Chƣơng 2 PHƢƠNG PHÁP NGHIÊN CỨU
4.2. Một số giải pháp chủ yếu tăng cƣờng quản trị nguồn nhân lự cở Công ty cổ phần
ty cổ phần Nicotex
4.2.1. Lập chiến lƣợc nguồn nhân lực gắn liền chiến lƣợc sản xuất kinh doanh của Công ty
Lập chiến lược NNL luôn xuất phát và gắn liền với mục tiêu, chiến lược sản xuất kinh doanh của công ty, giúp công ty chủ động đón đầu, có kế hoạch lộ trình về NNL. Công ty cổ phần Nicotex đã xây dựng kế hoạch chiến lược sản xuất kinh doanh theo từng năm và từng giai đoạn, đồng thời có các đề án, định hướng phát triển NNL giai đoạn 2013 - 2020 và giai đoạn 2015 - 2025. Nhưng chủ yếu dự báo NNL trong ngắn hạn, trong dài hạn đưa ra chung chung nhiều nội dung không triển khai thực hiện được, nguyên nhân do chiến lược NNL chưa gắn liền chiến lược sản xuất kinh doanh, xây dựng chiến lược sản xuất kinh doanh chưa phù hợp với thực lực, tiềm lực nguồn vốn, NNL của công ty.
4.2.1.1. Xây dựng hiệu quả chiến lược sản xuất kinh doanh làm cơ sở tiền đề cho lập chiến lược NNL
Phải dự báo được nhu cầu thị trường liên quan đến hoạt động của công ty, khắc phục tình trạng một số công ty có thời điểm không chuẩn bị đủ NNL và lượng hàng hóa phục vụ thị trường, dẫn đến mất cơ hội kinh doanh. Chủ động tìm kiếm mở rộng quan hệ với các tổ chức tín dụng như phối hợp với ngân hàng MB, BIDV đảm bảo nguồn vốn với lãi suất thấp phục vụ kinh doanh. Xây dựng chiến lược sản xuất kinh doanh cần tiếp tục:
(1). Xây dựng kế hoạch đầu tư hoàn thiện dây truyền máy móc thiết bị gia công pha chế một số dạng sản phẩm mới, đầu tư một số máy móc thiết bị đóng gói tự động như máy gắn seal sóng cao tần, máy siết nắp chai lọ, xe nâng chuyển hàng, máy chiết rót. Qua đó có kế hoạch tuyển mộ, đào tạo NNL làm chủ thiết bị máy móc, vận hành hiệu quả.
(2). Xây dựng thương hiệu và công tác xúc tiến bán hàng, thông qua quảng cáo
74
trên các phương tiện thông tin đại chúng, đặc biệt là qua mạng internet, truyền thanh với chi phí thấp, mức độ lan tỏa nhanh. Trong những khoảng thời gian nhất định như 3 năm thuê 1 năm một số biển quảng cáo lớn bên các trục đường quốc lộ để quảng bá hình ảnh Nicotex. Tổ chức các hội nghị đầu bờ (tức giới thiệu sản phẩm hướng dẫn sử dụng ngay ngoài ruộng), hội nghị nông dân, tặng quà tặng sản phẩm dùng thử, trình diễn sản phẩm để người nông dân thấy được hiệu quả sử dụng sản phẩm, hình thành mô hình “Câu lạc bộ nhà nông Nicotex” và bố trí đại lý theo cụm xã (toàn quốc hiện có khoảng 10.000 xã, hình thành khoảng 5 xã có 01 mô hình câu lạc bộ). Qua đó, cần tuyển thêm bộ phận NNL marketting và bồi dưỡng nghiệp vụ bán hàng.
(3). Công ty tiếp tục phát triển NNL để mở rộng hệ thống chi nhánh, đại lý bán hàng và giao rõ trách nhiệm chi nhánh, đại lý hình thành các cửa hàng phân bố theo địa bàn xã, để sản phẩm thuận lợi tiếp cận người nông dân.
