CHƢƠNG 1: CƠ SỞ LÝ LUẬN : QUẢN TRỊ KÊNH PHÂN PHỐI
3.2. Những định hƣớng chiến lƣợc Marketing và phân phối của công ty
3.2.1. Mục tiêu Marketing và phân phối:
Sau khi thay đổi thƣơng hiệu từ Lagyp sang Boral với chiến lƣợc mà công ty Boral đã đề ra là: “Phát triển bền vững”, công ty cần phải tiến hành ngay các hoạt động marketing để tăng sự nhận diện thƣơng hiệu Boral. Do vậy, mục tiêu của công ty Boral sắp tới là:
- Tăng cƣờng công tác quản bá thƣơng hiệu để thƣơng hiệu Boral đƣợc nhận biết mạnh hơn thƣơng hiệu Lagyp trƣớc đây
- Nâng cao chất lƣợng sản phẩm, đƣa ra một số dòng sản phẩm mới có tính đột phá về công nghệ nhƣ: tấm thạch cao nhẹ, chịu va đập,…để tạo ra sự
- Nghiên cứu thị trƣờng khu vực để thiết lập một kênh mới hoàn chỉnh cho hoạt động phân phối.
- Tạo lập một chính sách giá ổn định để tạo điều kiện cho các trung gian hoạt động có hiệu quả.
- Mở rộng thị trƣờng tới các huyện ở các tỉnh cả về chiều rộng lẫn chiều sâu, đặc biệt là các vùng chƣa có sự hiện diện của các sản phẩm thạch cao Boral
- Tăng thị phần lên 55% trong vòng 2 năm 2014 và 2015
- Tăng khả năng cạnh tranh cho công ty: Hiện nay có rất nhiều đối thủ cạnh tranh trên thị trƣờng, nhất là một công ty sản xuất tấm thạch cao Knaff của Đức đang xây dựng nhà máy mới tại khu công nghiệp Đình Vũ – Hải Phòng. Công ty không ngừng nâng cao chất lƣợng sản phẩm làm cho ngƣời tiêu dùng cảm thấy sản phẩm của Boral hơn hẳn sản phẩm của đối thủ cạnh tranh.
3.2.2. Thị trường mục tiêu:
Công ty Boral đã tiến hành nghiên cứu thị trƣờng một cách tỉ mỉ và chuyên sâu. Bộ phận nghiên cứu thị trƣờng đƣợc công ty rất quan tâm và đầu tƣ tốt. Vì chỉ có thể có một thị trƣờng tốt thì việc tiêu thụ sản phẩm mới diễn ra tốt và có hiệu quả. Qua một thời gian dài nghiên cứu cùng với sự phát triển của nền kinh tế, công ty đã tìm cho mình một thị trƣờng mục tiêu riêng biệt để định vị và tiêu thụ sản phẩm.
Thị trƣờng mục tiêu đó là các hộ gia đình ở các tỉnh. Vì với xu thế phát triển mạnh của nền kinh tế, kéo theo sự phát triển mạnh mẽ trong đời sống vật chất, thạch cao là một trong những mặt hàng thiết yếu trong trang trí nội thất. Do vậy, lƣợng công ty đã đầu tƣ phát triển thị trƣờng về các tỉnh xa nhƣ Phú Thọ, Vĩnh Phúc, Yên Bái, Tuyên Quang…và mở thêm thị trƣờng tại các tỉnh nhƣ: Thanh Hóa, Nghệ An, Hà Tĩnh, Quảng Bình, Quảng Trị,…để đáp ứng
lƣợng khách hàng mục tiêu nơi đây. Hơn nữa việc định vị sản phẩm trên thị trƣờng mục tiêu này là rất quan trọng. Công ty đã đầu tƣ cho quảng cáo rất lớn (4 - 5% doanh thu) trên các phƣơng tiện thông tin đại chúng nhằm làm cho ngƣời tiêu dùng khi có kế hoạch xây dựng họ sẽ nghĩ ngay đến thƣơng hiệu BORAL của công ty, hình ảnh của công ty luôn trong tâm trí họ.
