(Nguồn: Kết quả khảo sát thực tế tại tập đoàn)
Kiến trúc nội, ngoại thất khang trang, hiện đại đạt 3,86 điểm, Logo dễ nhận biết, nổi bật và ý nghĩa đạt 4,07 điểm. Đồng phục nhân viên đẹp, lịch sự, phù hợp với công việc đạt 4,1 điểm. Bộ quy tắc ứng xử đƣợc toàn thể lãnh đạo và nhân viên thực hiện nghiêm túc đạt 4,27 điểm. Lễ nghi, lễ hội, các chƣơng trình văn hóa, văn nghệ đƣợc tổ chức trang trọng, hấp dẫn đạt 3,89 điểm. Các hoạt động từ thiện, trách nhiệm xã hội đƣợc chú trọng và thực hiện thƣờng xuyên, hiệu quả đạt 3,83 điểm. Trong các yếu tố hữu hình, nhân viên quan tâm nhất đó là bộ quy tắc ứng xử, đƣợc toàn thể nhân viên và lãnh đạo tuân theo, thấy đƣợc sự noi gƣơng của Ban lãnh đạo TC, lãnh đạo là ngƣời thân thiện và quan tâm tới nhân viên, không phân biệt đối xử chủ và thợ, góp phần tạo động lực cho nhân viên gắn kết lâu dài.
- Đánh giá về các giá trị đƣợc tuyên bố của Ban
Thực hiện mô hình hóa kết quả nghiên cứu, dữ liệu đầu vào là các giá trị đƣợc tuyên bố của công ty, ta có mô hình nhƣ hình 3.5 nhƣ hình vẽ sau:
Hình 3.5. Đánh giá về giá trị tuyên bố văn hóa tổ chức
(Nguồn: Kết quả khảo sát thực tế tại tập đoàn)
Triết lý kinh doanh có giá trị định hƣớng chiến lƣợc và chuẩn mực hành vi của công tyđạt 3,71 điểm. Sứ mệnh, tầm nhìn là nền tảng cho hoạch định Chiến lƣợc kinh doanh của công ty đạt 3.76 điểm. Các giá trị cốt lõi tạo nên sự độc đáo trong văn hóa tổ chức, đƣợc các thành viên tin tƣởng, chia sẻ trong Ban đạt 3,41 điểm. Ta thấy giá trị cốt lõi của tổ chức chƣa đƣợc các thành viên nhận thức đầy đủ, cần phải xây dựng hoàn chỉnh các giá trị cốt lõi để nhận diện dễ hơn.
- Đánh giá về các ngầm định nền tảng của Văn hóa tổ chức và niềm tin của nhân viên
Thực hiện mô hình hóa kết quả nghiên cứu, với thông tin đầu vào là các biến về các giá trị ngầm định nền tảng VHTC và niềm tin của nhân viên vào nền VHTC của công ty.
Hình 3.6. Đánh giá về giá trị ngầm định nền tảng của VHTC và niềm tin của nhân viên
(Nguồn: Kết quả khảo sát thực tế tại tập đoàn)
Kết quả khảo sát cho thấy Việc quản trị quá trình xây dựng và triển khai VHTC tại Ban đã đƣợc Lãnh đạo cấp cao nhất quan tâm và trực tiếp thực hiện đạt 3,67 điểm. Việc hoạch định kế hoạch xây dựng văn hóa tổ chức của Ban đƣợc thực hiện một cách bài bản chu đáo đạt 3,56 điểm. Việc tổ chức, thực hiện xây dựng văn hóa tổ chức đã đƣợc Lãnh đạo làm chu đáo, và phân công trách nhiện cho các đơn vị thực hiện, phát huy dƣợc vai trò của các tổ chức Đảng, Công đoàn, Đoàn thanh niên đạt 3,71 điểm. Công tác lãnh đạo, chỉ tạo quá trình xây dựng văn hóa tổ chức đƣợc chỉ đạo, điều hàng sâu sát, có hiệu quả đạt 3,71 điểm. Lãnh đạo Ban đã thực hiện tốt việc kiểm tra, giám sát quá trình xây dựng văn hóa tổ chức và xử lý khen thƣởng công bằng, kỷ luật đạt 3,97 điểm. Đánh giá chung là công tác quản trị văn hóa tổ chức của Lãnh đạo Ban đƣợc thực hiện bài bản, đạt kết quả tốt đạt 3,90 điểm.
