CHƢƠNG 1 : CƠ SỞ LÝ LUẬN VỀ CÔNG TÁC TẠO ĐỘNG LỰC LÀM VIỆC
1.5. Các biện pháp tạo động lực làm việc
1.5.2. Tạo động lực bằng việc sử dụng các yếu tố kích thích tinh thần
Tạo động lực làm việc phải chăng chỉ có thể bằng tiền? Không phải, tiền không phải là công cụ duy nhất để tạo động lực làm việc cho nhân viên, ngoài tiền còn có yếu tố phi vật chất. Theo học thuyết nhu cầu của Maslow, khi các nhu cầu cơ bản đã đƣợc thỏa mãn bằng tiền thì các nhu cầu cao hơn sẽ xuất hiện, đó là nhu cầu xã hội. Do vậy, khi đã đạt đƣợc những nấc thang này thì việc tạo động lực bằng tiền không có giá trị mà khi đó những yếu tố phi vật chất mới là công cụ đƣợc sử dụng để tạo động lực làm việc cho nhân viên.
Các yếu tố kích thích tinh thần bao gồm:
- Sự quan tâm kèm cặp và nhìn nhận của cấp trên; - Thăng chức/thăng tiến;
- Sự phân công, bố trí công việc;
- Điều kiện làm việc và khuyến khích khác về tinh thần;
1.5.2.1. Sự quan tâm kèm cặp và nhìn nhận của cấp trên
Các học thuyết đã trình bầy trên đều có một quan điểm chung: đó là nhu cầu đƣợc nhìn nhận, đƣợc thể hiện cái tôi của con ngƣời. Đây là điều mà các nhà quản lý cần quan tâm, khai thác và áp dụng vào công việc điều hành hàng ngày. Điều này, cộng với sự quản lý tốt, chỉ có thể mang lại lợi ích cho họ, đồng thời cho cả nhân viên của họ.
Một nhân viên đang làm việc rất mệt, chỉ cần một lời khen ngợi, một cử chỉ động viên của cấp trên, cơn mệt đó sẽ qua đi một cách màu nhiệm. Đó là một điều rất tự nhiên nhƣng tác dụng thì rất mạnh và lâu dài. Một nhân viên đƣợc cấp trên rót một ly nƣớc trong lúc anh ta đang bận tay. Ly nƣớc đó có thể đọng lại trong tâm trí anh ta suốt cuộc đời làm việc. Việc nhìn nhận hay cảm ơn công sức nhân viên bỏ ra cho công việc không đơn thuần chỉ nên biểu hiện ở khía cạnh vật chất mà đôi khi giá trị tinh thần còn quan trọng hơn.
Tuy nhiên, nếu nhu cầu cái tôi này không đƣợc thực thi hay lãng quên, nó sẽ tác dụng ngƣợc lại và ảnh hƣởng tiêu cực cũng không kém. Liệu một nhân viên có thể tiếp tục làm tốt công việc nữa không nếu nhƣ anh ta bị cấp trên mạt sát trƣớc mặt ngƣời khác? Liệu anh ta có còn tôn trọng cấp trên nữa không khi bản thân anh ta không đƣợc tôn trọng. Trong một tổ chức khi nhắc đến ai, thƣờng ngƣời ta nhắc đến công việc của ngƣời ấy, những gì ngƣời ấy đã làm đƣợc cho tổ chức. Thƣờng thì kết quả của công việc sẽ nói lên phẩm chất của ngƣời nhân viên. Ngƣời quản lý không những tôn trọng nhân viên để thỏa mãn nhu cầu cái tôi của họ mà còn phải tạo điều kiện cho chính nhân viên thể hiện điều này.
Có một khía cạnh khác cũng cần phải lƣu ý trong việc kết nối động viên và thành tích công việc: đó là sự thúc đẩy. Con ngƣời thƣờng có khuynh hƣớng lƣời biếng, theo thời gian, nếu không đƣợc thúc đẩy thì họ sẽ không làm việc hoặc chỉ làm việc mà anh ta thích.
Điều này không mâu thuẫn với nhu cầu của ngƣời nhân viên muốn nhận lấy trách nhiệm để tự thể hiện mình. Thúc đẩy ở đây không phải có nghĩa là ép buộc mà đó là sự giám sát, tạo động lực kịp thời. Đây là việc mà một ngƣời quản lý cần cẩn thận để có sự dung hòa giữa việc quan tâm kèm cặp và kiểm soát, và sự phân biệt giữa kiểm soát với bới lông tìm vết và rình mò để bắt lỗi. Một ngƣời quản lý tốt là ngƣời biết giúp đỡ nhân viên của mình vƣợt qua khó khăn để hoàn thành công việc chứ không phải soi mói bắt quả tang lỗi nhân viên.
