1.2.1 .Các khái niệm
1.2.5. Nội dung quản trị nguồn nhân lực của doanh nghiệp
1.2.5.1. Lập chiến lược nguồn nhân lực a. Khái niệm lập chiến lược nguồn nhân lực
NNL có mối liên hệ trực tiếp hoặc gián tiếp đến tất cả các quá trình của DN, do đó giữ vai trò quan trọng trong việc tạo lập và duy trì lợi thế cạnh tranh cho DN. Để tạo nên hiệu quả tối đa, chức năng quản trị NNL cần được tích hợp với tất cả các quá trình chiến lược của DN. Các lĩnh vực chủ yếu của quản trị NNL không chỉ lập chiến lược, phân tích, thiết kế công việc, đảm bảo NNL, tạo dựng thành tích và duy trì NNL mà kết hợp các yếu tố này với mục tiêu chiến lược của DN.
Lập chiến lược NNL giúp cho DN xác định rõ khoảng cách giữa hiện tại và tương lai về nhu cầu NNL, chủ động thấy trước khó khăn và tìm biện pháp nhằm đáp ứng nhu cầu NNL. Lập chiến lược NNL còn giúp tổ chức thấy rõ hơn những hạn chế và cơ hội của nguồn tài sản NNL ở DN. Mục đích của lập chiến lược NNL là tối đa hóa việc sử dụng NNL và bảo đảm sự phát triển liên tục. Bảo đảm đủ và đúng NNL, đúng thời gian để thực hiện các mục tiêu của DN.
Khái niệm “Lập chiến lược NNL là một kế hoạch tổng thể được tổ chức lựa chọn và theo đuổi để đảm bảo thu hút và sử dụng con người có hiệu quả nhằm hoàn thành sứ mệnh của tổ chức hay DN”.
Theo chiều thuận thì sứ mệnh, chiến lược của DN đặt ra các yêu cầu về NNL như các kỹ năng cần thiết, thái độ làm việc của nhân viên và các yếu tố thuộc về văn hoá DN và yêu cầu NNL đáp ứng. Khi sự phát triển NNL tạo ra năng lực cốt lõi và điều này lại cung cấp các cơ sở đầu vào cho các nhà quản trị chiến lược, lập ra các chiến lược mới theo đuổi các mục tiêu có tính thách thức cao hơn.
22
Chiến lược kinh doanh được xây dựng theo từng ngành hàng chủ yếu và mỗi ngành hàng cụ thể (có thể là những sản phẩm hoặc dịch vụ) có khách hàng khá độc lập. Các ngành hàng đó cần có các chiến lược phù hợp (chiến lược này được gọi là chiến lược kinh doanh). Nó trả lời câu hỏi ngành hàng đó DN giành lợi thế cạnh tranh trên thị trường bằng cách nào.
Một dạng chiến lược kinh doanh phổ biến là chiến lược dẫn đạo chi phí (giành lợi thế cạnh tranh bằng việc cung cấp các sản phẩm và dịch vụ với chi phí thấp), chiến lược này thích hợp trong các thị trường có độ nhạy cảm của cầu theo giá cao.
Dạng chiến lược thứ hai là chiến lược cạnh tranh bằng sự khác biệt, tạo ra các sản phẩm và dịch vụ với các thuộc tính khác biệt, mang lại giá trị mới tăng thêm cho người tiêu dùng, chiến lược này rất thuận lợi cho các thị trường có độ nhạy cảm của cầu theo giá thấp.
Mỗi loại chiến lược thường đòi hỏi những NNL tương thích với nó, vì nếu không có những kết hợp này DN không thể đạt được các mục tiêu của mình.
b. Vai trò của lập chiến lược nguồn nhân lực
Lập chiến lược NNL đóng vai trò quan trọng trong quản trị NNL của DN, thể hiện ở những nội dung cơ bản sau:
- Khuyến khích các hành vi quản trị mang tính chủ động đón đầu hơn là bị động phản ứng. Nó buộc những nhà quản trị phải chủ động nhìn về phía trước, dự đoán DN sẽ phát triển đến đâu và phải sử dụng NNL thế nào để đạt được mục tiêu đặt ra.
- Giúp DN phát triển mục tiêu chiến lược, để thực hiện một mục tiêu chiến lược nào đó, DN sẽ theo đuổi một chiến lược NNL nhất định như thuê, sa thải, đào tạo, khen thưởng, động viên NNL.
- Giúp DN kiểm tra để có các quyết định xem các hoạt động, chương trình trong DN có nên tiếp tục hay không? Điều này chỉ có thể đạt được khi lập chiến lược là một quá trình liên tục, linh hoạt hơn là một thủ tục cứng nhắc.
