ: Họp toàn bộ nhân viên, tổ chức các sự kiện, cuộc thi tìm hiểu về VHTC… mục đích để từng thành viên hiểu đƣợc mục tiêu, giá trị VHTC Ban đang theo đuổi.
1.2.2.2. Quá trình tổ chức thực hiện văn hóa tổ chức
Mục đích của công tác tổ chức thực hiện VHTC là thiết lập một cơ cấu hợp lý nhằm thực hiện các mục tiêu, nhiệm vụ trong hoạch định VHTC đã đƣa ra. Thiết lập một hệ thống các vị trí cho các nhân và bộ phận sao cho các nhân và bộ phân hợp tác với nhau một cách hiệu quả nhất, đồng thời xác định và phân loại các hoạt động cần thiết để hoàn thành mục tiêu, xác đinh quyền hạn, trách nhiệm và phân bổ nguồn lực cho từng bộ phận.
Dù VHTC có xuất sắc đến mấy cũng không thành công nếu không có quá trình thực hiện đúng đắn, thực hiện là quá trình biến những mục tiêu chiến lƣợc thành hành động kèm theo những nhiệm vụ nằm thực hiện những mục tiêu kế hoạch đề ra. Sau khi hoàn thành giai đoạn xây dựng và lựa chọn chiến lƣợc, bƣớc tiếp theo là tổ chức thực hiện các chiến lƣợc đề ra. Tổ chức thực hiện xuyên suốt thống nhất từ lãnh đạo, xuống các phòng Ban , cán bộ công vì một mục tiêu chung, hiểu đƣợc vai trò VHTC, các yếu tố cấu thành. Thời gian tổ chức thực hiện ngay sau khi quyết định có hiệu lực, VHTC đòi hỏi phải có thời gian triển khai dài để các thành viên thấu hiểu và chia sẻ các giá trị,
Vấn đề có tầm quan trọng và có tác dụng chi phối thực thi các chiến lƣợc phát triển VHTC việc xác lập và phân bổ ngân sách cho hoạt động quản trị VHTC, nhà lãnh đạo thƣờng nghĩ tổ chức thực hiện VHTC là không dùng tới ngân sách, coi đó là hoạt động cổ vũ tinh thần, không có kế hoạch ngân sách cụ thể cho cho hoạt động quản trị VHTC, dù các giá trị và tác dụng VHTC mang lại cho tổ chức vô cùng to lớn và có ý nghĩa; vậy ấn định đƣợc những mục tiêu cho từng hoạt động quản trị VHTC, trên mục tiêu và đặc tính để nhà quản trị xác
định đƣợc ngân sách tối thiểu nhằm lôi kéo và tổ chức thực hiện VHTC. Việc quyết định ngân quỹ thực hiện quản trị VHTC cấn xem xét các bƣớc liên quan đến lập kế hoạc mục tiêu sau: tổng ngân quỹ dự định dành cho quản trị VHTC, phân bổ ngân quy cho quá trình quản trị, phân bổ ngân quỹ cho hoạt động quản trị VHTC dựa theo các cách sau: Thứ nhất: Tùy theo khả năng, dựa vào kinh nghiệp và ngân quỹ tự có của tổ chức để đƣa ra kế hoạch tƣơng đối và điều chỉnh sau. Thứ hai: Dựa theo mục tiêu và công việc cụ thể nhƣ: Mục tiêu về VHTC của tổ chức, công việc cần làm để đạt đƣợc mục tiêu trên,ƣớc tính chi phí hoàn thiện mục tiêu VHTC. Thứ ba: Phƣơng pháp ngang bằn đối thủ cạnh tranh tức là dựa theo chi phí đối thủ cạnh tranh đầu tƣ vào VHTC.
Thiết lập trách nhiệm rõ ràng: VHTC trở thành hơi thở của tổ chức, của thành viên yêu cầu nhà lãnh đạo luôn trau rồi môi trƣờng, ngƣời ta phải làm nhiều hơn là chỉ biết khoe, giữ lời hứa không chỉ với tƣ cách là một cá nhân mà với tƣ cách một tập thể. Thiếu trách nhiệm rõ ràng bào mòn hiệu quả của VHTC, nhà lãnh đạo phải nhận diện đƣợc sự thiếu trách nhiệm này nhƣ: Nhân viên không nhận trách nhiệm, chậm trễ trong việc thực hiện, hiểu sai, thất hứa, bất đồng với thành viên khác. Chịu trách nhiệm khác với sự trừng phạt, chịu trách nhiệm trong VHTC đƣợc thiết lập theo quy trình sau:
- Dựa vào mục tiêu rõ ràng, dễ hiểu, nhà quản lý có nhiệm vụ chia sẻ, phân công mục tiêu cho các đội nhóm, thành viên có trách nhiệm chia sẻ mực tiêu cho công nhân, tất cả các bên đều phải tham giá, mọi thành viên đều phải hiểu họ đƣợc gì nếu thành công và hậu quả nào đang chờ nếu thất bại.
