3.1.3 .Khái quát tình hình hoạt động kinh doanh của chi nhánh
3.3. Đánh giá chung về động lực làmviệc của nhân viên Vietcombank
3.3.2. Một số nguyên nhân dẫn đến những hạn chế trên
- Một là: Do ảnh hƣởng của việc tái cơ cấu hệ thống các tổ chức tin dụng và đề án xử lý nợ xấu của các tổ chức tín dụng Việt Nam, việc sáp nhập một số ngân hàng sẽ liên quan tới việc cơ cấu nhân sự. Hiện tại Vietcombank vẫn chƣa có thông tin về việc sáp nhập với ngân hàng có quy mô nhỏ hơn nhƣng ít nhiều cũng tạo tâm lý dao động đến nhân viên.
- Hai là: Các chính sách liên quan đến quyền lợi và nghĩa vụ của nhân viên chƣa đƣợc quan tâm đúng mức, các chính sách về thu nhập và phúc lợi chƣa minh bạch, công khai, chƣa đem lại sự hài lòng cho nhân viên.
- Ba là: Quy chế đánh giá thành tích chƣa đƣợc chuẩn hoá, rõ ràng. Việc đánh giá thành tích của nhân viên còn mang tính chủ quan, cao bằng. Các tiêu chí không rỏ ràng và niềm tin vào sự đóng góp công sức sẽ đƣợc quản lý ghi nhận là không cao.
- Bốn là: Trong mối quan hệ giữa cấp trên và cấp dƣới: cấp trên không thực sự quan tâm đúng mực đến nhân viên, chƣa có những thông tin phản hội cụ thể kịp thời. Mặc dù đã có những chuyển biến tích cực sau khi cổ phần hóa, nhƣng khoảng cách giữa nhân viên và lãnh đạo còn tƣơng đối xa.
Ngƣời lãnh đạo chƣa nắm bắt đƣợc những cảm xúc sâu kín của nhân viên, chƣa tin tƣởng nhân viên trong công việc, chƣa giúp họ đạt đƣợc những thành quả tốt nhất. Chính lòng tin và sự tôn trọng lẫn nhau là chất xúc tác tạo nên hiệu quả cao trong công việc. Không chỉ lãnh đạo phải tin tƣởng
nhân viên của mình, mà quan trọng hơn, nhân viên phải tin tƣởng vào ngƣời lãnh đạo.
Đồng thời việc thông tin phản hồi còn nhiều hạn chế, ban lãnh đạo chƣa chú trọng đến các thông tin phản hồi từ khách hàng đến nhân viên, từ nhân viên đến nhân viên. Hệ thống thông tin phản hồi từ các đồng nghiệp, khách hàng chƣa đƣợc chú trọng ghi nhận, quá trình phản hồi thông tin còn hạn chế về thời gian, hạn chế nội dung, dẫn đến kết quả nhận thông tin không đầy đủ, chính xác.
- Năm là: Công tác đào tạo và phát triển nhân lực chƣa đƣợc thực sự quan tâm tại ngân hàng, đặc biệt với bộ phận tín dụng, giao dịch viên và công tác kiểm soát quỹ. Đây là các bộ phận quan trọng, áp lực công việc cao, rủi ro cao và cũng thƣờng xuyên phải tiếp xúc, trao đổi với khách hàng, chính vì vậy việc đào tạo nâng cao kỹ năng và kiến thức chuyên sâu là vô cùng cần thiết sẽ giảm thiểu đƣợc những rủi ro.
Các điều kiện làm việc chƣa đáp ứng hoàn chỉnh, việc cung cấp các trang thiết bị cho công việc còn chƣa đƣợc chú trọng. Hệ thống máy tính chƣa nâng cấp kịp thời dẫn đến hay bị trì hoãn tời gian do gặp trục trặc về kỹ thuật phần cứng, phần mềm. Việc bố trí không gian làm việc cho nhân viên còn hạn chế. Khoảng không gian riêng, khoảng cách giữa các nhân viên với nhau chƣa đƣợc chú trọng. Nhân viên này làm việc rất dễ gây mất tập trung tới nhân viên khác.