Ngƣời quản lý giỏi là ngƣời luôn quan tâm, kèm cặp, kề vai, sát cánh, tổ chức, huấn luyện, dìu dắt, giúp đỡ và phát triển nhân viên của mình. Khi đó sự có mặt của anh ta mang lại niềm vui cho ngƣời nhân viên đang làm việc, chứ không phải đằng sau sự hiện diện đó là sự đối phó của hai bên. Thực tế đã chứng mình rằng ngƣời nhân viên chịu chấp nhận một công việc khó khăn không phải vì đồng lƣơng cao mà vì thái độ rất tốt của ngƣời lãnh đạo đối với anh ta.
1.5.2.2. Thăng chức/thăng tiến
Thăng chức và tạo điều kiện thăng tiến là những phần thƣởng và sự công nhận rằng ta có thể hoàn thành trách nhiệm đƣợc giao. Thăng chức lên một vị trí cao hơn hoặc ủy quyền thêm một nhiệm vụ là một hình thức khen thƣởng và động viên mạnh mẽ. Một phần trong nhiệm vụ của nhà lãnh đạo trực tiếp là đề bạt nhân viên. Mặc dù, có đƣợc thừa nhận hay không nhƣng nhiều nhân viên thích đƣợc lên chức vì rằng rất hiếm ngƣời muốn ở yên một vị trí trong một thời gian dài, đặc biệt là những ngƣời có hoài bão và năng lực trong công việc. Nhƣ vậy, dễ dàng thấy rằng triển vọng thăng tiến là một nhân tố động viên có nhiều tiềm năng.
Việc thăng tiến phải đƣợc đảm bảo rằng nó dựa trên kết quả làm việc hơn là những yếu tố khác, ví dụ nhƣ do thân quen hoặc nịnh bợ. Những điều kiện trên là những điều kiện hiện hữu và đƣợc lan truyền rộng rãi vì thế nếu trong tổ chức có một hệ thông thăng chức không phù hợp và không công bằng sẽ gặp phải nhiều khó khăn bởi không đƣợc sự chấp nhận của đồng nghiệp và cấp dƣới mặc dù chỉ bằng những biểu hiện trong tƣ tƣởng mà đôi khi không đƣợc diễn đạt thành lời. Vì thế, việc đánh giá thăng chức phải đƣợc xem xét kỹ lƣỡng, đồng thời thực sự bản thân ngƣời đó phải có đủ năng lực và thành tích. Việc thăng chức là gia tăng địa vị và quyền lợi phải đƣợc dành cho nhân viên nào đó có đóng góp nhiều nhất cho tổ chức, không thể động viên nhân viên bằng việc hứa cho thăng chức vào một chức vụ không có thật, hậu quả là cả đơn vị sẽ bất mãn về điều đó.
1.5.2.3. Phân công công việc và bố trí công việc
Phân công công việc và bố trí công việc cho ngƣời lao động là việc giao cho nhân viên công việc phù hợp với mong muốn và trình độ kỹ năng của nhân viên đó.
Phân công đúng ngƣời, đúng việc là việc làm cần thiết giúp cho nhà quản lý có đƣợc hiệu quả làm việc từ nhân viên đó, khai thác đƣợc khả năng của họ và những đóng góp hữu ích cho tổ chức. Về phía nhân viên đƣợc bố trí
công việc phù hợp làm cho họ thấy hăng say, gắn bó với công việc hơn. Việc tạo ra động lực cho ngƣời lao động làm việc chính là việc bố trí và phân công đúng việc cho ngƣời lao động và đạt đƣợc sự thỏa mãn của cả hai phía nếu nhƣ bố trí phân công công việc hợp lý.
1.5.2.4. Điều kiện làm việc và các khuyến khích khác
Nhân viên có thể đƣợc động viên hoặc cảm thấy chán nản do điều kiện môi trƣờng làm việc hàng ngày. Chúng ta dùng từ môi trƣờng để bao quát những thứ nhƣ: giờ giấc làm việc, điều kiện vệ sinh và nhiệt độ… Đây là những yếu tố trực tiếp ảnh hƣởng tới hoạt động làm việc hàng ngày của nhân viên.
Ngoài những yếu tố ảnh hƣởng mang tính vật chất đƣợc nêu cụ thể trên, nhân viên còn có thể đƣợc tạo động lực làm việc bằng rất nhiều yếu tố mang tính khuyến khích tinh thần khác nhƣ: phong trào vui chơi giải trí, sinh hoạt tập thể, đoàn thể, hội thi hội diễn văn nghệ, làm phong phú thêm công việc… Do vậy, để nâng cao hiệu quả công việc, các nhà quản lý cần phải quan tâm tới nhu cầu của ngƣời lao động nhằm đáp ứng tốt nhất nhu cầu đó nâng cao hiệu quả làm việc của ngƣời lao động.