- Nhà quản lý sẽ đánh giá theo mục tiêu, dựa vào mốc quan trọng diễn ra thƣờng xuyên, nơi mà thành viên có thể đóng góp ý kiến, khen thƣởng tán dƣơng.
- Kết thúc chu kỳ đáng giá, nhà lãnh đạo tổng kết dựa vào đánh giá thành công của các nhân viên, các bên đóng góp ý kiến sửa chữa sai sót chân thành và thẳng thắn, đây là quá trình phân trách nhiệm của lãnh đạo dựa vào VHTCvà chỉ
có nền VHTC mạnh mới có thể triển khai, phân công trách nhiệm một cách rõ ràng.
Phân công nhiệm vụ rõ ràng nhà lãnh đạo cấp cao, cấp trung gian và cấp cở sở: Nhà lãnh đạo cấp cao là ngƣời đƣa ra chiến lƣợc VHTC, đồng thời là ngƣời chị trách nhiệm thành quả cuối cùng của việc triển khai VHTC đem lại đồng thời là tấm gƣơng sáng trong việc triển khai và thực hiện VHTC. Nhà quản trị cấp trung trƣớc hết họ phải hiểu rõ ràng mục tiêu của xây dựng, triển khai VHTC và các yếu cố cấu thành, nhận diện các yếu tố tác động mạnh tới thành công hay thất bại trong việc triển khai VHTC xuống cấp dƣới, đồng thời là ngƣời tƣ vấn, quân sƣ cho lãnh đạo cấp cao; có trách nhiệm chuẩn bị nhân sự phục vụ cho quá trình triển khai, có thể tuyển thêm nhân viên phục vụ cho công tác triển khai VHTC, phân công công việc, phân chia theo nhóm, tạo động lực cho nhân viên. Đòi hỏi nhà quản trị cấp trung có kỹ nhìn nhận và đánh giá nhân sự một cách nhạy bén, lựa chọn ngƣời giao việc không chỉ giỏi trong công việc, có trình độ mà có nhiều tố chất khác nhƣ thái độ lầm việc, đạo đức, khả năng hoàn thành công việc đƣợc giao đúng thời hạn. Nhà lãnh đạo cấp cơ sở là ngƣời đƣa ra các quyết định tác nghiệp nhằm hƣớng dẫn, đốc thúc và điều khiển các công nhân viên trong quá trình thực hiện công việc cụ thể hàng ngày, nhằm đạt mục tiêu chung. Đây là ngƣời trực tiếp tiếp xúc và gần gũi với công nhân viên hàng ngày, họ là ngƣời ảnh hƣởng tác động nhanh nhất tới thành viên trong nhóm, tổ chức, do vậy nhà lãnh đạo cấp sơ sở phải thấu hiểu và biến những triết lý, giá trị cốt lõi thành hành động cụ thể.
1.2.2.3. Quá trình lãnh đạo văn hóa tổ chức
Lãnh đạo là một quy trình, một nghệ thuật tác động gây ảnh hƣởng đến cá nhân sao cho họ tự nguyện, hăng hái thực hiện mục tiêu chung. Hay nói cách khác lãnh đạo là việc định ra chủ trƣơng đƣờng lối, mục đích, nguyên tắc hoạt động của hệ thống trong điều kiện môi trƣờng nhất định.
Ngƣời lãnh đạo VHTC là Giám đốc công ty, trực tiếp vạch ra đƣờng lối, mục đích của nền VHTC mà Ban hƣớng tới xây dựng, đồng thời là ngƣời chi phối hệ thống hoạt động theo đúng mục tiêu đƣa ra. Ngƣời bị lãnh đạo là các CBCNV trong tổ chức, là ngƣời phải thực hiện các mục tiêu và nguyên tắc mà VHTC đã đề ra. Mục đích của văn hóa tổ chức là sự cộng hƣởng toàn thể CBCNV trong tổ chức đó.
Lãnh đạo văn hóa tổ chức trƣớc hết phải hiểu rõ đƣợc con ngƣời mình quản lý và đáp ứng hợp lý nhu cầu ngƣời lao động, sau đó phải đƣa ra quyết định hợp lý, luôn thấu hiểu văn hóa chính là cách con ngƣời giải quyết vấn đề, sản phẩm cuối cùng lãnh đạo văn hóa tổ chức là đƣa ra các quyết định có tính nhân văn khoa học, vì lợi ích tổ chức và thống nhất với lợi ích từng thành viên của ổ chức, thứ ba lãnh đạo VHTC là phải xây dựng nhóm làm việc: Trong quản lý phân cấp và phân công là tất yếu, là nguyên tắc của quản trị, trong hệ thống thƣờng phân chia thành các nhóm, phục trách nhiệm, chức năng cụ thể, không có nền VHTC đủ mạnh làm chất kết dính các thành viên trong tổ chức lại với nhau khó có thể đem lại hiệu quả, chỉ có VHTC là chất xúc tác không phân biệt thứ bậc, chức vụ, xóa bỏ khoảng cách quyền lực.