Trình độ nhân viên: hiện nay tại chi nhánh, một số nhân viên đang vào làm việc theo dạng quen biết, năng lực và trình độ chƣa thực sự phù hợp với yêu cầu công việc, dẫn đến kết quả công việc không cao.
Kết luận Chƣơng 3
Nội dung Chƣơng 3 của đề tài đã nêu những nét tổng quan nhất về quá trình hình thành và phát triển, đặc điểm nguồn nhân lực, đặc điểm và kết quả hoạt động kinh doanh của Vietcombank Thanh Xuân.
Trên cơ sở đó, nội dung Chƣơng 3 đã phân tích thực trạng công tác tạo động lực làm việc tại Vietcombank Thanh Xuân thông qua việc áp dụng các chính sách tƣơng ứng tại Ngân hàng. Đồng thời, trong Chƣơng 3 của luận văn cũng đã phân tích kết quả khảo sát thực nghiệm về sự hài lòng của CBNV Vietcombank Thanh Xuân đối với các các yếu tố tạo động lực làm việc đƣợc vận dụng từ mô hình Học thuyết của A.Maslow.
Cuối Chƣơng 3, tác giả đã nêu bật các hạn chế cần khắc phục trong công tác tạo động lực làm việc cho ngƣời lao động tại Vietcombank Thanh Xuân, căn cứ vào đó để làm cơ sở đề xuất giải pháp đối với công tác tạo động lực làm việc cho cán bộ và nhân viên tại Vietcombank Thanh Xuân sẽ trình bày ở Chƣơng 3 của luận văn này.
CHƢƠNG 4
GIẢI PHÁP TẠO ĐỘNG LỰC LÀM VIỆC TẠI VIETCOMBANK THANH XUÂN
4.1. Bối cảnh quốc tế và trong nƣớc tác động đến công tác tạo động lực làm việc của Vietcombank Thanh Xuân
4.1.1. Bối cảnh quốc tế
Giai đoạn 2013 - 2018 ghi nhận dấu ấn chuyển mình, bứt phá ngoạn mục của Vietcombank khi Ngân hàng đã có sự tăng trƣởng ấn tƣợng về quy mô và hiệu quả kinh doanh. Quy mô, tốc độ tăng trƣởng vốn điều lệ, tổng tài sản, nguồn vốn huy động, dƣ nợ cho vay và đầu tƣ tăng trƣởng cao. Cùng với đó, Vietcombank đã vừa tập trung triển khai hiệu quả Đề án tái cơ cấu theo chỉ đạo của Chính phủ và NHNN, vừa triển khai đồng bộ, có hiệu quả nhiều dự án nâng cao năng lực quản trị, hoạt động nhằm nâng cao năng lực cạnh tranh, tạo nền tảng vững chắc cho một giai đoạn phát triển mới và hội nhập quốc tế. Năm 2017, cùng với sự thành công to lớn của ngành Ngân hàng về điều hành chính sách tiền tệ, hoạt động kinh doanh của Vietcombank tiếp tục tạo nên nhiều dấu mốc mới. Tổng tài sản tăng trƣởng mạnh mẽ và đã vƣợt qua mốc 1 triệu tỷ đồng, về đích trƣớc 2 năm so với đề án, là năm có lợi nhuận tăng trƣởng ấn tƣợng và kỷ lục nhất trong các các tổ chức tín dụng ở Việt Nam với mức tăng gần 3.000 tỷ đồng, tƣơng đƣơng 33% so với năm 2016, là ngân hàng đầu tiên chinh phục đỉnh cao lợi nhuận trên 10 nghìn tỷ đồng, đạt 11.341 tỷ đồng. Nợ xấu đƣợc kiểm soát một cách thực chất sau khi đã xử lý thành công toàn bộ nợ xấu tại VAMC trƣớc đó. Năm 2017, toàn hệ thống Vietcombank đã tiếp tục xử lý nợ xấu hiệu quả, đƣa nợ xấu nội bảng về mức 1,11%, là mức thấp nhất so với các TCTD lớn tại Việt Nam. Điều quan trọng nhất và tài sản lớn nhất là quy mô khách hàng gia tăng nhanh chóng và uy tín, hình ảnh, thƣơng hiệu của Vietcombank đã đƣợc nâng cao mạnh mẽ ở trong nƣớc và quốc tế
với những đánh giá nổi bật nhƣ: Tổ chức xếp hạng tín nhiệm quốc tế Moody„s đánh giá Vietcombank là ngân hàng có chất lƣợng tài sản tốt nhất; The Asian Banker đánh giá Vietcombank có khả năng sinh lời cao nhất; Forbes xếp hạng Vietcombank là ngân hàng có thị giá lớn nhất; Vietcombank cũng là ngân hàng nộp thuế doanh nghiệp lớn nhất; Vietcombank là đơn vị ngân hàng duy nhất có mặt trong Top 10 và giữ vị trí dẫn đầu danh sách trong khối ngân hàng về doanh nghiệp có môi trƣờng làm việc tốt nhất Việt Nam theo đánh giá của Anphabe và Nielsen.