Văn hóa tổ chức chính thức đƣợc triển khai 4 năm, Ban xây dựng cho mình những giá trị văn hóa cơ bản làm nền tảng cơ sở xây dựng VHTCriêng biệt tại công ty. Những giá trị văn hóa tổ chức thật sự có tác động mạnh mẽ tới các thành viên, các nhóm và môi trƣờng làm việc chung của công ty, đây là cơ sở vững chắc cho việc định xây dựng môi trƣờng làm việc văn hóa, định hƣớng hành vi giao tiếp, hình thành cách tƣ duy trực quan tổng quát, tạo tác phong làm việc chuyên nghiệp cho từng cán bộ nhân viên và lãnh đạo công ty.
Lãnh đạo Ban thật sự là tấm gƣơng sáng trong công việc cũng nhƣ thực hiện VHTC. Là ngƣời đóng vai trò quan trọng trong xây dựng VHTC, đồng thời là ngƣời đƣa ra những định hƣớng, con đƣờng để các thành viên noi theo. Lãnh đạo Ban xây dựng đƣợc VHTC có sự giao thoa, phù hợp giữa tâm tƣ nguyện vọng ngƣời lao động, phản ánh mong muốn ngƣời lao động với vai trò, sứ mệnh công ty, tạo động lực to lớn cho các thành viên thấu hiểu VHTC và áp dụng VHTC vào hoạt động sản xuất hàng ngay linh hoạt và hiệu quả. Công tác tổ chức thực hiện, lãnh đạo kiểm tra VHTC đƣợc lãnh đạo Ban thƣờng xuyên nhắc nhở, đôn đốc các bộ phận thực hiện. Việc kiểm tra đƣợc tiến hành thƣờng xuyên vì tổ chức cung cấp xe đạp thời trang, mẫu mã thay đổi rất nhanh kiểm tra nắm bắt xu thế, mặt hàng nào tồn đọng, nguyên nhân tại sao tồn hàng kịp thời điều chỉnh, tránh sản xuất mặt hàng lỗi mốt không hợp thị hiếu, yếu tố quan trong nhất là lãnh đạo Ban nhận rõ đó là hạn chế trong nhận thức và đội ngũ chuyên gia về chiến lƣợc, hoạch định chiến lƣợc, cũng nhƣ xác định tầm nhìn sự mệnh mục tiêu và các giá trị cốt lõi, do vậy kiểm tra là cách duy nhất phát hiện những sai lệch, không phù hợp mục tiêu đề ra, thông qua kiểm tra đánh giá đƣa ra hiệu chỉnh. Tuy nhiên đây là điểm yếu, do thiếu một cái nhìn tổng thể dài hạn, kiểm tra đánh giá để lấp chỗ trống.
3.3. Những thành tựu đạt đƣợc, hạn chế và nguyên nhân trong công tác quản trị văn hóa tổ chức tại EVN HPMB SONLA tác quản trị văn hóa tổ chức tại EVN HPMB SONLA
3.3.1. Những thành tựu đạt đƣợc và các nguyên nhân
Những thành tựu đạt được
- Về nhận thức: Toàn bộ các thành viên Ban tham gia khảo sát đều trả lời cần thiết phải vận dụng quản trị VHTC vào hoạt động kinh doanh của, trong thời kỳ đầu triển khai văn hóa còn nhiều lúng túng, bỡ ngỡ, nhƣng trƣớc sức ép cạnh tranh và tác dụng to lớn của VHTC mang lại các nhàquản lý đều nhận thức rõ đƣợc sự cần thiết của quản trị VHTC. Quản trị VHTC là một phƣơng thức quản lý,quản trị trong hoạt động kinh doanh của.