- Giúp xác định được các cơ hội, hạn chế của NNL; khoảng cách giữa hoàn cảnh hiện tại và viễn cảnh tương lai về NNL.
- Khuyến khích sự tham gia của những nhà quản trị trực tuyến.
23
Lập và thực hiện chiến lược NNL giúp DN tạo ra triển vọng tốt đẹp, tăng trưởng nhanh, uy tín cao và tăng cường hợp tác với các DN khác; sẽ đảm bảo DN phòng ngừa tình trạng thừa hoặc thiếu NNL, đảm bảo đúng người với kỹ năng phù hợp, đúng chỗ, đúng lúc và phản ứng nhanh chóng với những thay đổi của môi trường.
c. Cách lập chiến lược nguồn nhân lực
Chiến lược NNL là sự tích hợp các chính sách và hoạt động quản trị NNL với chiến lược kinh doanh. Lập chiến lược NNL bao gồm 06 bước sau:
Bước 1. Xác định mục tiêu chiến lược NNL, mục tiêu này nhằm trả lời câu hỏi, DN sẽ huy động, sử dụng NNL như thế nào để đạt được mục tiêu chiến lược của DN.
Bước 2. Phân tích môi trường của DN dựa trên 4 yếu tố (mức độ không chắc chắn, tần suất của sự biến động, mức độ thay đổi và tính phức tạp). DN phải tiến hành phân tích môi trường bên ngoài về bối cảnh kinh tế, dân số, lực lượng lao động, pháp luật, văn hóa, đối thủ cạnh tranh; môi trường bên trong như mục đích, chính sách, chiến lược của DN, loại sản phẩm sản xuất, dịch vụ, với số lượng, chất lượng đặt ra… và các nhân tố ảnh hưởng.
Bước 3. Phân tích NNL và hệ thống quản trị của DN để xác định điểm mạnh, điểm yếu, thuận lợi, khó khăn của NNL và quản trị NNL. Phân tích mức cung nội bộ, xác định hiện tại số lượng người đối với số lượng công việc phù hợp, khả năng điều chuyển công tác giữa các bộ phận, khả năng giảm NNL nội bộ.
- Xác định những quá trình phát triển dự kiến, thống kê tất cả các yếu tố nội tại, ngoại lai có khả năng làm biến đổi nhu cầu về NNL hoặc ảnh hưởng tới nội dung công việc và năng lực mà công việc đòi hỏi, thậm chí tạo ra những công việc mới hoặc làm mất đi một số công việc cũ.
- Đánh giá thực chất NNL của DN, để làm cơ sở sự dự báo về nhu cầu và về nguồn cung cấp NNL trong tương lai, do đó thu thập các thông tin như: Số lượng, chất lượng NNL; số lượng nam, nữ và bậc thợ bình quân; tháp tuổi và thâm niên công tác; tình hình sử dụng thời gian lao động của doanh nghiệp; tình hình năng suất lao động bình quân, nhịp độ tăng năng suất lao động; tình hình tuyển dụng, đề bạt, kỷ luật lao động; tình hình nghỉ hưu, ra đi, thay đổi, thuyên chuyển, tai nạn và kết quả đánh giá NNL trong một số năm gần đây, để lập chiến lược NNL phù hợp.
24
Bước 4. Phân tích chiến lược tổng thể và chiến lược bộ phận của DN để xác định nhu cầu NNL.
- Phân tích các yếu tố và kế hoạch phát triển đã được xác định, để thấy tác động đến công việc và nhu cầu biên chế, biết được các công việc trong tương lai cùng với những năng lực và số lượng biên chế cần thiết cho mỗi công việc.
- Phân tích sự chênh lệch giữa nhu cầu trong tương lai và NNL hiện tại, đánh giá giữa kết quả dự báo NNL và việc xác định nhu cầu tương lai. Có thể xác định các loại chênh lệch như: Thừa hoặc thiếu biên chế trong một số công việc và nghề nghiệp; một số công việc tương lai đòi hỏi những năng lực cao hơn hiện tại, hoặc những năng lực mới bằng hiện tại; có thêm mới hoặc mất đi những công việc hoặc nghề nghiệp hiện có. Đưa ra quyết định tăng hoặc giảm NNL và đưa ra các chính sách, chương trình, kế hoạch NNL phù hợp.
Bước 5. Đánh giá mục tiêu chiến lược và kế hoạch NNL.
