Tổng lợi nhuận trước thuế (tỷ đồng)
282 392 687 2 ,1 2 7 2 ,5 6 1 2 ,8 3 8 3 ,1 0 2 1 ,0 4 3 4 ,2 0 3 2004 2005 2006 2007 2008 2009 2010 2011 2012
Giá trị hài hòa có điểm trung bình khá cao (4,8đ/5), điều này dễ thấy ở ACB, đặc biệt qua hai đợt khủng hoảng của ACB vào năm 2003 và 2012, hàng loạt khách hàng đã rút tiền trƣớc hạn vì thế họ đã chịu thiệt về lãi suất, ngay sau khi đi vào hoạt động ổn định, ACB đã khôi phục đầy đủ quyền lợi của nhiều khách hàng bằng cách cho họ nối tiếp kỳ hạn lãi suất tiền gửi, chính sách nhân sự năm 2013 cũng là minh chứng cho sự hài hòa, trong tình hình khủng khoảng kinh tế chung, ACB không chọn giải pháp cắt giảm nhân sự mà
Biểu 2.5 Chỉ số sinh lời nhƣ ROA
ROA 2.1% 2.0% 2.0% 3.3% 2.7% 2.1% 1.7% 1.7% 0.5% 0.0% 1.0% 2.0% 3.0% 4.0% 2004 2005 2006 2007 2008 2009 2010 2011 2012
(Nguồn: Báo cáo thường niên ngân hàng TMCP Á Châu năm 2008, 2012)
Biểu 2.4 Chỉ số sinh lời nhƣ ROE
ROE 44.3% 39.3% 46.8% 53.8% 36.5% 31.8% 28.9% 36.0% 8.5% 0.0% 20.0% 40.0% 60.0% 2004 2005 2006 2007 2008 2009 2010 2011 2012
(Nguồn: Báo cáo thường niên ngân hàng TMCP Á Châu năm 2008, 2012)
thay vào đó là giảm lƣơng toàn thể cán bộ nhân viên, đó là nguyên tắc hành xử của ACB giảm bớt thiệt hại cho những đối tƣợng dễ bị tổn thƣơng, năm 2012 mặc dù không đạt đƣợc mục tiêu lợi nhuận nhƣng ACB vẫn dành 22,5 tỷ đồng cho công tác từ thiện xã hội nhƣ: tài trợ học bổng và các chƣơng trình học sinh sinh viên, tài trợ các đối tƣợng chính sách và nhà nghèo, và các chƣơng trình hoạt động khác.
Giá trị cẩn trọng có điểm trung bình khá cao (4,93đ) chỉ sau điểm giá trị cách tân. Quản lý rủi rỏ từ đó tạo cơ hội kinh doanh, bảo toàn vốn cho cổ đông là một trong các vấn đề đƣợc ACB đặc biệt quan tâm. Để quản lý tốt những rủi ro, ACB đã lập những bộ phận chuyên trách: Hội đồng tín dụng là cơ quan quản lý rủi ro tín dụng, Hội đồng quản lý rủi ro thị trƣờng, Ban kiểm soát nội bộ là cơ quan quản lý rủi ro vận hành, có chức năng giám sát sự tuân thủ các quy định pháp luật. Với hệ thống tổ chức quản lý rủi ro đã đƣợc xây dựng hoàn chỉnh, với các chính sách quản lý rủi ro ngày càng đƣợc hoàn thiện, việc bảo toàn vốn cổ đông của ACB luôn đƣợc đảm bảo, đồng thời tỷ suất lợi nhuận luôn đƣợc tăng tƣởng ổn định và duy trì ở mức cao. Dẫn chứng cụ thể là: trong quá trình hoạt động tín dụng, ACB luôn duy trì tỷ lệ nợ xấu ở mức rất thấp (dƣới 1%), chỉ duy có năm 2012 tỷ lệ nợ xấu là 2.46% (biểu 2.6), trong cơn khủng hoản của thị trƣờng bất động sản, riêng ACB không bị ảnh hƣởng vì ngay từ đầu ACB đã định hƣớng chỉ cho ngƣời có nhu cầu mua nhà ở vay tiền, không cho vay đầu cơ bất động sản mặc dù các khoản cho vay đó có thể tạo ra lợi nhuận lớn và tức thì nhƣng ACB đã bỏ qua.