- Ban xây dựng mô hình văn hóa theo 3 cấp độ của Edgar Schein: kiến trúc nội ngoại thất đầy đủ, thiết kế đƣợc logo, đồng phục cho nhân viên,xây dựng đƣợc triết lý kinh doanh, thiết lập đƣợc tầm nhìn, sứ mệnh, mục tiêu cho Ban thể hiện đƣợc mong muốn sống chan hòa với thiên nhiên, thân thiện với môi trƣờng.
- Ban lãnh đạo tạo niềm tin và tin tƣởng vào xây dựng VHTC, Ban lãnh đạo xác định rõ giá trị văn hóa, tầm nhìn, triết lý hài hòa với văn hóa dân tộc, phù hợp xu thế phát triển. Đây là yếu tố cơ bản để tuyên truyền và tạo thói quen, mong muốn thực hiện các chuẩn mực, giá trị văn hóa.
- Cán bộ công nhân viên có niềm tin vào Ban Giám đốc Ban và hƣởng ứng và ủng hộ việc xây dựng triển khai văn hóa của công ty.
- Một bộ phân lớn thấy rõ vai trò nội dung quy trình quản trị VHTC nhƣ hoạch định, lãnh đạo, tổ chức thực hiện, kiểm tra.
- Nhận thức đƣợc mối liên hệ quản trị văn hóa với quản trị khác nhƣ quản trị thƣơng hiệu, quản trị nhân lực.
Nguyên nhân đạt được thành tựu trên:
- Xuất phát từ Ban lãnh đạo công ty, là ngƣời có tầm nhìn xa trông rộng, nhân thức đƣợc vai trò văn hóa, đặc biệt trong công tác nhƣ hoạch đinh VHTC:
chỉ rõ mô hình VHTC Ban theo đuổi phuc hợp với điều kiện cơ sở vật chất, với con ngƣời, trình độ nhận thức cán bộ nhân viên.
- Cán bộ nhân viên là ngƣời có lòng nhiệt tình, năng động trung thực, sẵn sàng học hỏi, tiếp thu và chấp nhận các giá trị chuẩn mực giá trị văn hóa của công ty.
- Các nhân tố thuộc cấu trúc của VHTC và hoạt động hỗ trợ VHTC đƣợc xây dựng một cách có chủ địch, có hệ thống.
- Nguyên nhân tác động bên ngoài tới thành tựu trong xây dựng văn hóa tổ chức của Ban nhƣ: Sự quan tâm của nhà nƣớc về VHTC, đƣợc thể hiện qua nghị quyết 1846/QĐ-TTg Ban hành ngày 29/9/2016 của thủ tƣớng chính phủ về xây dựng VHTC. Nhà nƣớc tổ chức giải thƣởng doanh nhân, hoạt động quảng bá giới thiệu, tôn vinh hình ảnh các tổ chức tiêu biểu trong công tác xd VHTC.
- Đề tài nghiên cứu, bài báo, phóng sự bàn nhiều việc xây dựng VHTC đƣợc đăng tải công khai, tạo điều kiện có thể tìm hiểu tiếp về VHTC cũng nhƣ các bƣớc xd VHTC.
- Ngày càng có nhiều tiêu biểu xây dựng VHTC, đây là điều kiên tốt để cho các tìm tòi học hỏi cách làm từ thành công đi trƣớc.
- Đã có nhiều trung tâm tƣ vấn chuyên nghiệp về VHTC, các trƣờng đại học tổ chức đào tạo về VHTC, tạo điều kiện thuận lợi cho việc cử cán bộ đi học tập và tìm hiểu về VHTC cũng nhƣ tuyển nhân viên có hiểu biết về VHTC. Sự quan tâm và đề cao vai trò VHTC trong các hiệp hội doanh nhân: Hiệp hội doanh nhân thƣờng xuyên có những hội thỏa, tọa đàm bàn về xây dựng, phát triển VHTC.