Lập kế hoạch thực hiện, tính số lượng NNL trong tương lai, tính đến sự thay đổi như tuyển dụng mới, thăng tiến, thuyên chuyển, sắp xếp lại, nghỉ hưu... DN có thể biết được số lao động trong năm tới bằng phép tính (Số lao động năm sau theo mỗi loại = Số lao động của loại đó năm trước + Số được thăng tiến - Số ra đi, số thăng tiến, nghỉ hưu của mỗi loại).
- Xây dựng chính sách để loại bỏ, giảm thiểu những chênh lệch dự kiến giữa NNL và nhu cầu NNL trong tương lai, để quản trị một cách tốt nhất những biến động sẽ xảy đến và đưa ra những điều chỉnh cụ thể.
- Lập sơ đồ thay thế NNL, chỉ ra cụ thể những nhân viên có thể thực hiện những công việc được dự báo là thiếu người hay cần phải thay thế, dựa trên kết quả phân tích công việc hiện tại, đánh giá NNL hàng năm, từ nguyện vọng của họ và từ việc phân tích dữ liệu NNL hiện tại.
Bước 6. Hình thành chiến lược NNL để duy trì lợi thế cạnh tranh của DN.
Lập kế hoạch chiến lược NNL không chỉ chú ý đến việc dự báo và tuyển đủ số lượng NNL, mà giúp cho DN thấy rõ phương hướng, cách thức quản trị NNL, bảo đảm DN có được đúng người, đúng việc, vào đúng thời điểm cần thiết và linh hoạt đối phó với những thay đổi của môi trường bên ngoài.
25
1.2.5.2. Công tác tuyển dụng nguồn nhân lực của doanh nghiệp
Tuyển dụng NNL là tiến trình nhằm thu hút những người lao động đến nộp đơn xin việc và tìm việc làm tại DN, qua đó giúp DN có được NNL mong muốn. Quá trình tuyển dụng NNL phải bám sát thực hiện kế hoạch, chiến lược NNL đã có. Nhằm tiết kiệm thời gian và chi phí, tuyển dụng nên tập trung vào những người nộp đơn xin việc có những điều kiện đáp ứng yêu cầu từ cao xuống đến mức tối thiểu. Thông tin tuyển dụng nên được thông báo rộng rãi trên nhiều nguồn kênh, phương tiện thích hợp.
Về các nhân tố ảnh hưởng tới việc tuyển dụng NNL, có các nhân tố bên trong như uy tín của DN, các mối quan hệ xã hội và quảng cáo, các chính sách NNL, bầu không khí, văn hóa DN, chi phí tuyển dụng… và các nhân tố bên ngoài như điều kiện về thị trường lao động, sự cạnh tranh, xu hướng kinh tế, thái độ của xã hội…
Hình 1.1: Quy trình tuyển dụng NNL
Thường trong DN, các nhà tuyển dụngphải tập hợp nhu cầu, lên kế hoạch tuyển dụng, lập hội đồng, thông báo, tiếp nhận và kiểm tra hồ sơ, tiến hành theo trình tự:
Một là, tiếp đón ban đầu và phỏng vấn sơ bộ, thông qua những câu hỏi, nhà tuyển dụng có thể đánh giá sơ bộ về người dự tuyển.
Hai là, nghiên cứu đơn xin việc để lựa chọn người phù hợp với công việc và chuẩn bị phỏng vấn.
Ba là, kiểm tra trắc nghiệm để kiểm tra kiến thức, tâm lý của người dự tuyển.
Bốn là, tiến hành phỏng vấn, tuỳ theo số lượng người tham gia để lựa chọn
Xác định nhu cầu cần tuyển dụng của DN Phân tích vị trí cần tuyển dụng Xây dựng tiêu chuẩn, yêu cầu tuyển dụng Thăm dò các nguồn tuyển dụng. Đăng thông báo tuyển dụng Thu, kiểm tra hồ sơ sơ tuyển Thẩm tra, phỏng vấn thi tuyển. Tính chi phí tuyển dụng Quyết định tuyển dụng Hòa nhập nhân sự mới vào vị trí
26
phương thức phỏng vấn.
Năm là, thẩm tra trình độ, tiểu sử làm việc, nhằm đánh giá thông tin người dự tuyển cung cấp qua đơn xin việc và phỏng vấn.
Sáu là, kiểm tra sức khoẻ.
Bảy là, giới thiệu, tham quan công việc và điều kiện làm việc.
Tám là, ra quyết định tuyển dụng hay không tuyển dụng.