4.1.2. Bối cảnh trong nước
Đề án cơ cấu lại hệ thống Vietcombank đến năm 2020 đã chính thức đƣợc Thống đốc NHNN Việt Nam phê duyệt với tầm nhìn và sứ mệnh trở thành ngân hàng số 1 Việt Nam, một trong 100 ngân hàng lớn nhất khu vực; một trong 300 tập đoàn tài chính ngân hàng lớn nhất thế giới và đƣợc quản trị theo các thông lệ quốc tế tốt nhất. Cùng với đó, Vietcombank đã xây dựng 4 tiểu Đề án, 4 Chƣơng trình hành động để hiện thực hóa sứ mệnh to lớn này. Cùng với việc cấu trúc lại mô hình tổ chức, triển khai nhiều dự án chuyển đổi để phát triển bền vững theo chuẩn mực quốc tế, Vietcombank chuyển dịch hoạt động kinh doanh tập trung vào 3 trụ cột chính là hoạt động bán lẻ, kinh doanh vốn, dịch vụ; kiểm soát chặt chẽ và nâng cao chất lƣợng tài sản; chuyển dịch cơ cấu thu nhập; tăng cƣờng kiểm soát chi phí... và đặc biệt là chuyển dịch mạnh mẽ sang ngân hàng số. Năm 2018, năm bản lề của giai đoạn chuyển đổi với dấu mốc lịch sử 55 năm phát triển, tiếp tục phƣơng châm hành động Chuyển đổi - Hiệu quả - Bền vững và quan điểm điều hành Đổi mới - Kỷ cƣơng - Trách nhiệm, Ban Lãnh đạo Vietcombank tin tƣởng toàn hệ thống Vietcombank sẽ tiếp tục nỗ lực cao nhất hoàn thành xuất sắc các chỉ tiêu, kế hoạch kinh doanh, tiếp tục chinh phục các đỉnh cao mới, sớm hiện thực hóa tầm nhìn và mục tiêu chiến lƣợc đã đề ra.
4.2. Mục tiêu và phƣơng hƣớng phát triển của Vietcombank Thanh Xuân
4.2.1. Mục tiêu và phương hướng phát triển hoạt động kinh doanh
Có thể nói hiện nay vận động theo xu hƣớng nâng cao chất lƣợng cuộc sống, nâng cao chất lƣợng công việc cho ngƣời lao động là tất yếu nếu hệ thống các ngân hàng nói chung và Vietcombank Thanh Xuân nói riêng muốn duy trì ổn định và phát triển. Xã hội càng phát triển thì nhu cầu của con ngƣời ngày càng nâng cao, không chỉ ngƣời sử dụng lao động đòi hỏi ngƣời lao động làm việc theo yêu cầu mà ngƣợc lại, ngƣời lao động luôn đòi hỏi phải hoàn thiện điều kiện làm việc, đặc biệt là đòi hỏi ngày càng cao các kỹ năng quản lý của các nhà quản trị.
Cơ cấu lại tổ chức và hệ thống quản lý theo mô hình hƣớng tới khách hàng và theo chuẩn mực của ngân hàng hiện đại. Lành mạnh hoá hệ thống tài chính và tiến tới đạt các chỉ tiêu theo thông lệ quốc tế về ngân hàng.