3.3.2. Những hạn chế và nguyên nhân
VHTC đƣợc triển khai 4 năm, đƣợc đánh giá đã mang lại hiệu quả to lớn cho cán bộ công nhân viên, tuy nhiên để phát huy hết vai trò VHTC đòi hỏi đội ngũ lãnh đạo, cán bộ công nhân viên phải cố gắng nỗ lực nhiều hơn, khắc phục
những tồn tại, dựa trên kết quả khảo sát thực tế tác giả đƣa ra một số tồn tại ở Ban nhƣ sau:
-Sử dụng các giá trị hữu hình và vô hình còn nhiều hạn chế
Các giá trị hữu hình và vô hình của VHTC chƣa đƣợc một số thành viên cảm nhận một cách sâu sắc, đặc biệt là nhân viên mới gặp hiều khó khăn trong hòa nhập vào nền VHTC của công ty, việc cảm nhận VHTC không chỉ là yếu tố hữu hình, các giá trị đƣợc tuyên bố mà VHTC đó phải thấm nhuần vào từng hành động, hình thành thói quen, VHTC đƣợc coi là một phần của chính mình.
Kết quả khảo sát bảng hỏi cho thấy, giá trị cốt lõi của (Các giá trị cốt lõi tạo nên sự độc đáo trong văn hóa, đƣợc các thành viên tin tƣởng, chia sẻ trong Ban ) có giá trị thấp nhất đạt 3,41 điểm, nguyên nhân xuất phát từ giá trị cốt lõi chƣa thể thiện rõ ràng, chƣa gắn với lợi ích ngƣời lao động, đây là lỗ hổng trong công tác hoạch định và công tác truyền thông các giá trị VHTC đến ngƣời lao động. Để phát triển bền vững và duy trì nền văn hóa mạnh, gắn với hoạt động sản xuất kinh doanh và ứng xử hàng ngày của ngƣời lao động yêu cầu nhà lãnh đạo tìm ra giải pháp hiệu quả hơn để truyền đạt vai trò tác dụng VHTC.
-Đội ngũ cán bộ và công nhân còn trẻ, chƣa có nhiều trải nghiệm văn hóa, trong khi văn hóa cần thời gian thấm nhuần, tuy nhiên họ là những ngƣời có thái độ hành vi và thái độ ứng xử tốt,
- Hoạt động tổ chức thực hiện chƣa đƣợc tiến hành thƣờng xuyên, cụ thể nhƣ hoạt động truyền đạt các quan niệm chung, tầm nhìn, bản sắc văn hóa của tổ chức chƣa đƣợc tiến hành thƣờng xuyên. Qua số khảo sát thu đƣợc vẫn có thànhviên không đồng ý “Triết lý kinh doanh có giá trị định hƣớng chiến lƣợc và chuẩn mực hành vi của công ty” mặc dù điểm khảo sát đạt 3,71 điểm.
- Ban còn thiếu những chuẩn mực chung, chƣa có những câu chuyện, giai thoại, cá nhân điển hình trong việc thực hiện VHTC. Ngyên nhân là do quy chế luân chuyển cán bộ trong tập đoàn liên tục ở các vị trí khác nhau trong EVN, vì
thế một số lãnh đạo Ban về nhận nhiệm vụ trong thời gian chƣa đủ dài để tạo ra đƣợc thói quen hay thay đổi, ảnh hƣởng về văn hóa với tổ chức còn hạn chế.
- Kênh truyền thông về tầm nhìn, sứ mệnh, mục tiêu, giá trị cốt lõi còn thiếu với nguyên nhân chủ yếu là do tính chất công việc của CBCNV rải rác trên các công trƣờng, mặt khác do định biên về nhân sự của Ban thiếu nên khó khăn trong việc bố trí cán bộ chuyên trách.
- Hoạt động thức đẩy xây dựng VHTC còn chƣa đƣợc tiến hành một cách kiên trì và hiệu quả, qua khảo sát trực tiếp với các trƣởng phòng đều thừa nhận hoạt động tuyên truyền VHTC thực hiện chƣa đều đặn.
Nguyên nhân của tồn tại, hạn chế
- Do đặc thù về nhiệm vụ, Ban làm cùng một lúc nhiều công trình tại các địa điểm khác nhau, xa nhau và tại các vùng sâu, vùng xa nên gập nhiều khó khăn trong công tác tuyên truyền, kiểm tra. Đây là hạn chế lớn nhất và khó khắn lớn nhất trong công tác Quản trị văn hóa tại Ban.