Phƣơng pháp lãnh đạo văn hóa tổ chức là phƣơng pháp giáo dục, vận động, tuyên truyền: Tác động và nhận thức và tình cảm các thành viên trong tổ chức, nâng cao tính tự giác và lòng nhiệt huyết của ngƣời lao động, lãnh đạo bằng văn hóa giúp nhân viên phân biệt đƣợc phải trái, đúng sai, lợi hại, thiện ác từ đó nâng cao tính tự giác và gắn kết hệ thống. Đồng thời sử dụng kết hợp với các phƣơng pháp hành chính mệnh lệnh khác một cách linh hoạt uyển chuyển, vừa nhẹ nhàng và sâu sát đên từng thành viên, đây là bí quyết của lãnh đạo văn hóa tổ chức.
1.2.2.4. Quá trình kiểm tra
Kiểm tra chức năng quan trọng trong quá trình quản trị, kiểm tra là công cụ phát hiện lỗi, kịp thời đƣa ra giải pháp để hiệu chỉnh, đồng thời kiểm tra làm cho
các hoạt động thực hiện tốt hơn, giảm thiểu các sai sót phát sinh trong quá trình thực hiện.
Chủ thể quá trình kiểm tra, kiểm soát VHTC tiến hành mọi cấp, mọi chức năng. Kiểm tra của Ban Giám đốc: Là nhóm quản lý cao nhất trong tổ chức, chịu trách nhiệm cao nhất về sự thành công hay thất bại việc triển khai VHTC, vấn đề của hội đồng quản trị quan tâm nhất là những kết quả việc xây dựng triển khai VHTC có phù hợp với mục tiêu tổng thể hay không, để tạo điều kiện cho thực hiện công tác kiểm tra Ban Giám đốc có nhiệm vụ sau:
- Quy định thẩm quyền, trách nhiệm của từng thành viên trong Ban lãnh đạo, mối liên hệ giữa tổ giúp việc với Ban Giám đốc trong việc kiểm tra.
- Phê duyệt, ban hành quy chế thƣởng phạt tinh thần, vật chất đối với các bộ phận, cá nhân thực hiện kiểm tra.
- Phê duyệt nội dung, hình thức kiểm tra và phạm vi kiểm tra.
Kiểm tra của tổ giúp việc:
Tổ giúp việc họ chịu trách nhiệm thực hiện chế độ kiểm tra, thanh tra việc thực hiện nhiệm vụ, kế hoạch và chính sách của tổ chức về VHTC trong phạm vi cơ quan và đơn vị mình. Thực hiện kiểm tra toàn diện các cấp độ văn hóa tổ chức, việc khai thác các yếu tố thuộc cấu trúc hữu hình của tổ chức có đƣợc khai thác một cách hiệu quả không, lập báo cáo định kỳ cho Ban Giám đốc, yêu cầu gì về ngân sách cho việc kiểm tra nếu cần.
Người lao động trong tổ chức: Là ngƣời trực tiếp chịu ảnh hƣởng, tác động của VHTC, do vậy họ có quyền kiểm tra các nội dung nhƣ: Kiểm tra nguồn và sử dụng ngân sách cho các hoạt động VHTC có phù hợp và cần thiết không, thực hiện các nội quy, quy chế, quy định phải công khai của tổ chức, việc hiện chế độ khen thƣởng, thăng tiến, kỷ luật, và thực hiện các chính sách liên quan đến VHTC của tổ giúp việc đƣa ra.
Kiểm tra đánh giá phải đƣợc thực hiện liên tục căn cứ vào mục tiêu đã đề ra. kiểm tra, kiểm soát là giảm bớt tính không chắc chắn, tăng khả năng dự đoán
và đảm bảo thông suốt của các hoạt động trong các đơn vị phòng Ban với nhau nhằm hoàn thành mục tiêu chung của tổ chức. Một hệ thống kiểm tra phù hợp cho phép các nội dung hoạt động của VHTC đƣợc triển khai đồng loạt trên cơ sở của hoàng loạt các báo cáo nhận xét và dự báo triển vọng. Những sự thiếu chính xác cần đƣợc cung cấp thông tin theo chế độ ngƣợc để có những quyết định phù hợp theo mục tiêu trên cơ sở thông tin cập nhật hơn.
Tiêu chí đánh giá chất lượng quản trị VHTC gồm:
- Quản trị VHTC phải đƣợc tích hợp và thông suốt từ bậc quản trị cao nhất tới các tổ chức quản trị trung gian và cấp cơ sở.
- Quản trị VHTC đảm bảo tính phát triển và giá trị với đối tác.
Cái đích cuối cùng công tác quản trị VHTC là tạo sự cộng hƣởng, chất keo dính, kết hợp toàn thể các thành viên trong tổ chức, cùng vì một mục tiêu chung là lợi nhuận tối ƣu và lợi ích tƣơng hỗ hợp lý, phát triển tổ chức và hoàn thiện bản thân từng các nhân trong tổ chức .
Điều then chốt ở đây là không nhằm thẳng vào cái đích lợi nhuận mà đạt