4.2.1.2. Lập chiến lược NNL của Công ty căn cứ vào sứ mệnh, mục tiêu, chiến lược kinh doanh - chiến lược kinh doanh theo chiến lược dẫn đạo chi phí
Sứ mệnh, mục tiêu của Công ty là thay đổi mô hình kinh doanh, chuyển từ mô hình kinh doanh một ngành thuốc BVTV, sang kinh doanh đa ngành, để ngành này hỗ trợ cho ngành kia. Chuyển từ mô hình kinh doanh buôn bán thuốc BVTV đơn thuần sang mô hình kinh doanh theo chuỗi giá trị trong ngành nông nghiệp, công nghệ cao. Đặt ra mục tiêu hằng năm công ty đều tăng trưởng doanh thu, tăng thu nhập, nâng cao đời sống cho người lao động, mang lại cổ tức cho cổ đông, xây dựng cơ cấu lao động phù hợp, chất lượng NNL ngày càng cao, phấn đấu và giữ vững vị trí trong tốp 20 công ty lớn nhất về sản xuất kinh doanh thuốc BVTV trong nước.
Từ năm 2008 đến nay, Công ty tiếp tục thực hiện chiến lược kinh doanh theo chiến lược dẫn đạo chi phí, giành lợi thế cạnh tranh bằng việc cung cấp các sản phẩm và dịch vụ với chi phí thấp, chiến lược này thích hợp với thị trường có độ nhạy cảm của cầu theo giá cao, là chiến lược chủ đạo nhưng cần linh hoạt theo đặc điểm tình hình của từng công ty thành viên. Chú trọng NNL bên trong, tìm kiếm khuyến khích các nhân viên có tính chuyên nghiệp, đào tạo theo hướng chuyên sâu.
4.2.1.3. Lập chiến lược NNL theo năm và theo từng giai đoạn (1). Mục tiêu năm 2015
Mục tiêu doanh thu năm 2015 của các công ty thành viên, cụ thể:
75
- Mục tiêu doanh thu của các công ty khối sản xuất: + Công ty Nam Thái Dương : 60 tỷ đồng.
+ Công ty Đông Thái : 20 tỷ đồng. Tổng cộng : 80 tỷ đồng.
- Mục tiêu doanh thu của các công ty khối văn phòng: + Công ty IBC : 11 tỷ đồng.
+ Công ty ACA : 12 tỷ đồng. + Công ty AMT :8 tỷ đồng. Tổng cộng : 31 tỷ đồng.
- Mục tiêu đóng gói: Toàn công ty dự kiến sản lượng đóng gói năm 2015 là 10.000 tấn, số lượng sản phẩm 45 triệu đơn vị sản phẩm, trong đó:
+ Công ty Nam Thái Dương : 7.000 tấn, 12 triệu đơn vị sản phẩm. + Công ty Đông Thái : 2.200 tấn, 25 triệu đơn vị sản phẩm.
- Mục tiêu thu nhập của người lao động: Thu nhập bình quân người lao động toàn hệ thống đạt: 6.750.000 đồng/người/tháng [1].
Bảng 4.1. Mục tiêu doanh thu năm 2015 của các công ty thành viên
STT Tên công ty ĐVT Doanh thu
1 Công ty Hà Nội Triệu đồng 146.000 2 Công ty Thái Bình Triệu đồng 79.290 3 Công ty Thanh Hoá Triệu đồng 33.000 4 Công ty Atatco Triệu đồng 27.000 5 Công ty Bình Dương Triệu đồng 148.000 6 Công ty Tiền Giang Triệu đồng 88.000 7 Công ty Cần Thơ Triệu đồng 92.000 8 Công ty Đà Nẵng Triệu đồng 26.000 9 Công ty Đắc Lắc Triệu đồng 100.000 10 Công ty Gia Lai Triệu đồng 89.000 11 Công ty Cambodia Triệu đồng 66.000
Tổng Triệu đồng 894.000
Nguồn: Kế hoạch năm 2015 của Công ty cổ phần Nicotex
Vào đầu Quý III/2015, dự kiến Công ty cổ phần Nicotex sẽ thành lập Công ty Y dược Trương Thánh Y, trên cơ sở mua lại phòng khám, mở rộng phát triển đầu tư NNL và trang thiết bị, nhằm sản xuất kinh doanh các sản phẩm thực phẩm chức năng, thuốc tân dược, là lĩnh vực kinh doanh mới nằm trong chiến lược của Công ty.