Giá trị cách tân có điểm trung bình cao nhất (4,95đ). Điều này phản ảnh rất rõ qua thực tế hoạt động của ACB. Ngay từ những năm đầu mới thành lập, trong bối cảnh kinh tế Việt Nam vừa mới mở cửa, ACB đã ý thức rằng thách thức đang ở phía trƣớc. Chính ý thức này dẫn đến một quyết định quan trọng đặt nền móng cho sự phát triển của ACB đó chính là đầu tƣ công nghệ để đổi mới hoạt động của ngân hàng vào năm 1999. Trên nền tảng của hệ quản trị ghiệp vụ ngân hàng mới, ACB thay đổi cơ cấu tổ chức theo định hƣớng lấy khách hàng làm trọng tâm và đã trở thành một trong những ngân hàng đầu tiên ở Việt Nam cung cấp nhiều sản phẩm có tiện ích cao cho nhiều phân đoạn khách hàng khác nhau. Vƣợt qua chính bản thân mình, đón nhận và thực hiện các thông lệ quản trị tốt, dám chấp nhận sự thay đổi là những nhân tố quan trọng giúp ACB có đƣợc lợi thế ngƣời đi đầu. ACB trở thành đại lý chính thức đầu tiên của Western Union tại Việt Nam, ACB cũng là ngân hàng cổ phần Việt Nam đầu tiên phát hành thẻ tín dụng quốc tế MasterCard và Visa ở thị trƣờng trong nƣớc và là ngân hàng Việt Nam đầu tiên có đối tác nƣớc ngoài tham gia góp vốn. Nhờ có lợi thế này, trong môi trƣờng kinh doanh biến đổi nhanh chóng, ACB giữ vững vị trí top những ngân hàng thƣơng mại cổ phần có tổng tài sản lớn.
Biểu 2.6 Tỷ lệ nợ xấuTỷ lệ nợ xấu Tỷ lệ nợ xấu 0.89% 0.41% 0.34% 0.88% 2.46% 0.00% 0.50% 1.00% 1.50% 2.00% 2.50% 2008 2009 2010 2011 2012
2.4.2.2. Vai trò lãnh đạo trong phát triển văn hóa ACB
Biểu 2.7 Kết quả điều tra về nhìn nhận của nhân viên đối với lãnh đạo
2.67 2.45 3.35 3.42 4.27 4.25 4.13 4.22 4.23 3.93 3.43 4.27 0.0 0.5 1.0 1.5 2.0 2.5 3.0 3.5 4.0 4.5 Là tấm gương và động
lực cho nhân viên Luôn tuân thủ và đẩy
mạnh sự tuân thủ Khả năng gây ảnh hưởng
và truyền cảm hứng Luôn quan tâm đến những
quan ngại của nhân viên Tạo ra một môi trường
làm việc thoải mái Giải quyết tốt các xung
đột mâu thuẫn Hành động để thúc đẩy sự hợp tác và tin tưởng Tạo sự gắn kết mạnh mẽ
giữa các thành viên Phân công công việc cho
nhân viên phù hợp theo năng lực. Luôn theo dõi và hỗ trợ
nhân viên phát triển Kiên nhẫn lắng nghe
người khác Huy động tất cả các nguồn lực để hoàn thành
công việc.
Qua kết quả điều tra về nhìn nhận của nhân viên đối với lãnh đạo cấp trung (biểu 2.7) thấy rằng có rất nhiều điểm mạnh nổi bật nhƣ: khả năng huy động nhiều nguồn lực để hoàn thành công việc, tạo môi trƣờng làm việc thoải mái, phân công công việc phù hợp theo năng lực của nhân viên, giải quyết tốt các xung đột mâu thuẫn, tạo sự gắn kết mạnh mẽ giữa các thành viên, luôn hàn động để thúc đẩy sự hợp tác và tin tƣởng. Tuy nhiên, có những điểm chƣa mạnh nhƣ : khả năng gây ảnh hƣởng và truyền cảm hứng, và đặc biệt là sự tuân thủ và thúc đẩy tuân thủ chƣa tốt chính vì lẽ đó mà chƣa thật sự là tấm gƣơng và động lực cho nhân viên.