Đây là thị trƣờng đầy tiềm năng của công ty, mặc dù số lƣợng mỗi hộ gia đình tiêu thụ không lớn. Nhƣng dân cƣ với số lƣợng rất đông thì mức tiêu thụ tổng thể sẽ rất lớn trong tƣơng lai.
3.2.3. Định hướng chiến lược Marketing:
Củng cố và hoàn thiện bộ phận Marketing để có những ý kiến đóng góp trong việc đƣa ra các sản phẩm phù hợp với thị hiếu của khách hàng. Đồng thời có kế hoạch đặt hàng sản xuất hợp lý nhằm mục đích hàng sản xuất ra đến đâu tiêu thụ hết đến đó.
Mở rộng thị trƣờng cả chiều rộng lẫn chiếu sâu xuống tận các huyện trong cả nƣớc, vì đây là thị trƣờng trọng điểm của công ty Boral về trƣớc mắt cũng nhƣ lâu dài.
Tăng cƣờng hơn nữa việc sử dụng linh hoạt các chƣơng trình khuyến mại nhằm thu hút sự chú ý của các khách hàng, thƣờng xuyên đƣa ra các mức thƣởng đối với các nhà phân phối cũng nhƣ đại lý để động viên họ làm việc có hiệu quả.
Tích cực tiếp thị tới những công trình lớn, liên hệ với các nhà đầu tƣ, tƣ vấn thiết kế để đƣa sản phẩm của công ty vào các công trình lớn.
Chủ trƣơng mở rộng quan hệ với đối tác, đặc biệt là các công ty tƣ vấn và kiến trúc sƣ xây dựng. Công ty thƣờng gửi thƣ chào hàng, cataloge tới các
3.2.4. Định hướng phân phối:
3.2.4.1. Hoàn thiện bộ phận thiết kế, giám sát và điều chỉnh hệ thống kênh phân phối:
Chỉ có thông qua việc tập trung quản lý vào một bộ phận thì hệ thống kênh phân phối mới đƣợc theo dõi và điều chỉnh thƣờng xuyên phù hợp với sự thay đổi của môi trƣờng kinh doanh. Tại công ty Boral, bộ phận Marketing và tiếp thị của phòng kinh doanh phối hợp chặt chẽ việc quản lý hệ thống kênh phân phối, song hoạt động của họ chƣa thực sự có hiệu quả, do đó thực trạng hoạt động của hệ thống kênh trong thời gian qua đã không phát huy hết sức mạnh của mình. Hơn nữa còn một số vấn đề tồn đọng trong hệ thống kênh nhƣ: Mâu thuẫn giữa các kênh, các bộ phận trong kênh trong việc phân phối sản phẩm ra thị trƣờng, tình trạng thiếu hàng hoá, việc phản ứng chậm của hệ thống trƣớc các đối thủ cạnh tranh, một số thị trƣờng bị thu hẹp hoặc khai thác chƣa hiệu quả, mức độ liên kết giữa các kênh,…chƣa đƣợc theo dõi một cách tập trung và có hệ thống.
Sự cạnh tranh trên thị trƣờng tấm thạch cao hiện nay và trong thời gian tới đòi hỏi phải có sự tập trung thống nhất trong việc quản lý và điều hành hệ thống kênh phân phối.
Nhƣ vậy, hoàn thiện bộ phận thiết kế và vận hành hệ thống kênh phân phối là một điều cấp thiết. Ban quản lý hệ thống phân phối cần đặt trọng tâm vào việc thiết kế, giám sát và điều chỉnh hệ thống kênh phân phối.
