CHƢƠNG 1 : CƠ SỞ LÝ LUẬN VỀ CÔNG TÁC TẠO ĐỘNG LỰC LÀM VIỆC
1.3. Các học thuyết về tạo động lực làm việc
1.3.5. Thuyết kỳ vọng của VROOM
Victor Vroom (1932) - Ngƣời gốc Canada, Giáo sƣ trƣờng quản trị kinh doanh Yale, đạt học vị tiến sĩ khoa học tại trƣờng đại học Michigan đã nghiên cứu ra lý thuyết kỳ vọng vào năm 1964, sau đó đƣợc sửa đổi, bổ sung
bởi một số học giả khác, bao gồm cả Porter và Lawler (1968). Theo Vroom, hành vi và động cơ làm việc của con ngƣời không nhất thiết đƣợc quyết định bởi hiện thực mà nó đƣợc quyết định bởi nhận thức của con ngƣời về những kỳ vọng của họ trong tƣơng lai.
Thuyết kỳ vọng của V. Vroom đƣợc xây dựng theo công thức:
Động lực = Kỳ vọng x Tính chất công cụ x Giá trị
Hình 1.4: Mô hình thuyết kỳ vọng VROOM
(Nguồn: Victor Vroom - 1964, điều chỉnh từ hình vẽ của Robbin, 2002)
Kỳ vọng: Là niềm tin của nhân viên nếu họ nỗ lực, tập trung vào công việc thì họ sẽ hoàn thành công việc cũng nhƣ đạt kết quả tốt. Khái niệm này giải đáp cho nhân viên câu hỏi liệu tôi phải làm việc khó khăn, vất vả nhƣ thế nào thì sẽ hoàn thành đƣợc công việc? Kết quả công việc đƣợc cải thiện nhƣ thế nào nếu tôi cố gắng, chăm chỉ hơn? Kỳ vọng này ảnh hƣởng bởi các nhân tố nhƣ:
- Sự sẵn có của các nguồn lực phù hợp (Thời gian, con ngƣời, máy móc, phƣơng tiện làm việc…)
- Trình độ, kinh nghiệm, kỹ năng để thực hiện
- Sự hỗ trợ cần thiết để thực hiện nhiệm vụ (Thông tin liên quan đến công việc, định hƣớng chỉ dẫn, sự hợp tác của đồng nghiệp …)
Tính chất công cụ: Là niềm tin rằng khi nhân viên hoàn thành công việc, đạt kết quả tốt thì đi kèm với kết quả này họ sẽ nhận đƣợc phần thƣởng đãi ngộ xứng đáng. Khái niệm này giải thích cho mối quan tâm của ngƣời lao động liệu cấp trên, đồng nghiệp có biết đến những kết quả do tôi nỗ lực thực hiện? Tính chất công cụ đƣợc thể hiện qua mối quan hệ giữa hành động đạt mục tiêu công việc và phần thƣởng khuyến khích ghi nhận thành tích này, cụ thể bị ảnh hƣởng bởi các nhân tố nhƣ:
Nỗ Lực Hành động Phần
thƣởng Mục tiêu
Kỳ vọng Tính chất
- Sự rõ ràng trong mối liên kết giữa hiệu quả làm việc và phần thƣởng ngƣời lao động đƣợc nhận;
- Tin tƣởng vào sự công bằng của ngƣời có quyền quyết định thƣởng/phạt
- Tin tƣởng vào tính minh bạch trong việc quyết định thƣởng/phạt;
Giá trị: Phản ánh mức độ quan trọng của phần thƣởng đối với ngƣời thực hiện công việc. Giá trị trả lời cho ngƣời lao động lợi ích thực sự đối với bản thân họ nhận đƣợc là gì? Khái niệm này thể hiện qua mối quan hệ giữa phần thƣởng và mục tiêu cá nhân. Các nhân tố ảnh hƣởng đến giá trị nhƣ:
- Mỗi ngƣời lao động cảm nhận ý nghĩa, tầm quan trọng của phần thƣởng là không giống nhau, chịu sự ảnh hƣởng của tuổi tác, trình độ học vấn, kiểu công việc, vị trí công tác....
- Sự quan tâm đến những kết quả/phần thƣởng mà cá nhân nhận đƣợc. Vroom cho rằng ngƣời lao động chỉ đƣợc động viên khi nhận thức của họ về cả ba khái niệm hay ba mối quan hệ trên là tích cực. Nói cách khác là khi họ tin rằng nỗ lực của họ sẽ cho ra kết quả tốt hơn, kết quả đó dẫn đến phần thƣởng xứng đáng và phần thƣởng đó có ý nghĩa và phù hợp với mục tiêu cá nhân của họ.
Ý nghĩa của học thuyết đối với nhà quản trị
- Các nhà quản trị nên tăng cƣờng kỳ vọng của nhân viên cấp dƣới thông qua lựa chọn giao việc phù hợp với năng lực của nhân viên đảm bảo nhân viên cấp dƣới có thể đạt đƣợc các mức hiệu quả của công việc, ngoài ra hƣớng dẫn, giám sát cấp dƣới để giúp họ hoàn thiện các mục tiêu công việc.
- Nhà quản trị phải đảm bảo hệ thống đãi ngộ, trao giải thƣởng cần trung thực và đƣợc xây dựng theo các chuẩn mực trong tổ chức. Nhà quản trị cần giám sát quá trình đánh giá trao giải thƣởng, đảm bảo tính minh bạch, loại trừ sự mất công bằng. Nhân viên xứng đáng cần phải nhận đƣợc sự đãi ngộ tƣơng xứng cho việc hoàn thành tốt công việc của họ.
- Nhà quản trị cần hiểu đƣợc các cấp độ của các đãi ngộ có ý nghĩa nhƣ thế nào đối với các nhân viên cấp dƣới, gắn liền các giải thƣởng với sự nhận thức của ngƣời lao động nhằm làm cho giá trị đãi ngộ đƣợc tăng lên. Ví dụ, một nhân viên muốn thăng tiến trong công việc, thì việc thăng chức có ý
nghĩa cao đối với nhân viên đó. Một nhân viên tin rằng khi mình làm việc tốt sẽ đƣợc đánh giá cao, thì nhân viên này có mức mong đợi cao, ngƣợc lại ngƣời nhân viên sẽ không xây dựng sự mong đợi cho mình nếu không tin tƣởng kết quả công việc của mình đƣợc lãnh đạo ghi nhận.