2.4.2.3. Mức độ hài lòng của nhân viên về lương, thưởng, phúc lợi
Biểu 2.8 thể hiện kết quả nghiên cứu cho thấy nhân viên rất hài lòng về chế độ phúc lợi và cơ bản hài lòng về sự công bằng trong việc trả lƣơng thƣởng cũng nhƣ thu nhập tƣơng xứng với công việc, tuy nhiên lƣơng thƣởng chƣa thật sự cạnh tranh với môi trƣờng bên ngoài và chƣa thật sự hấp dẫn ngƣời lao động.
Biểu 2.8 Kết quả điều tra mức độ hài lòng về lƣơng, thƣởng, phúc lợi
3.03 3.73 4.23 3.17 4.30 0.00 1.00 2.00 3.00 4.00 5.00
Thu nhập (lương, thưởng, phụ cấp) hấp dẫn Thu nhập tương xứng với công việc Thu nhập công bằng Thu nhập cạnh tranh Chế độ phúc lợi rất tốt
2.4.2.4. Mức độ hài lòng của nhân viên về công việc đang làm
Công việc thú vị, ổn định, không lo mất việc và cho phép phát huy năng lực cá nhân làm cho nhân viên rất hài lòng với công việc hiện tại của mình, tuy nhiên cơ hội thăng tiến không nhiều. Điều này qua thực tế công tác tại ACB cũng thấy rõ, đối với vị trí nhân viên thì có nhiều cơ hội để thăng tiến tới các vị trí trƣởng nhóm, trƣởng bộ phận, còn các vị trí cao hơn thông thƣờng đƣợc tuyển dụng từ nguồn bên ngoài bởi những ngƣời này thƣờng mang về lƣợng khách hàng đáng kể.
Biểu 2.9 Kết quả điều tra mức độ hài lòng về công việc
3.72 4.23 4.33 4.20 0.00 1.00 2.00 3.00 4.00 5.00 Công việc thú vị Công việc ổn định, không lo mất việc Công việc cho phép phát huy năng lực cá nhân Công việc có nhiều cơ hội thăng tiến
2.4.2.5. Mức độ hài lòng của nhân viên về môi trường làm việc
Theo nhƣ kết quả điều tra (biểu 2.10), môi trƣờng làm việc mang lại sự hài lòng cho nhân viên đó: là trang thiết bị làm việc an toàn sạch sẽ, sự cộng tác hỗ trợ kịp thời của các thành viên, luôn có đƣợc sự tôn trọng và tin cậy giữa các thành viên, năng lực của mỗi thành viên luôn đƣợc cải thiện, trong môi trƣờng này luôn khuyến khích và thúc đẩy sự chia sẻ về kỹ năng tri thức. Tuy nhiên nhân viên ít có cơ hội tạo ra sự ảnh hƣởng cũng nhƣ ít có cơ hội tham gia vào việc lập kế hoạch kinh doanh.
Biểu 2.10 Kết quả điều tra mức độ hài lòng về môi trƣờng làm việc
4.55 4.45 4.48 4.32 4.28 3.32 3.45 0 1 2 3 4 5 Trang thiết bị làm việc an toàn, sạch sẽ Được tôn trọng và tin cậy trong công việc Có cơ hội tạo ra sự ảnh hưởng Có sự cộng tác và hổ trợ khi cần thiết Năng lực được cải thiện thường xuyên Khuyến khích và thúc đẩy sự chia sẻ kỹ năng, tri thức Tham gia vào việc lập kế hoạch kinh doanh ở nhiều cấp độ
2.4.2.6. Mức độ hài lòng của nhân viên về chính sách đào tạo
Qua kết quả điều tra thực tế (biểu 2.11) cho thấy ACB thực hiện rất tốt chính sách đào tạo, mọi nhân viên đều đƣợc đào tạo bài bản từ hội nhập môi trƣờng làm việc, nghiệp vụ, phát triển kỷ năng, đến hƣớng dẫn kèm cặp,..Tuy nhiên rất ít nhân viên tham gia chƣơng trình đào tạo vƣợt phạm vi công việc, điều này liên tƣởng đến chính sách tuyển dụng của ACB, thƣờng các vị trí lãnh đạo cấp trung đƣợc tuyển từ nguồn nhân sự bên ngoài.
