(Nguồn tác giả Lưu Thị Minh Ngọc và cộng sự , 2015)
Nhìn vào sơ đồ ta có thể thấy được vị trí của công ty:
Ô I, II, III gợi ý chiến lược tăng trưởng và xây dựng, có nghĩa là các chiến lược tác nghiệp mạnh mẽ nên tập trung thâm nhập thị trường, phát triển thị trường, phát triển sản phẩm.
Ô IV, V, VI gợi ý nắm giữ và duy trì chiến lược, các chiến lược tác nghiệp nên tập trung thâm nhập thị trường và phát triển sản phẩm.
Ô VII, VIII, IX đặc trung bởi chiến lược thu hoạch hay rút lui. Nếu chi phí tái lập thấp, có thể cố gắng để phục hồi kinh doanh.
Ma trận hình ảnh cạnh tranh để so sánh doanh nghiệp với đối thủ cạnh tranh chủ yếu, dựa trên cá yếu tố có ảnh hưởng đến khả năng cạnh tranh của các doanh nghiệp trong ngành. Ma trận hình ảnh cạnh tranh giúp các nhà quản trị chiến lược nhận diện được những đối thru cạnh tranh chủ yếu cùng các ưu nhược điểm của họ, đồng thời cũng thấy rõ được ưu nhược điểm của mình từ đó phát huy điểm mạnh và hạn chế hoặc khắc phục điểm yếu.
Các bước để xây dựng ma trận hình ảnh cạnh tranh:
- Bước 1: Lập một danh mục khoảng 10 yếu tố có ảnh hưởng quan trọng đến khả năng cạnh tranh của các doanh nghiệp trong ngành
- Bước 2: Phân loại tần quan trọng từ 0,0 (không quan trọng) đến 1,0 ( rất quan trọng) cho mỗi yếu tố. Tầm quan trọng của từng yếu tố tùy thuộc vào mức độ ảnh hưởng của yếu tố đó đến khả năng cạnh tranh của doanh nghiệp trong ngành. Tổng số các mức phân loại được ấn định cho các nhân tố này phải bằng 1.
- Bước 3: Phân loại từ 1 đến 4 cho mỗi yếu tố quyết định sự thành công cho thấy cách thức mà các chiến lược hiện tại của công ty phản ứng với các yếu tố này. Trong đó 4 là phản ứng tốt, 3 là phản ứng khá, 2 là phản ứng trung bình và 1 là phản ứng kém. Các hệ số này được xác định bằng phương pháp chuyên gia dựa trên kết quả hoạt động của doanh nghiệp.
- Bước 4: Cộng tổng số điểm quan trọng theo các biến số để xác định tổng số điểm quan trọng cho tổ chức ( số điểm cao nhất mà một tổ chức có thể đạt được là 4, thấp nhất là 1 và trung bình là 2,5)
1.2.1.3.Hình thành chiến lược
Các yếu tố nền tảng của việc xây dựng chiến lược kinh doanh
- Đối tượng khách hàng và phân khúc thị trường:Việc xác định đối
tượng khách hàng mục tiêu của doanh nghiệp luôn là nhân tố quan trọng đầu tiên quyết định sự thành bại của một doanh nghiệp. Tuy nhiên, nhu cầu của khách hàng thường rất đa dạng, do đó doanh nghiệp cần phân chia chúng
thành các nhóm dựa trên sự khác biệt hóa về nhu cầu của họ hay dựa trên các yếu tố hình thành lên nhu cầu riêng (như yếu tố nhân khẩu học, yếu tố kinh tế- xã hội, yếu tố địa lý, tâm lý…) việc này hay còn gọi là phân khúc thị trường. - Nhu cầu khách hàng và sự khác biệt hóa sản phẩm:Sau khi doanh
nghiệp xác định được đối tượng khách hàng sẽ phục vụ, doanh nghiệp sẽ cần xác định nhu cầu của nhóm khách hàng mục tiêu này và xem hàng hóa hay dịch vụ của doanh nghiệp có thể đáp ứng được họ hay không. Nhu cầu của khách hàng là những mong muốn, sự cần thiết hay khao khát mà có thể sẽ được thỏa mãn bằng các đặc tính của sản phẩm. Nhu cầu này được chia thành ba cấp bậc (1) tuyệt đối, (2) rõ ràng, (3) tiền ẩn. Bậc tuyệt đối là kỳ vọng tối thiểu mà sản phẩm phải đáp ứng được. Bậc rõ ràng thể hiện những kỳ vọng rõ ràng của khách hàng mà một khi chúng được đáp ứng thì sự thỏa mã của khách hàng sẽ được nâng cao. Đặc biệt quan trọng đối với bậc tiềm ẩn, nghĩa là một kỳ vọng mà bản thân người tiêu dùng còn chưa phát hiện ra hoặc một thứ kỳ vọng chưa được cụ thể hóa. Sự khác biệt hóa sản phẩm là quá trình tạo lợi thế cạnh tranh bằng cách thiết kế sản phẩm – hàng hóa hay dịch vụ với những đặc tính riêng để thỏa mãn nhu cầu khách hàng.
