CHƢƠNG 1 : CƠ SỞ LÝ LUẬN VỀ CÔNG TÁC TẠO ĐỘNG LỰC LÀM VIỆC
1.3. Các học thuyết về tạo động lực làm việc
1.3.4. Thuyết công bằng của J S Adams
J. Stacey Adams đã nghiên cứu nhiều năm về việc ngƣời lao động đƣợc đối xử công bằng nhƣ thế nào, dựa trên so sánh tỷ số của đầu ra (Đãi ngộ) mà ngƣời lao động nhận đƣợc và đầu vào (Cống hiến) do ngƣời lao động đóng góp, sự so sánh này có thể đánh giá trên một ngƣời khi làm các công việc khác nhau, hoặc so sánh giữa ngƣời này với ngƣời khác khi thực hiện công việc tƣơng đƣơng nhau.
- Các lợi ích đầu ra điển hình mà ngƣời lao động thu đƣợc trong quá trình làm việc bao gồm: Mức lƣơng, mức thù lao, các lợi ích cho nhân viên, an toàn công việc, sự công nhận của đồng nghiệp và lãnh đạo, bổ nhiệm thăng tiến sự nghiệp, danh tiếng có đƣợc, đánh giá trách nhiệm, cảm giác đạt đƣợc thành công, khen ngợi, lời cảm ơn, sự khuyến khích...
- Một số đóng góp đầu vào do ngƣời lao động đầu tƣ cho công việc của họ có thể liệt kê gồm: Thời gian, nỗ lực, lòng trung thành, sự cần cù, cam kết cho công việc, năng lực bản thân, kỹ năng, kinh nghiệm làm việc, khả năng thích nghi, tính linh động, sức chịu đựng công việc, tính quyết đoán, sự nhiệt tình, hy sinh quyền lợi cá nhân, niềm tin ở cấp trên, hỗ trợ từ đồng nghiệp...
Học thuyết cân bằng đƣa ra 3 kết luận nhƣ sau:
- Nếu ngƣời lao động cho rằng họ đƣợc đối xử không tốt, phần thƣởng là không xứng đáng với kết quả lao động của họ thì họ sẽ bất mãn, làm việc
cầm chừng, không nhiệt tình, đòi hỏi những điều kiện khác tốt hơn, hoặc đấu tranh làm sai lệch phần thƣờng của ngƣời khác, thậm chí không giải quyết đƣợc bất công, họ sẽ bỏ việc.
- Nếu ngƣời lao động tin rằng mình đƣợc đối xử tốt, phần thƣởng và đãi ngộ là tƣơng xứng với kết quả lao động thì họ sẽ duy trì mức năng suất nhƣ cũ.
- Nếu ngƣời lao động nhận thức rằng, phần thƣởng và đãi ngộ cao hơn điều mà họ mong đợi thì họ sẽ làm việc tích cực, chăm chỉ hơn.
Ý nghĩa của học thuyết đối với nhà quản trị
- Với học thuyết này, các nhà quản lý cần phải hiểu và biết đối xử công bằng với mọi nhân viên trong tập thể để không những quản lý tốt hơn con ngƣời mà còn thúc đẩy mạnh mẽ động lực của mỗi ngƣời lao động trong quá trình thực hiện nhiệm vụ của mình cũng nhƣ của tổ chức.
- Ngƣời lao động luôn cân nhắc các công hiến đầu vào do mình đóng góp với kết quả thù lao nhận đƣợc của mình. Ngƣời quản trị lƣu ý, ý nghĩa kết quả đầu ra đối với mỗi ngƣời là khác nhau, ví dụ một ngƣời mẹ làm việc có thể chấp nhận thù lao tài chính thấp hơn bù lại việc này họ đƣợc làm việc với giờ làm việc linh hoạt, tự chủ...
- Các nhân viên khác nhau nhận thức giá trị cá nhân đầu vào và kết quả của mỗi ngƣời không giống nhau. Nhận thức của ngƣời lao động về đầu vào và đầu ra của bản thân so với đánh giá của mình về những ngƣời khác có thể là không chính xác, công bằng là một phạm trù mang tính tƣơng đối. Nếu đem so sánh đa chiều, đa diện thì phần lớn cảm thấy mình bị đối xử thiếu công bằng, xu hƣớng con ngƣời thƣờng nhìn lên hơn nhìn xuống. Vì vậy, giáo dục nhận thức về sự công bằng là nhiệm vụ trọng tâm của nhà quản trị và cần phải đƣợc quản lý hiệu quả.