Biểu 2.11 Kết quả điều tra chánh sách đào tạo
4.48 4.50 4.45 4.33 1.95 0 1 2 3 4 5
Nhân viên đều tham gia khóa học về Hội nhập môi trường
làm việc
Tham dự các lớp huấn luyện đào tạo nghiệp vụ, phát triển
kĩ năng
Hướng dẫn nhân viên mới cách thực
hiện công việc, hướng dẫn đồng
nghiệp kỹ năng mới.
Hầu hết các nhân viên đều được đào
tạo bài bản
Tham gia các chương trình đào
tạo vượt phạm vi công việc hiện tại
2.4.2.7. Kết quả điều tra về công tác truyền thông VHDN
Công tác truyền thông về VHDN ở ACB còn yếu, điều này thể hiện rõ qua kết quả điều tra (biểu 2.12). Những bài học kinh nghiệm của các thành viên chƣa đƣợc phổ biến một cách thƣờng xuyên và liên tục, nhân viên chƣa đƣợc tham gia các khóa học về văn hóa doanh nghiệp cũng nhƣ việc phổ biến văn hóa doanh nghiệp cho nhân viên chƣa thực hiện tốt.
2.4.2.8. Kết quả điều tra về lòng trung thành của nhân viên
Biểu 2.12 Kết quả điều tra về công tác truyền thông VHDN
2.65 1.97 3.65 0.00 1.00 2.00 3.00 4.00 5.00
Văn hóa doanh nghiệp thường xuyên được phổ
biến cho nhân viên
Anh/Chị đã từng nghe hoặc tham gia bất kỳ một khoá học nào VHDN. Những bài học kinh nghiệm thường xuyên truyền đạt cho nhân viên.
(Nguồn: Kết quả khảo sát thực tế tại ngân hàng TMCP Á Châu năm 2013)
Biểu 2.13 Kết quả điều tra về lòng trung thành4.12 4.12 4.22 4.37 3.17 0.00 1.00 2.00 3.00 4.00 5.00 Anh chị rất tự hào là thành viên của ACB
Về nhiều phương diện, Anh/Chị xem ACB là ngôi nhà thứ hai Anh/Chị có ý định ở lại lâu dài với ACB
Nếu nơi khác có lời đề nghị lương bổng hấp dẫn hơn, Anh chị vẫn ở lại
Kết quả trên (biểu 2.13) cho thấy nhân viên xem doanh nghiệp là ngôi nhà thứ hai của mình. Đây chính là kết quả của chính sách nhân sự thể hiện triết lý “tạo mọi điều kiện có thể để nhân viên hết lòng vì doanh nghiệp”. Cũng từ kết quả này thấy rằng nhân viên ACB rất tự hào là thành viên của ACB đúng nhƣ thông điệp mà ACB đã đƣa ra nhân ngày ACB tròn 20 tuổi “Ngƣời ACB chủ động tạo ra Niềm vui, chia sẻ Dự định và kích hoạt Niềm tự hào: Tôi là Ngƣời ACB”. Tuy cũng có ý định ở lại lâu dài với ACB nhƣng nếu nơi khác có lời đề nghị hấp dẫn hơn về lƣơng bỗng thì lòng trung thành của nhân viên bị dao động.
2.5.Đánh giá văn hóa doanh nghiệp ACB
2.5.1. Những kết quả đạt được
Những ngƣời sáng lập và lãnh đạo cấp cao ACB luôn đánh giá cao vai trò, sự cần thiết của văn hóa doanh nghiệp, ACB đã luôn chú trọng việc xây dựng, phát triển văn hóa doanh nghiệp và đã đạt ƣợc một số kết quả nhất định:
Xây dựng đƣợc thƣơng hiệu mạnh trên thị trƣờng
Đƣợc khách hàng đánh giá và ghi nhận văn hóa của ACB
Bƣớc đầu thể hiện đƣợc những nét văn hóa doanh nghiệp nổi trội ra công chúng và bên trong nội bộ ACB.