- Năng lực cốt lõi: Là nguồn tài nguyên và khả năng phục vụ như là một
lợi thế cạnh tranh để cá doanh nghiệp vượt qua đối thủ của mình. Các doanh nghiệp sử dụng năng lực cốt lõi để thực hiện chiến lược tạo ra giá trị và đáp ứng nhu cầu khách hàng như quy mô, hiệu ứng đường cong kinh nghiệm để sản xuất sản phẩm với chi phí thấp hay R&D, công nghệ để thỏa mãn nhu cầu khách hàng về sản phẩm độc đáo, có thiết kế và chất lượng vượt trội hoặc tập trung vào bán hàng, dịch vụ hậu mãi….
Xây dựng phương án chiến lược
Chiến lược kinh doanh được hình thành dựa trên kết quả của việc nghiên cứu môi tường kinh doanh trong đó bao gồm cả môi trường vĩ mô, môi trường ngành và phân tích nội bộ doanh nghiệp, kết hợp các yếu tố nền
tảng như đối tượng khách hàng và phân khúc thị trường, yếu tố nhu cầu khách hàng và sự khác biệt hóa sản phẩm, yếu tố năng lực cốt lõi của doanh nghiệp từ đó ta có thể xây dựng các phương án chiến lược kinh doanh như sau:
- Chiến lược khác biệt hóa sản phẩm:
Là chiến lược tạo lợi thế cạnh tranh bằng cách tạo ra sản phẩm hàng hóa dịch vụ có sự khác biệt rõ ràng với đối thủ cạnh tranh. Đặc tính khác biệt của sản phẩm có thể là chất lượng, đổi mới, độ tin cậy, đặc điểm kỹ thuật hoặc dịch vụ kèm theo sản phẩm… Việc theo đuổi chiến lược này có thể giúp doanh nghiệp đặt giá cao hơn trung bình ngành từ đó giúp gia tăng lợi nhuận. Tuy giá thành cao hơn nhưng vẫn rất nhiều khách hàng sẵn sàng chi trả vì họ tin tưởng rằng các đặc tính khác biệt của sản phẩm xứng đáng với giá đó. Vì thế giá bán của sản phẩm thường được tính trên cơ sở bao nhiêu và bao lâu thị trường đó còn chịu đựng được.
Doanh nghiệp theo đuổi chiến lược khác biệt thường chọn cách phân chia thị trường thành những phân khúc nhỏ và cung cấp sản phẩm thiết kế cho từng thị trường nhỏ để trở thành doanh nghiệp khác biệt rộng lớn, hoặc cũng có thể chọn phục vụ một thị trường nhỏ, nơi mà doanh nghiệp có lợi thế khác biệt đặc biệt.
Vì theo đuổi khác biệt hóa cho nên chi phí phải đầu tư cho việc phát triển năng lực khác biệt cần thiết cho lợi thế thường cao hơn các doanh nghiệp khác, bởi vậy doanh nghiệp cần kiểm soát các chi phí để làm sao cho giá thành sản phẩm không vượt quá mức khách hàng sẵn sàng chi trả, đồng thời giúp doanh nghiệp tối đa hóa lợi nhuận.
Chiến lược khác biệt hóa giúp doanh nghiệp hạn chế sức ép từ môi trường kinh doanh trong ngành và đạt được mức lợi nhuận trên trung bình, đồng thời tạo được sự trung thành với nhãn hiệu của khách hàng.Sự khác biệt hóa tạo ra một rào cản lớn hơn với các doanh nghiệp khác nếu muốn thâm nhập ngành.Tuy nhiên bên cạnh đó doanh nghiệp cũng phải chấp nhận sự đầu
tư chi phí lớn, phải có khả năng dài hạn để duy trì cà cải tiến tính độc đáo của sản phẩm.Nếu thị hiếu của người tiêu dùng thay đổi, thất bại của doanh nghiệp thường lớn, thậm chí có thể dẫn tới việc sụp đổ hoàn toàn.