Đối với việc thiết kế, kiểm tra và điều chỉnh hệ thống kênh thì ban quản lý có chức năng và nhiệm vụ sau:
- Giám sát và thực hiện các hoạt động điều chỉnh của hệ thống phân phối cho phù hợp với sự thay đổi của môi trƣờng kinh doanh.
- Đánh giá hiệu quả của từng kênh phân phối để xác định kênh phân phối trọng tâm phù hợp với từng nhóm khách hàng.
- Xây dựng hệ thống thông tin xuyên suốt trong hệ thống kênh phân phối để có thể thu thập các thông tin thị trƣờng, cách thức tổ chức phân phối và các chính sách của đối thủ cạnh tranh.
- Xây dựng các chính sách khuyến khích các bộ phận thuộc kênh phân phối tạo ra môi trƣờng cạnh tranh với các tiêu thức khách quan bình đẳng.
- Phối hợp với các phòng ban để chỉ dạo công tác quy hoạch nhằm mở rộng thị trƣờng vào các khu vực có tiềm năng.
3.2.4.2. Xây dựng chiến lược và chính sách nhất quán với việc cung cấp sản phẩm tới thị trường mục tiêu:
Hiện nay, công ty Boral đã xây dựng chiến lƣợc cũng nhƣ chính sách thống nhất làm cơ sở cho việc phát triển hệ thống kênh phân phối. Chiến lƣợc và chính sách đƣợc xây dựng trên cơ sở phân tích kỹ lƣỡng thị trƣờng tấm thạch cao trong từng giai đoạn. Trong đó chú ý tới nhu cầu và sự thay đổi nhu cầu của khách hàng, cách thức tổ chức phân phối của các đối thủ cạnh tranh tận dụng thế mạnh hiện có của công ty.
Chiến lƣợc và chính sách này không đƣợc mang tính cứng nhắc mà phải đƣợc điều chỉnh cùng với sự thay đổi của môi trƣờng kinh doanh. Sự phù hợp với từng loại hàng, từng đối tƣợng đƣợc nhấn mạnh trong quá trình hoạch định chiến lƣợc và chính sách kinh doanh theo hƣớng khách hàng, nên theo hƣớng kênh hỗn hợp để có thể áp dụng nhiều loại kênh trong đó tính linh hoạt cần đƣợc nhấn mạnh.
- Định hƣớng đầu tƣ cơ sở hạ tầng tại từng khu vực đã xác định là tiềm năng và chiến lƣợc.
- Mối liên kết chủ yếu giữa các kênh.
- Phân loại thị trƣờng hoạt động, tiêu thức cạnh tranh và những cam kết cơ bản.
- Hệ thống thông tin trong quản lý nội bộ mỗi kênh và trong toàn hệ thống phân phối.
- Chƣơng trình đào tạo cho các bộ phận thuộc kênh phân phối .
- Các giải pháp mang tính phòng ngừa trƣớc sự tấn công của đối thủ cạnh tranh vào hệ thống phân phối của công ty.
- Trên cơ sở định hƣớng chiến lƣợc và chính sách của công ty Boral đối với hệ thống phân phối. Công ty cần có các bƣớc nghiên cứu và triển khai chiến lƣợc, chính sách sản phẩm, chính sách phân phối đảm bảo tính nhất quán cao.
- Giao nhiệm vụ cho bộ phận phụ trách phân phối và phát triển kinh doanh của công ty đối với hệ thống phân phối của công ty Boral. Bộ phận này phải tập trung phân tích môi trƣờng kinh doanh và quan tâm tới nội bộ công ty, các định điểm mạnh, điểm yếu cũng nhƣ các cơ hội và thách thức đối với hệ thống phân phối của công ty.
- Từ sự phân tích trên bộ phận này phải xây dựng trên phƣơng án tổ chức kênh phân phối và kế hoạch triển khai hoạt động của hệ thống kênh trình ban lãnh đạo công ty.