Đa dạng hoá hoạt động kinh doanh ngân hàng bao gồm cả hoạt động ngân hàng bán buôn và hoạt động ngân hàng bán lẻ. Mở rộng quan hệ khách hàng với mọi thành phần kinh tế, chú trọng hơn tới các khách hàng doanh nghiệp vừa và nhỏ.
Xây dựng không gian làm việc ngân hàng hiện đại, khang trang cho các điểm giao dịch, không ngừng nâng cao, hoàn thiện ứng dụng công nghệ trong quản lý và kinh doanh ngân hàng nhằm đa dạng hoá hoạt động nghiệp vụ, đa dạng hoá khách hàng.
4.2.2. Mục tiêu và chiến lược phát triển nguồn nhân lực
Hiện nay việc tuyển chọn cho các vị trí nhân sự chủ chốt cấp phòng trở lên đƣợc lãnh đạo Vietcombank Thanh Xuân đặc biệt quan tâm. Nhân sự đảm nhiệm các vị trí này sẽ quyết định hiệu quả hoạt động kinh doanh ngân hàng. Do đó, trong chiến lƣợc phát triển nguồn nhân lực, ngoài việc triển khai mời gọi, thu hút cán bộ quản lý có kinh nghiệm lâu năm trong quản trị điều hành
hoạt động ngân hàng đang công tác tại các đơn vị của Ngân hàng Nhà nƣớc hoặc từ các Ngân hàng Thƣơng mại khác, song song với quá trình đó là việc không ngừng hoàn thiện các công cụ khuyến khích động viên nhân viên làm việc, gắn bó với Ngân hàng. Thực hiện chiến lƣợc tạo động lực cho ngƣời lao động làm việc, cống hiến, trung thành với tổ chức mình đang là nhiệm vụ quan trọng và cần thiết đối với Vietcombank Thanh Xuân. Đồng thời tăng cƣờng đào tạo, đào tạo lại, xây dựng nguồn nhân lực chất lƣợng cao, đáp ứng nhu cầu phát triển và nâng cao chất lƣợng hoạt động kinh doanh của Ngân hàng.
4.3. một số giải pháp nâng cao động lực làm việc cho nhân viên tại Vietcombank Thanh Xuân
Theo tháp nhu cầu Maslow, trƣớc tiên các nhà lãnh đạo phải quan tâm đến các nhu cầu vật chất, trên đó nâng dần lên các nhu cầu bậc cao hơn. Để giải quyết đƣợc các hạn chế trong công tác tạo động lực cho ngƣời lao động tại Vietcombank Thanh Xuân trƣớc tiên ban giám đốc phải đáp ứng đƣợc nhu cầu thấp nhất đó là vấn đề tiền lƣơng, thƣởng, sau dần đáp ứng các nhu cầu khác cao hơn, đảm bảo chất lƣợng cuộc sống cho ngƣời lao động cũng nhƣ đời sống tinh thần luôn đƣợc quan tâm chăm sóc.
Qua các hạn chế đã nêu tại chƣơng 3, tác giả đề xuất một số giải pháp tạo động lực cho ngƣời lao động tại Vietcombank Thanh Xuân nhƣ sau:
4.3.1. Xây dựng chế độ lương, thưởng cạnh tranh, tương xứng với mức độ cống hiến của từng người
4.3.1.1. Chế độ tiền lương
Lãnh đạo Ngân hàng cần nắm rõ thông tin về mặt bằng lƣơng chung của xã hội, của ngành và của khu vực hoạt động. Ngân hàng phải xác định đƣợc mặt bằng mức lƣơng bình quân của các vị trí lao động trong cùng ngành và trong cùng khu vực địa lý. Điều này giúp Lãnh đạo Ngân hàng đƣa ra đƣợc
mức tiền lƣơng cạnh tranh, có khả năng thu hút và giữ chân cán bộ nhân viên có năng lực.