76
Căn cứ mục tiêu sản xuất kinh doanh, mô hình tổ chức, dự kiến nhu cầu tuyển mộ NNL toàn hệ thống năm 2015 là 147 người, tăng 19,5% so với năm 2014, gồm kỹ sư nông nghiệp 18, kế toán 09, cử nhân luật 02, cử nhân kinh tế 15, kỹ sư hóa học 04, lao động phổ thông 95 và trình độ bác sỹ trở lên 05. Công ty Y dược Trương Thánh Y cần xây dựng và thực hiện chiến lược sản xuất kinh doanh gắn với kế hoạch tuyển mộ NNL theo lộ trình phù hợp, trước mắt chú trọng tuyển mộ ban lãnh đạo công ty đủ tầm, tâm, trí để xây dựng công ty.
(2). Mục tiêu giai đoạn 2015 - 2020
Hình thành các tổ kinh doanh phân bón, tổ kinh doanh giống tại các công ty kinh doanh và phòng kinh doanh phân bón và thuốc phân, phòng kinh doanh giống, tổ nghiên cứu về chế biến nông sản tại văn phòng công ty mẹ. Đầu tư dây chuyền sản xuất phân bón, thuốc phân tại một số công ty sản xuất. Trong đó, lấy Công ty Atatco là công ty trọng điểm để triển khai đề tài thuốc phân và phân bón, Công ty Đắk Lắk làm công ty trọng điểm để triển khai đề tài phân bón hữu cơ và Công ty Cần Thơ làm công ty trọng điểm để triển khai đề tài sản xuất, kinh doanh giống lúa.
Dự kiến giai đoạn 2015 - 2020 cần tuyển mộ đội ngũ cán bộ quản trị điều hành các cấp; đội ngũ chuyên viên kỹ thuật các ngành và cán bộ kinh doanh các cấp khoảng 125 người để đáp ứng mô hình mở rộng tổ chức, cụ thể tuyển mộ và đào tạo nhân sự: Phó tổng giám đốc phụ trách kinh doanh; trưởng phòng kinh doanh phân bón, phòng kinh doanh giống tại công ty mẹ; các tổ trưởng tổ kinh doanh phân bón, tổ kinh doanh giống tại các công ty thành viên; giám đốc xí nghiệp sản xuất phân bón, thuốc phân, giống tại các công ty thành viên; số lượng 05 - 08 cán bộ chuyên ngành kỹ thuật BVTV, số lượng 03 - 06 cán bộ kỹ thuật giống cây trồng của công ty mẹ và Công ty Cần Thơ, số lượng 05 - 10 cán bộ kỹ thuật nghiên cứu thống phân, phân bón tại công ty mẹ, Công ty Đắk Lắk, Atatco (những nhân sự trên có trình độ từ đại học trở lên); số lượng 30 - 40 nhân sự kinh doanh phân bón, 15 - 20 nhân sự kinh doanh giống tại các công ty thành viên có trình độ từ trung cấp trở lên. Duy trì phát triển mô hình cốt lõi sản xuất kinh doanh thuốc BVTV dự kiến bổ sung 30 - 50 nhân sự lao động gián tiếp có trình độ từ cao đẳng, đại học trở lên (chưa tính tuyển mộ lao động trực tiếp).