- Nhận thức của cán bộ công nhân viên của Ban chƣa đồng đều
Đây là hạn chế lớn ảnh hƣởng tới quá trình xây dựng VHTC của công ty, theo kết quả khảo sát tại Ban “Văn hóa có vai trò quan trong trong việc tạo ra môi trƣờng hoạt động lành mạnh, nhân văn cho nhân viên” đạt mức điểm 4,2 nhƣng giá trị Minimum = 2, cho thấy rằng vẫn có nhân viên khân nhận thức đƣợc vai trò VHTC. Điều này chỉ ra thực tế rằng nhiều thành viên thực viện xây dựng VHTC nhƣng chƣa nhận thức đầy đủ về VHTC, do vậy cách ứng xử, hành động của cán bộ công nhân viên là khác nhau. Còn tồn tại việc nhận thức không đồng đề về VHTC của Ban nên cách thể hiện các giá trị văn hóa của cán bộ công nhân viên rất khác nhau, điều này khiến cho đôi chỗ các giá trị của văn hóa chƣa đƣợc phát huy đúng với giá trị của chúng.
- Mô hình văn hóa chƣa thể hiện rõ ràng và phù hợp
Ban lãnh đạo Ban chọn mô hình văn hóa theo ba cấp độ Edgar Schein xây dựng VHTC và tiến hành công tác hoạch đinh, tổ chức thực hiện, lãnh đạo và
kiểm tra – kiểm soát, tuy nhiên chƣa nhìn thấy đƣợc nguyên nhân sự khác biệt về văn hóa, khả năng ứng của văn hóa, mức độ tham gia các thành viên của, chƣa thấy rõ đƣợc VHTC với sự sáng tạo.
- Cơ cấu tổ chức Ban hay bị xáo trộn do một số cán bộ lãnh đạo chuyển công tác. Đặc thù là ngành xây lắp kỹ thuật, nên cán bộ chủ yếu là ngƣời thuộc khối ngành kỹ thuật nên học chƣa đƣợc đào tạo bài bản về VHTC. Tuyển dụng lao động phù hợp với VHTC hiện có của Ban gặp nhiều khó khăn.
- Vai trò lãnh đạo chƣa đƣợc phát huy triệt để
Trong quá trình lãnh đạo, tổ chức thực hiện và kiểm tra nhà lãnh đạo có vai trò quan trọng, là ngƣời quyết định mức độ thực hiện, mức độ hoàn thành các mục tiêu mà VHTC đã đề ra. Hiện nay trong Ban còn thiếu bộ phận tham mƣu, chuyên gia tƣ vấn về VHTC, điều này ảnh hƣởng trực tiếp tới hiệu quả lãnh đạo và thực thi vai trò của lãnh đạo.Việc cập nhật thông tin về VHTC chƣa đƣợc đầy đủ, các kết quả đánh giá còn thiếu tính khách quan, công tác kiểm tra – giám sát chƣa thực hiện đầy đủ nguyên nhân chính do sự kiêm nhiệm, làm đồng thời phục trách công việc kinh doanh và văn hóa, chƣa có cán bộ nhân viên chuyên trách trong công tác hoạch định, lãnh đạo, tổ chức, kiểm tra.
- Thể chế xây dựng văn hóa chƣa đƣợc thống nhất
Lãnh đạo quyết định xây dựng nền VHTC vững mạnh, giàu bản sắc nhƣng thiếu chiến lƣợc cụ thể, chƣa chỉ rõ mốc thời gian phải hoàn thành việc triển khai, dừng lại ở mức độ hƣớng dẫn, chỉ đạo các nội dung cở bản, việc định hƣớng, xây dựng chiến lƣợc và chỉ đạo cụ thể còn nhiều hạn chế và lúng túng, thiếu nhất quán khi triển khai dẫn tới các bộ phân chức năng, phong Ban thực hiện cầm chừng, chờ đợi chỉ đạo từ cấp trên.
- Hiện nay có rất ít có quy mô vừa và nhỏ xây dựng thành công VHTC, chỉ