Để tiến hành các nội dung của công tác tuyển dụng NNL, nhà tuyển dụng trước tiên phải tiến hành phân tích và mô tả công việc. Bản mô tả công việc giúp nhà tuyển mộ rút ngắn thời gian sàng lọc hồ sơ dự tuyển, bằng việc người dự tuyển tự xem xét điều kiện và khả năng có đáp ứng đối với vị trí đăng tuyển, để nộp đơn xin việc. Xây dựng bản mô tả công việc càng chi tiết, sẽ giúp nhà quản trị có những quyết định chính xác trong tuyển dụng “đúng người”, bố trí “đúng việc” và sử dụng lao động, phân định rõ chức năng nhiệm vụ của từng cá nhân, bộ phận.
1.2.5.3. Hòa nhập nguồn nhân lực trong doanh nghiệp
Công tác hòa nhập NNL là một quá trình được thiết kế để giúp NNL mới sớm thích nghi phù hợp với bộ phận, tổ chức của DN. Đây là nội dung mà hiện nay được các nhà quản trị DN lưu tâm hơn trước, nhằm mục đích tạo điều kiện để NNL mới hiểu rõ hơn về mục tiêu chiến lược, văn hóa, truyền thống DN, nắm rõ công việc được phân công, tự củng cố hoặc được hướng dẫn những kiến thức thực tiễn, tạo tâm lý ban đầu… qua đó, giúp cho NNL mới có động lực bắt tay vào công việc một cách nhanh chóng góp phần làm giảm chi phí, tiết kiệm thời gian cho DN.
Công tác hòa nhập NNL cần tiến hành xây dựng chương trình định hướng tổ chức chính thức hoặc không chính thức. Chương trình chính thức là xây dựng kế hoạch trước và có những nội dung xác định (Chương trình không chính thức là sự chủ động tiếp xúc của nhà quản trị, NNL cũ đối với NNL mới nhằm hướng dẫn, trao đổi thông tin), để NNL mới nắm được:
- Những vấn đề của DN như lịch sử quá trình phát triển, tôn chỉ, mục đích, chiến lược, cơ cấu tổ chức, thị trường, chính sách, quy định, quy chế, vị trí phòng ban, tên và đặc điểm của cán bộ lãnh đạo.
- Những quyền lợi và trách nhiệm của NNL như chính sách tiền lương, thưởng, quy định nghỉ lễ tết, chế độ bảo hiểm, nghỉ hưu, các dịch vụ khác.
27
- Giới thiệu những cán bộ mà NNL mới sẽ trực tiếp làm việc.
- Giới thiệu công việc, như mục đích yêu cầu của công việc cụ thể, thời gian, yêu cầu về an toàn, về các mối quan hệ…
Các chương trình định hướng có thể được tổ chức dưới nhiều hình thức khác nhau dưới dạng cuốn sách hướng dẫn, hoặc một cuộc hội thảo, một buổi nói chuyện…
1.2.5.4. Lưu chuyển nguồn nhân lực trong doanh nghiệp
Công tác lưu chuyển NNL là việc di chuyển người lao động từ một công việc đã được giao nhiệm vụ trước đó sang thực hiện công việc khác. Đây là quá trình tất yếu quan trọng trong mọi DN, để điều chỉnh, bố trí, sử dụng, trọng dụng hay xử lý đúng người, đúng việc. Việc lưu chuyển NNL liên quan đến lưu chuyển nội bộ, đề bạt; sa thải lao động, hao hụt tự nhiên (nghỉ hưu, chết), kết thúc hợp đồng hay xin nghỉ việc.
- Về đề bạt, là quá trình lưu chuyển NNL lên một vị trí hoặc cấp cao hơn, gánh trách nhiệm lớn hơn và được trả lương cao hơn, phù hợp với khả năng, trình độ năng lực của người được đề bạt. Đề bạt sẽ khuyến khich người lao động phục vụ tốt nhất khả năng của mình; giúp duy trì và giữ chân họ ở lại với DN. Đồng thời góp phần giảm bớt sự xáo trộn lao động do thuê nhân lực mới, có các dạng:
+ Đề bạt ngang là quá trình lưu chuyển NNL từ một vị trí công việc này đến một vị trí công việc khác, người được đề bạt sẽ làm việc tại một bộ phận khác tương đương hoặc làm việc có cấp bậc cao hơn cấp bậc cũ.
+ Đề bạt thẳng là quá trình đề bạt NNL lên một cấp bậc cao hơn nhưng vẫn làm việc ở bộ phận đó.
- Vấn đề lưu chuyển nội bộ, là quá trình thuyên chuyển lao động từ một bộ phận, một công việc sang một bộ phận hoặc một công việc khác, được các nhà quản trị phân tích kỹ trước khi đưa ra quyết định nhằm thu được kết quả cao nhất mà mỗi