CHƢƠNG 1 : CƠ SỞ LÝ LUẬN VỀ CÔNG TÁC TẠO ĐỘNG LỰC LÀM VIỆC
1.3. Các học thuyết về tạo động lực làm việc
1.3.2. Thuyết nhu cầu E.R.G của Clayton Alderfer
Các nghiên cứu chỉ ra rằng các cấp độ nhu cầu trung gian theo phân lớp của tháp nhu cầu Maslow có hiện tƣợng chồng chéo lên nhau.
Clayton Alderfer (1940) – Nhà tâm lý học ngƣời Hoa kỳ, sau nhiều nghiên cứu về nhu cầu của con ngƣời, ông đã giải quyết sự chồng chéo trên bằng cách phân chia hệ thống nhu cầu thành 3 lớp và khẳng định rằng con ngƣời theo đuổi đồng thời 3 nhu cầu cơ bản: Nhu cầu tồn tại (Existance Needs); Nhu cầu quan hệ (Relatedness Needs); Nhu cầu phát triển (Growth Needs).
Nhu cầu phát triển
Nhu cầu tự thể hiện Nhu cầu tôn trọng bên ngoài
Nhu cầu quan hệ
Nhu cầu tôn trọng bên trong Nhu cầu xã hội
Nhu cầu tồn tại
Nhu cầu an toàn Nhu cầu sinh học
Hình 1.3: Phân cấp nhu cầu của học thuyết E.R.G
(Nguồn: F. Herzberg,“Một lần nữa, làm thế nào để bạn tạo động lực cho nhân viên?” Havard Business Review, tháng 1-2 năm 1968)
1.3.2.1. Giải thích sơ lược về các nhu cầu này như sau:
Nhu cầu tồn tại: Gồm các nhu cầu sinh học và nhu cầu an toàn, có thể hiểu đó là những đòi hỏi vật chất cơ bản, môi trƣờng sống an toàn đối với con ngƣời
Nhu cầu quan hệ: Gồm nhu cầu xã hội và nhu cầu tôn trọng bên trong Nhu cầu phát triển: Gồm nhu cầu tôn trọng bên ngoài và nhu cầu tự thể hiện mình, có thể hiểu đó là những mong muốn cho sự phát triển cá nhân
Khác với lý thuyết tháp nhu cầu Abraham Maslow, lý thuyết E.R.G của Clayton Alderfer thừa nhận rằng:
Đối với con ngƣời, có nhiều hơn một nhu cầu đƣợc nảy sinh cùng một lúc, sự thoả mãn nhu cầu mức thấp có thể chƣa đƣợc đáp ứng hoàn toàn thì con ngƣời đã ƣớc muốn các nhu cầu mức cao hơn.
Khi ngƣời ta gặp trở ngại và không đƣợc thoả mãn một nhu cầu mức cao thì họ có xu hƣớng dồn nỗ lực của mình sang thực hiện các nhu cầu cấp thấp hơn.
1.3.2.2. Ý nghĩa của học thuyết đối với nhà quản trị
Nhà quản trị cần hiểu rằng nhân viên có nhiều động cơ để thỏa mãn các nhu cầu cùng một lúc, nếu tại một thời điểm nhà quản trị chỉ tập trung thỏa mãn một nhu cầu của nhân viên cấp dƣới thì sẽ không khuyến khích đƣợc nhân viên làm việc hiệu quả.
Các nhà quản lý cần nhận thấy đƣợc tính năng động, tính tích cực và chủ động của mỗi nhân viên để từ đó có thế đáp ứng nhu cầu của của họ và động viên họ trong lao động sản xuất cũng nhƣ trong sinh hoạt của họ. Nếu ngƣời lao động, nhân viên cấp dƣới không đƣợc tạo cơ hội để phát triển thì họ có thể thoái lui tập trung đòi hỏi sự thoả mãn cho nhu cầu giao lƣu với các đồng nghiệp trong tổ chức, nếu môi trƣờng làm việc xung quanh không đáp ứng tốt cho nhu cầu giao lƣu, tƣơng tác của ngƣời lao động thì sẽ làm họ gia tăng ham muốn, đòi hỏi có lƣơng cao, điều kiện làm việc tốt hơn. Do vậy, một cách hiệu quả nhất, nhà quản trị cần sớm nhận diện các điều kiện, tình huống
chƣa thoả mãn nhu cầu ngƣời lao động để kịp thời đƣa ra các biện pháp khuyến khích họ theo đuổi các cơ hội phát triển.