- Chiến lược chi phí thấp:
Là chiến lược tạo lợi thế cạnh tranh bằng cách sản xuất ra các sản phẩm với chi phí thấp để có thể định giá thấp hơn các đối thủ cạnh tranh trong ngành nhằm thu hút những khách hàng mục tiêu nhạy cảm với giá thấp và chiếm được thị phần lớn hơn. Chiến lược này phù hợp với những đơn vị kinh doanh có quy mô lớn, có khả năng giảm chi phí trong quá trình hoạt động và qua mặt các đối thủ cạnh tranh bằng cash sản xuất hàng hóa, dịch vụ với giá thành thấp hơn. Việc giảm giá thành sẽ khiến doanh nghiệp có được lợi nhuận cao hơn nếu đặt giá cho sản phẩm tương đương với đối thủ cạnh tranh. Bên cạnh đó, trong trường hợp thị trường cạnh tranh nhau về giá, doanh nghiệp theo đuổi chiến lược này sẽ có khả năng chịu đựng được cạnh tranh tốt hơn hoặc trường hợp nhà cung cấp tăng giá thành thì doanh nghiệp cũng không phải rơi vào trạng thái chịu áp lực quá lớn.
Tuy nhiên khi theo đuổi chiến lược chi phí thấp, doanh nghiệp cũng phải đối mặt với một số bất lợi có thể gặp phải như đối thủ có thể giảm chi phí thấp hơn, sản phẩm không có sự khác biệt hóa hoặc sự khác biệt hóa không cao, dễ bị bắt chước và thay thế. Sự đầu tư cho quy mô sản xuất lớn nên doanh nghiệp dễ gặp rủi ro nếu thị hiếu của người tiêu dùng thay đổi hay công nghệ thay đổi.
- Chiến lược tập trung trọng điểm:
Là chiến lược tập trung vào thị trường mà doanh nghiệp có ưu thế vượt trội hơn so với các đối thủ khác. Nói cách khác, chiến lược tập trung trọng điểm chuyên tâm vào việc phục vụ một nhóm hoặc ngách thị trường đặc biệt được phân định theo địa lý, theo hạng khách hàng hoặc theo phân khúc nhỏ trên một
tuyến sản phẩm đặc thù.
Lợi thế cạnh tranh của các doanh nghiệp theo đuổi chiến lược tập trung bắt nguồn từ chính năng lực cạnh tranh của họ - khả năng cung cấp sản phẩm độc đáo mà đối thủ cạnh tranh không làm được. Từ đó sự trung thành với nhãn hiệu của khách hàng làm giảm mối đe dọa từ sản phẩm thay thế và là rào cản đối với đối thủ cạnh tranh tiềm tàng.Doanh nghiệp có khả năng tạo ra sản phẩm với mức độ khác biệt cao, đáp ứng nhu cầu khách hàng, đồng thời đáp ứng tốt hơn so với doanh nghiệp thực hiện trên diện rộng.
Doanh nghiệp theo đuổi chiến lược tập trung trọng điểm có thể sẽ có những bất lợi như không được hưởng ưu đãi của nhà cung cấp do khối lượng mua vào nhỏ, đồng thời không tận dụng được hiệu ứng quy mô, đường cong kinh nghiệm, ngoài ra chi phí sản xuất thường cao hơn do đó lợi nhuận giảm, dễ mất thị trường bởi sự thay đổi thị hiếu của khách hàng và công nghệ.
1.2.1.4. Lựa chọn chiến lược
Lựa chọn chiến lược là một khâu quan trọng trong toàn bộ quá trình xây dựng chiến lược kinh doanh. Để đảm bảo việc lựa chọn được chiến lược đúng đắn, phù hợp với thị trường, quá trình lựa chọn chiến lược cần đảm bảo một số yêu cầu sau:
- Bảo đảm tính hiệu quả lâu dài của quá trình kinh doanh:Quá trình xây dựng và lựa chọn chiến lược phải chú trọng khai thác các cơ hội kinh doanh, các khả năng và nguồn lực đang và sẽ xuất hiện, hạn chế hoặc xóa bỏ các điểm yếu đang tồn tại để xác định các giải pháp chiến lược. Mọi phương án chiến lược đưa ra và được lựa chọn phải dựa trên cơ sở tính toán hiệu quả kinh doanh và hiệu quả kinh tế xã hội lâu dài
- Bảo đảm tính liên tục và kế thừa của chiến lược:Để bảo đảm cho hoạt động kinh doanh của doanh nghiệp phát triển liên tục đòi hỏi các quá trình chiến lược phải kế tiếp nhau, quá trình sau phải tiếp nối, kế thừa các thành tựu
và khắc phục những tồn tại của quá trình trước.
- Chiến lược phải mang tính toàn diện, rõ ràng:Chiến lược toàn diện là chiến lược đề cập đến mọi vấn đề cần phải đề cập đến. Tính toàn diện thể hiện ở việc xác định hệ thống mục tiêu mô tả và bao quát toàn bộ các mục đích cũng như mục tiêu mà doanh nghiệp hướng tới trong thời kỳ chiến lược cụ thể. Thể hiện ở sự bao quát của các giải pháp chiến lược, các giải pháp mang tính hệ thống, khai thác triệt để mọi thế mạnh, khắc phục triệt để mỏi điểm yếu nhằm tận dụng cơ họi, hạn chế hoặc xóa bổ mọi đe dọa có thể xuất hiện trong thời kỳ chiến lược. Tính rõ ràng thể hiện ở việc làm rõ các vấn đề như thực trạng của doanh nghiệp, mục đích cần đạt trong thời kỳ chiến lược và cách thức đạt được các mục đích đã để ra.