(3). Mục tiêu giai đoạn 2018 - 2023
77
Hình thành phòng kinh doanh thuốc phân, phòng kinh doanh giống tai các công ty kinh doanh. Hình thành các tổ kinh doanh phân bón, tổ kinh doanh giống tại các chi nhánh thuộc các công ty kinh doanh. Hình thành trung tâm nghiên cứu ứng dụng phân bón, thuốc phân, giống. Hình thành các công ty trách nhiệm hữu hạn Nicotex tại các nước Đông nam á và Châu Phi, từng bước xây dựng mô hình và hình thành tập đoàn kinh tế Nicotex vào năm 2025.
Dự kiến tuyển mộ: 40 - 60 nhân sự lao động gián tiếp kinh doanh thuốc BVTV trình độ từ cao đẳng, đại học trở lên; 40 - 70 nhân sự kinh doanh phân bón và 20 - 30 nhân sự kinh doanh giống, có trình độ từ đại học trở lên.
* Quan điểm chiến lược tập trung vào ngành nghề mũi nhọn, then chốt là sản xuất kinh doanh thuốc BVTV; quan tâm đầu tư vào công nghệ sản xuất hoạt chất kỹ thuật và công nghệ pha chế; nâng cao khả năng trình độ dịch vụ thuốc BVTV; nâng cao năng lực tài chính thông qua việc nâng cao vốn điều lệ, tham gia thị trường chứng khoáng; từng bước mở rộng ngành nghề trên cơ sở ngành nghề truyền thống. Đồng thời gắn với xây dựng chiến lược quản trị NNL thông qua hoạch định tuyển mộ, đào tạo, lộ trình điều động, đề bạt NNL; kiện toàn tổ chức, cơ chế, chính sách khoa học phù hợp.
4.2.2. Hoàn thiện cơ cấu tổ chức bộ máy
Tổ chức bộ máy gọn nhẹ, linh hoạt, phù hợp với yêu cầu mục tiêu của công ty sẽ quyết định đến toàn bộ hiệu quả quá trình hoạt động của công ty như nâng cao năng suất lao động, giảm chi phí, tăng thu nhập... Thực tế trong hệ Nicotex, một số công ty con có bộ máy hành chính còn cồng kềnh, số lượng NNL lớn nhưng chất lượng không cao, công ty mẹ đã thực hiện thành công tái cấu trúc các chi nhánh, xí nghiệp thành 17 công ty thành viên. Thời gian tới để hoàn thiện cơ cấu tổ chức bộ máy, cần tập trung thực hiện.
4.2.2.1. Tái cấu trúc các phòng, ban chức năng trong toàn hệ thống
Tiến hành tái cấu trúc phòng, ban theo từng lĩnh vực chuyên môn trong toàn hệ thống, như chọn 1 phòng làm thí điểm tái cấu trúc, xác định lại chức năng, nhiệm vụ trách nhiệm của phòng đến từng cá nhân trong phòng từ đó sửa đổi, bổ sung quy định, phân công lại nhiệm vụ cho hiệu quả, tháo gỡ những vướng mắc, cơ chế quản trị, đánh giá rút kinh nghiệm sau đó nhân rộng trong toàn hệ thống.
78
Phát triển các tổ kinh doanh của các công ty thành chi nhanh nên tiến hành vào thời gian hết thời vụ để ít ảnh hưởng đến hoạt động kinh doanh của công ty. Quy hoạch đại lý sát người tiêu dùng, xử lý các đại lý yếu kém chiếm dụng tiền hàng, chiếm dụng thị trường lẫn nhau, tăng cường kiểm tra, giám sát phân loại đại lý theo các tiêu chí đưa ra.