- Bộ phận phụ trách phân phối có trách nhiệm phối hợp các phòng ban chức năng thực hiện kế hoạch đã đƣợc phê duyệt.
- Đánh giá hiệu quả của phƣơng án tổ chức kênh phân phối của công ty Boral trên các góc độ về hiệu quả kinh tế, động lực phát triển, nỗ lực bán hàng của toàn hệ thống, số lƣợng, sự hợp tác giữa các kênh cũng nhƣ các bộ phận trong kênh. Từ đó có các biện pháp cải tiến để kênh phân phối hoạt động hiệu quả hơn.
3.2.4.3. Hoàn thiện việc quản lý hệ thống phân phối: 3.2.4.3.1. Lựa chọn cơ cấu tổ chức kênh hiệu quả:
Với mục tiêu bao phủ thị trƣờng “phủ đầy phủ đầy ”, đẩy mạnh tốc độ tiêu thụ hàng hoá thì cơ cấu kênh phân phối hiện tại của công ty Boral là khá hợp lý, phù hợp với quy mô thị trƣờng và khả năng của công ty. Vì vậy, công ty cần tăng cƣờng chính sách quản lý kênh đảm bảo tính thống nhất, cũng nhƣ sự ổn định hoạt động của kênh dựa trên sự chia sẻ những lợi ích có khả năng đƣợc giữ qua thời gian dài.
3.2.4.3.2. Hoàn thiện cách thức tổ chức và quản lý kênh phân phối: Lựa chọn thành viên kênh:
Trong hệ thống phân phối, các trung gian phân phối có vai trò quan trọng nhất tạo nên sức mạnh của cả chuỗi mắt xích, đƣa các dòng chảy trong kênh hoạt động nhịp nhàng và hiệu quả. Vì vậy, việc lựa chọn thành viên kênh là yếu tố kiên quyết đảm bảo cho kênh hoạt động tốt.
Thực tế trong thời gian qua, chất lƣợng các nhà phân phối hoạt động chƣa thực sự hiệu quả, chất lƣợng của các nhà phân phối thuộc hệ thống kênh chƣa cao làm ảnh hƣởng tới tốc độ tiêu thụ sản phẩm của công ty Boral. Để giải quyết kịp thời, công ty Boral nên thanh lý dứt điểm những nhà phân phối kém, chuyển sang giai đoạn thanh lọc để kênh hoạt động thực sự có hiệu quả.
Việc lựa chọn trung gian phải dựa trên những căn cứ nhất định. Các nhà phân phối, đại lý không phải cứ mở ra càng nhiều càng tốt mà phải xác lập dựa trên các yếu tố cơ bản sau:
- Mật độ dân cƣ. - Thu nhập bình quân. - Mức đô thị hoá.
Hơn nữa, các tiêu chuẩn đánh giá các nhà phân phối cần bổ sung:
- Khả năng và chất lƣợng phục vụ khách hàng của họ. Đây là nhân tố ảnh hƣởng đến việc giữ khách hàng, củng cố và mở rộng thị trƣờng cũng nhƣ nâng cao uy tín của công ty Boral.
- Số lƣợng nhân viên bán hàng của thành viên kênh liên quan đến dòng sản phẩm của công ty Boral.
- Trình độ kinh nghiệm và những hiểu biết kỹ thuật về sản phẩm của nhân viên của nhà phân phối.
- Những phản ánh của khách hàng và các thành viên khác về họ. - Số lƣợng phƣơng tiện kỹ thuật mà họ có.
- Triển vọng tăng trƣởng của các thành viên kênh. Đó chính là khả năng mở rộng thị phần của các trung gian. Nó là một tiêu chuẩn quan trọng mà công ty Boral cần phải đƣa vào hệ thống các chỉ tiêu đánh giá của mình vì nếu triển vọng tăng trƣởng của họ tốt thì khả năng phát triển hệ thống kênh phân phối cũng nhƣ sản xuất kinh doanh của công ty Boral sẽ khả quan hơn và ngƣợc lại.