- Đảm bảo tính nhất quán và khả thi: Tính nhất quán của chiến lược đòi hỏi sự thống nhất xuyên suốt giữa các mục tiêu và các giải pháp chiến lược. Chiến lược kinh doanh có thể gắn với thời kỳ dài hoặc ngắn song đều có chung đặc điểm là rất bao quát. Giữa các mục tiêu chiến lược và các giải pháp chiến lược của một thời kỳ phải gắn bó hữu cơ: Mục tiêu là cơ sở hình thành giải pháp và giải pháp là điều kiện hoàn thành các mục tiêu đã định. Tính khả thi là đòi hỏi cao nhất của chiến lược. Tính khả thi trở thành hiện thực khi đảm bảo được tất cả các yêu cầu toàn diện, rõ ràng và nhất quán.
- Bảo đảm thực hiện mục tiêu ưu tiên:Trong mỗi giai đoạn phát triển của mình, doanh nghiệp phải xác định hệ thống mục tiêu chiến lược phù hợp nhằm đảm bảo thực hiện hệ thống mục tiêu cho suốt quá trình tồn tại và phát triển của nó. Các tính toán xác định hệ thống mục tiêu chiến lược là các tính toán trên cơ sở tận dụng mọi cơ hội, hạn chế hoặc xóa bỏ mọi đe dọa, phát huy điểm mạnh, khắc phục điểm yếu. Tuy nhiên trên thực tế không phải thời kỳ nòa doanh nghiệp cũng làm được như vậy, đo đó cần lựa chọn mục tiêu ưu tiên trong hệ thống mục tiêu chiến lược cũng là đòi hỏi xuất phát từ yêu cầu
khả thi của chiến lược. Mục tiêu ưu tiên là mục tiêu bao trùm và có tầm quan trọng nhất định trong giai đoạn chiến lược. Tùy thuộc vào đặc điểm tình hình ở mỗi thời kỳ mục tiêu ưu tiên có thể là mở rộng thị trường, tăng lợi nhuận, xác lập vị trí cạnh tranh hay tăng cường tiềm lực nội bộ…
Tóm lại, các nhà quản trị doanh nghiệp sau khi thực hiện phân tích môi trường bên trong và môi trường bên ngoài, các mặt mạnh, mặt yếu, cơ hội và nguy cơ của doanh nghiệp mình, đồng thời dựa trên các yêu cầu lựa chọn chiến lược như đã để cập ở trên, từ đó làm cơ sở để lựa chọn chiến lược kinh doanh phù hợp với doanh nghiệp mình. Các chiến lược sẽ được sắp xếp và lựa chọn theo thứ tự ưu tiên từ cao đến thấp để từ đó doanh nghiệp quyết định lựa chọn chiến lược phù hợp, tốt nhất cho doanh nghiệp.
1.2.1.5. Các nhân tố chính ảnh hưởng đến việc lựa chọn chiến lược kinh doanh tại doanh nghiệp
Sức mạnh của ngành và của doanh nghiệp
Sức mạnh của ngành và của doanh nghiệp đều có tác động mạnh đến lựa chọn chiến lược của doanh nghiệp. Có nhiều quan điểm khác nhau về đánh giá sức mạnh của ngành và của doanh nghiệp. Có quan điểm đánh giá bằng mô hình đơn biến, lúc đó biểu hiện sức mạnh của ngành thông qua khả năng tăng trưởng của ngành trong thời kì cụ thể, biểu hiện sức mạnh của doanh nghiệp thông qua vị thế của doanh nghiệp trên thị trường. Có nhiều quan điểm đánh giá bằng mô hình đa biến như Mc Kinsey,... Cần chú ý rằng có thể đánh giá sức mạnh của ngành và của doanh nghiệp trên toàn bộ thị trường sản phẩm hoặc trên từng phân đoạn thị trường. Việc lựa chọn đối tượng thị trường đánh giá có liên quan đến các lựa chọn chiến lược toàn cục (cấp doanh nghiệp) hay bộ phận doanh nghiệp (đơn vị kinh doanh chiến lược).
Mục tiêu, thái độ của nhà quản trị cấp cao và trình độ chuyên môn
một trong các cơ sở hình thành chiến lược. Đồng thời quá trình hoạch định chiến lược cũng là quá trình xem xét, kiểm tra xem chiến lược được xây dựng có phù hợp và phù hợp ở mức nào với hệ thống mục tiêu đã xác định.