Việc tái cấu trúc, hoàn thiện phát triển tổ chức bộ máy, song song cần xây dựng và thực hiện tốt kế hoạch đầu tư cơ sở vật chất như đầu tư xây dựng cơ bản, đầu tư cho máy móc thiết bị sản xuất, thiết bị văn phòng (tổng số tiền đầu tư năm 2011 là 26,75 tỷ đồng, năm 2012 là 15,35 tỷ đồng, năm 2013 là 38,62 tỷ đồng, năm 2014 là 21,45 tỷ đồng). Phát triển các tổ kinh doanh thành chi nhánh cần xây dựng kho tàng, văn phòng, công tác nhân sự các chi nhánh.
4.2.2.2. Củng cố mô hình tổ chức đối với các công ty thành viên
Có thể chia thành 3 nhóm công ty:
(1) Nhóm công ty mạnh là nhóm có kết quả kinh doanh những năm qua tốt, khả năng phát triển cao, mô hình nên kiện toàn đủ các phòng, chi nhánh;
(2) Nhóm công ty khá là nhóm có kết quả kinh doanh đảm bảo ổn định, có khả năng phát triển, số phòng có thể kiêm nhiệm hoặc rút gọn tủy tình hình từng công ty; (3) Nhóm công ty trung bình và yếu (còn để lỗ), mô hình rút gọn giảm số cán bộ gián tiếp, tăng cán bộ trực tiếp, số phòng chức năng thu gọn tối đa.
4.2.3. Phân cấp đánh giá toàn diện kết quả công việc của nguồn nhân lực
Phân cấp đánh giá khách quan, toàn diện, công bằng kết quả công việc của NNL là cơ sở quan trọng giúp các nhà quản trị công ty thực hiện hiệu quả các quyết định chính sách tiền lương, thưởng, phụ cấp; các quyết định đề bạt, lưu chuyển; các quy định người lao động cam kết thực hiện; nắm được chất lượng NNL, ban hành các quy định nội quy, xây dựng chiến lược NNL…
Công ty cổ phần Nicotex đã xây dựng những quy định phân cấp đánh giá kết quả công việc của NNL tương đối đồng bộ, hiệu quả, tuy nhiên đánh giá lực lượng lao động gián tiếp còn khó định lượng và mang tính chủ quan của các nhà lãnh đạo. Do đó để phân cấp đánh giá toàn diện kết quả công việc của NNL cần thực hiện:
4.2.3.1.Phân cấp rõ hơn chủ thể và đối tượng đánh giá kết quả công việc
Cụ thể Hội đồng quản trị đánh giá Ban tổng giám đốc công ty; Ban tổng giám
79
đốc công ty mẹ đánh giá trưởng, phó phòng chức năng của công ty mẹ và giám đốc các công ty thành viên; Giám đốc các công ty thành viên đánh giá phó giám đốc, trưởng, phó phòng chức năng, ban giám đốc chi nhánh và các tổ trưởng, tổ phó tổ kinh doanh trực thuộc công ty; trưởng phòng, phó giám đốc chi nhánh đánh giá cán bộ nhân viên thuộc quyền quản lý của mình. Nội dung đánh giá cán bộ, nhân viên cần căn cứ vào kế hoạch sản xuất kinh doanh theo tháng, quý, năm; quy định chức năng, nhiệm vụ, trách nhiệm của bộ phận, cá nhân…
4.2.3.2.Thực hiện quy trình đánh giá từng cá nhân hay đại diện tổ chức
Xuất phát từ phân cấp đánh giá và kết quả thực tiễn công việc, mỗi cá nhân hay đại diện tổ chức tự viết bản đánh giá kết quả, báo cáo cấp trên theo phân cấp. Thường xuyên đánh giá NNL theo định kỳ 3 tháng, 6 tháng và 1 năm. Gắn kết công tác phân loại đánh giá NNL với đánh giá công tác thi đua khen thưởng - kỷ luật và xây dựng môi trường làm việc thân thiện, cơ hội thăng tiến, đề bạt, bổ nhiệm cán bộ đảm bảo khách quan, thực sự là động lực để người lao động an tâm lao động sản xuất, phấn đấu và cống hiến.