- Thái độ của các thành viên kênh.
Các thành viên kênh cần đƣợc khuyến khích thƣờng xuyên để làm việc đƣợc tốt nhất. Điều đó sẽ khuyến khích họ phấn đấu để thực hiện nhiệm vụ của mình một cách tự giác và nhiệt tình. Đồng thời họ sẽ giúp cho công ty Boral giới thiệu sản phẩm cũng nhƣ thu thập thông tin từ khách hàng.
Việc đầu tiên công ty Boral cần làm để khuyến khích các thành viên kênh là tìm hiểu nhu cầu ƣớc muốn của họ. Muốn làm dƣợc điều này công ty phải tiến hành kiểm tra, đánh giá thƣờng xuyên các thành viên trong kênh. Tổ chức hội nghị khách hàng định kỳ năm. Từ đó, công ty có thể hiểu rõ hơn về các thành viên kênh của mình. Hơn nữa, công ty và các thành viên có thể tìm ra hƣớng khắc phục những tồn đọng và phát huy ƣu điểm tốt của kênh. Triển khai các chƣơng trình khuyến khích tốt và cụ thể cho các thành viên trong kênh. Song song công ty Boral phải sử dụng quyền lực một cách có hiệu quả để làm cho hoạt động của các thành viên đạt hiệu quả cao, có trách nhiệm trong phân phối.
Quản trị xung đột:
Để cung cấp sản phẩm đến tay khách hàng tốt hơn các đối thủ cạnh tranh, công ty Boral phải giải quyết tốt các xung đột của các bộ phận trong kênh ngay từ khi thiết kế và trong quá trình vận hành hệ thống kênh. Để làm đƣợc điều này công ty cần quan tâm tới các công tác sau:
- Hoàn thiện hệ thống văn bản chính sách quản lý kênh, văn bản hƣớng dẫn giải quyết xung đột một cách nhất quán.
- Hoàn thiện dòng chảy thông tin chính thức trong kênh.
- Đào tạo đội nhũ nhân viên bán hàng khu vực để tạo cho họ những kỹ năng cần thiết giải quyết xung đột, thƣờng xuyên trao đổi kinh nghiệm để tìm ra cách thức hợp lý nhất.
- Cƣơng quyết trong quá trình giải quyết xung đột, trên nguyên tắc tôn trọng quy chế của công ty, đảm bảo công bằng giữa lợi ích của công ty Boral và của các trung gian trong hệ thống kênh phân phối.
3.2.4.4. Đưa công nghệ thông tin vào hoạt động quản lý bán hàng của công ty Boral:
Đây là giải pháp cần thiết và phù hợp trong điều kiện kinh doanh có tính cạnh tranh cao. Thị trƣờng biến động từng ngày, mà với hình thức kinh doanh cũ để tiếp cận với các thành viên từ hơn 60 nhà phân phối bằng văn bản hay gọi điện phổ biến thì rõ ràng không thể làm đƣợc. Ngoài ra, thông tin phản hồi từ các thành viên kênh là rất quan trọng,với cách quản lý thông thƣờng thì thông tin đƣợc phản hồi dần dần từ cấp thấp qua cấp trung gian và đến cấp cao, nhƣ vậy làm cho dòng thông tin dịch chuyển chậm. Nếu đƣa hệ thống mạng vào từng mắt xích kênh, thì công ty Boral hoàn toàn có thể cập nhật và xử lý thông tin kịp thời. Một số lợi ích khi đƣa công nghệ internet vào hoạt động quản trị và vận hành kênh phân phối:
- Có một công cụ hỗ trợ nhân viên trong công việc, cho phép mạng phân phối của công ty Boral có thể kết nối thông tin với các thành viên kênh trong cả hai tình huống online hoặc offline. Thông tin tập trung sẽ giúp công ty Boral