Vietcombank Thanh Xuân phải xây dựng lại cách tính, xếp loại công việc, mức độ hoàn thành các công việc, chỉ tiêu đƣợc giao để làm căn cứ xếp loại hệ số lƣơng cho phù hợp. Để thực hiện đƣợc phƣơng thức trả lƣơng này cần phải xác định và phân loại theo nhóm vị trí công việc và chức danh trên cơ sở các yếu tố cấu thành lao động. Từ đó xác định các nội dung công việc cũng nhƣ yêu cầu cụ thể đối với từng vị trí công việc và có tiêu chí đánh giá kết quả làm việc.
Tiền lƣơng, thƣởng phải công khai minh bạch, phù hợp với quy chế tiền lƣơng chung của Vietcombank, tránh tình trạng không rõ rang gây tâm lý nghi ngờ giữa các nhân viên với nhau.
Cần chú trọng nâng mức lƣơng V2 ( lƣơng hƣởng theo hiệu quả kinh doanh ) cho nhân viên, tạo tâm lý ổn định, tin tƣởng vào hoạt động của chi nhánh, đồng thời thƣờng xuyên cập nhật tình hình chung về mức lƣơng của các ngân hàng khác trong địa bàn để đảm bảo đời sống chung của cán bộ công nhân viên, tránh tâm lý so sánh, chán nản, không gắn bó hết mình với mục tiêu chung của chi nhánh.
4.3.1.2. Chế độ thưởng
Việc khen thƣởng đặt ra yêu cầu làm thế nào để vừa động viên khích lệ ngƣời đƣợc khen, vừa lôi kéo, cổ vũ những ngƣời khác. Công tác xét thƣởng phải đƣợc thực hiện một cách chuẩn xác để không bỏ sót những ngƣời thực sự xứng đáng hoặc loại bỏ việc trao nhầm phần thƣởng cho những kẻ chây lƣời.
- Chú trọng hơn nữa trong việc đánh giá thành tích để làm cơ sở trả lƣơng, khen thƣởng, kỷ luật. Tránh phân bổ cào bằng hoặc chỉ thiên về thâm niên công tác.
- Cần xây dựng nguồn quỹ dự phòng để hỗ trợ thƣởng đột xuất cho các nhân viên đạt thành tích xuất sắc công việc, đặc biệt là ở khâu huy động vốn và cho vay.
Hình thức thƣởng có thể bằng bằng vật chất và phi vật chất. Mỗi hình thức có những ƣu, nhƣợc điểm khác nhau và tác động khác nhau. Thƣởng bằng vật chất thì có tác dụng trực tiếp ngay tức thời còn thƣởng phi vật chất lại có tác động gián tiếp và lâu dài. Hình thức thƣởng bằng vật chất có thể bằng tiền, hình thức thƣởng phi vật chất có thể là cho đi du lịch trong, ngoài nƣớc hoặc một khóa học nâng cao chuyên môn, trình độ. Việc làm này vừa khẳng định với nhân viên rằng chi nhánh đang phát triển tốt để họ yên tâm làm việc đồng thời cũng là hình thức ghi nhận sự cố gắng và nỗ lực làm việc, thúc đẩy động lực làm việc của họ.
Xây dựng chính sách thƣởng cho nhân viên hoàn đạt thành tích sắc nhất trong các cuộc thi nghiệp vụ giỏi, các phong trào văn nghệ, thể thao.
Thƣờng xuyên phát động các cuộc thi giữa các nhân viên ví dụ: chuyên môn, hiệu quả kinh doanh, mức huy động vốn,….với các mức thƣởng hấp dẫn để tạo tâm lý cạnh tranh giữa các nhân viên.
Việc khen thƣởng phải đảm bảo công bằng đối với tất cả mọi ngƣời, dựa trên mức độ hoàn thành công việc của cá nhân chứ không phụ thuộc vào vị trí công việc đảm nhận. Ngân hàng phải luôn ghi nhận kịp thời với những thành tích xuất sắc. Quyết định khen thƣởng phải đƣợc đƣa ra đúng lúc, đúng đối tƣợng. Nếu quyết định khen thƣởng quá xa với thời điểm đạt đƣợc thành tích của ngƣời lao động thì bản thân họ sẽ cảm thấy tổ chức đã không đánh