Nhân viên ACB nhận thức rất sâu sắc về các giá trị văn hóa cốt lõi của ACB
2.5.2. Những hạn chế còn tồn tại
- Hoạt động truyền thông nội bộ chƣa hiệu quả, chƣa có hoạt động tập huấn và các hô ̣i thảo về xây dƣ̣ng và phát triển văn hóa doanh nghiệp vì vậy mức độ nhận thức và hiểu biết về VHDN của nhân viên chƣa cao.
- Lãnh đạo cấp trung chỉ chú trọng thực hiện vai trò ở mức quản lý điều hành liên quan đến các công việc hành chính và kinh doanh nhiều hơn vai trò liên quan đến chiến lƣợc nhƣ xây văn hóa doanh nghiệp. Lãnh đạo cấp trung chƣa thực thật sự là đầu tàu gƣơng mẫu vì vậy chƣa làm gƣơng và tạo động lực cho nhân viên.
- Lòng trung thành của nhân viên đối với ACB chƣa cao
- Nhân viên chƣa tham gia sâu vào việc xây dựng và phát triển VHDN.
2.5.3. Nguyên nhân hạn chế
- Văn hóa doanh nghiệp là khái niệm khá mới mẻ tại Việt Nam, mới đƣợc quan tâm trong một số năm gần đây, còn chƣa có nhiều điều kiện để phát triển.
- Số lƣợng lao động của ACB tƣơng đối lớn, trải rộng khắp đất nƣớc với những sự khác nhau về văn hóa vùng miền tạo nên rào cản cho công tác truyền thông về văn hóa doanh nghiệp và tính thống nhất của văn hóa doanh nghiệp trong toàn hệ thống.
- Tiêu chí đánh giá lãnh đạo cấp trung chủ yếu căn cứ vào doanh số và lợi nhuận mà đơn vị đã tạo ra.
- Chƣa có đơn vị phụ trách phát triển văn hóa doanh nghiệp vì vậy công tác truyền thông và phát triển văn hóa doanh nghiệp trong tiềm thức mỗi nhân viên chƣa đƣợc thực hiện tốt.
- Chƣa xây dựng Bộ quy tắc ứng xử để làm kim chỉ nam cho tất cả hoạt động hàng ngày tại ACB.
- Chế độ lƣơng, thƣởng chƣa thật sự hấp dẫn để tạo đƣợc lực hút nguồn nhân.
CHƢƠNG 3- ĐỊNH HƢỚNG XÂY DỰNG VÀ PHÁT TRIỂN VHDN TẠI NGÂN HÀNG TMCP Á CHÂU (ACB)
3.1. Định hƣớng phát triển, mục tiêu chiến lƣợc của ACB
3.1.1. Định hướng phát triển
ACB tập trung nguồn lực trong các lĩnh vực sau: (i) định hƣớng khách hàng, (ii) quản lý rủi ro, (iii) kết quả tài chính bền vững, (iv) năng suất và hiệu quả, và (v) đạo đức kinh doanh.
Các giá trị cốt lõi của ACB đã đƣợc xác định là Chính trực, Cẩn trọng, Cách tân, Hài hòa và Hiệu quả , là nền tảng cho các nguyên tắc hành động cũng nhƣ chính sách đối với các đối tƣợng liên quan bao gồm cổ đông, nhân viên, khách hàng, cơ quan quản lý và cộng đồng.
Định hƣớng phát triển kinh doanh trong giai đoạn 2014 – 2018 bao gồm: Trong lĩnh vực dịch vụ tài chính bán lẻ, ACB tiếp tục tập trung vào phân đoạn khách hàng có thu nhập cao và trung bình. Các tiểu dự án chiến lƣợc sẽ chú trọng thu hút khách hàng mới và giữ chân khách hàng hiện tại.
Trong lĩnh vực dịch vụ tài chính cung cấp cho doanh nghiệp, ACB hƣớng đến khách hàng mục tiêu là doanh nghiệp nhỏ và vừa, tiếp cận có chọn lọc với các doanh nghiệp lớn. Các tiểu dự án chiến lƣợc liên quan đến thị trƣờng doanh nghiệp nhỏ và vừa sẽ chú trọng thu hút và gắn kết khách hàng với ACB.
Trong lĩnh vực thị trƣờng tài chính, ACB trƣớc đây tập trung vào kinh