chiến lược kinh doanh của doanh nghiệp.
1.2.4.1. Các căn cứ ảnh hưởng đến việc hoạch định và thực thi chiến lược kinh doanh của doanh nghiệp:
a, Căn cứ vào mơi trường kinh doanh bên ngồi:
Trong quá trình hoạt động tồn tại và phát triển, doanh nghiệp luôn chịu tác động của môi trường kinh doanh, các yếu tố mơi trường biến động có ảnh hưởng sâu rộng đến toàn bộ các bước của q trình xây dựng chiến lược. Do đó phải phân tích mơi trường kinh doanh bên ngồi của doanh nghiệp. Đây là công việc tiến hành nghiên cứu để dự báo được những ảnh hưởng của các yếu tố này đến hoạt động kinh doanh của doanh nghiệp trong chu kỳ chiến lược. Trước hết phải nắm bắt được các yếu tố thuộc môi trường kinh doanh bên ngồi, bao gồm mơi trường vĩ mơ và vi mô.
* Môi trường vĩ mô:
Việc phân tích mơi trường vĩ mô giúp doanh nghiệp trả lời một phần cho câu hỏi: Doanh nghiệp đang phải đối diện với những gì?
Mặc dù có nhiều yếu tố của môi trường vĩ mô cần được nghiên cứu đến, nhưng có năm yếu tố chủ yếu không thể không nghiên cứu: Yếu tố kinh tế, yếu tố chính phủ và chính trị, yếu tố xã hội, yếu tố tự nhiên và yếu tố công nghệ. Ngồi ra, các khía cạnh mơi trường vĩ mơ quốc tế cũng cần được quan tâm xem xét.
- Các yếu tố kinh tế: Thực trạng nền kinh tế và xu hướng trong tương lai có ảnh hưởng đế thành cơng và chiến lược của một doanh nghiệp. Các ảnh hưởng chủ yếu về kinh tế bao gồm các yếu tố như: Tốc độ tăng trưởng của nền kinh tế, lãi suất, tỷ giá hối đối và tỷ lệ lạm phát, các chính sách kinh tế của một số khu vực kinh tế quan trọng.
hội hoặc nguy cơ cho các doanh nghiệp, bao gồm: Sự ổn định về chính trị, các quy định về quảng cáo, các loại thuế, phí, lệ phí, quy định về an tồn và bảo vệ môi trường...
- Các yếu tố xã hội: Tất cả các doanh nghiệp cần phân tích rộng rãi các yếu tố xã hội nhằm nhận biết các cơ hội và nguy cơ có thể xẩy ra. Khi một hay nhiều yếu tố thay đổi chúng có thể tác động đến doanh nghiệp, như xu hướng nhân chủng học, sở thích vui chơi giải trí, chuẩn mực đạo đức và quan điểm về mức sống, cộng đồng kinh doanh và lao động nữ…Các yếu tố xã hội thường biến đổi hoặc tiến triển chậm nên đơi khi thường khó nhận biết.
- Các yếu tố tự nhiên: Tác động của điều kiện tự nhiên tới các quyết sách trong kinh doanh từ lâu đã được các doanh nghiệp thừa nhận.Ví dụ: Lợi thế về vị trí địa lý và điều kiện tự nhiên của địa phương nơi doanh nghiệp kinh doanh xây lắp các cơng trình điện, tạo nhiều thuận lợi để doanh nghiệp giảm các khoản chi phí như di chuyển nhân sự, lán trại, di chuyển thiết bị, quản lý trong quá trình thực hiện dự án và phát sinh các nhu cầu vật tư hàng hóa theo mùa vụ định kỳ hàng năm, nhu cầu từng vùng thị trường.
- Các yếu tố công nghệ: Môi trường công nghệ ảnh hưởng lớn và tác động mạnh mẽ trực tiếp tới chiến lược kinh doanh của các doanh nghiệp. Đặc biệt là trong giai đoạn hiện nay nền kinh tế thế giới đang diễn ra nhanh chóng, cuộc cách mạng khoa học và công nghệ nhanh như vũ bão và đang trở thành lực lượng sản xuất trực tiếp, làm chao đảo nhiều lĩnh vực nhưng đồng thời cũng lại xuất hiện nhiều lĩnh vực kinh doanh mới, hoàn thiện hơn. Sự biến đổi công nghệ mới xuất hiện sẽ tạo ra cơ hội cũng như nguy cơ đối với các doanh nghiệp.
* Môi trường vi mô:
Môi trường vi mô bao gồm các yếu tố trong ngành và các yếu tố ngoại cảnh đối với doanh nghiệp, quyết định tính chất và mức độ cạnh tranh trong
ngành kinh doanh đó.
Điều cốt yếu khi xây dựng chiến lược cạnh tranh là phải xem xét doanh nghiệp trong mối quan hệ tương quan với môi trường hoạt động của doanh nghiệp đó. Nhiệm vụ của các nhà chiến lược là phải phân tích và phán đốn các thế lực cạnh tranh trong môi trường ngành để xác định các cơ hội và đe doạ đối với doanh nghiệp của mình. Để thấy rõ áp lực cạnh tranh của ngành, chúng ta cần áp dụng mơ hình 5 lực lượng của M. Porter
Mơ hình 5 lực lượng của Michael E. Porter:
Michael E. Porter, giáo sư trường Quản trị kinh doanh Harvard, đã đề ra một khuôn khổ giúp các nhà quản trị nhận ra các cơ hội và nguy cơ mà
doanh nghiệp phải đương đầu trong một ngành (Michael E. Porter,
Competitive Stratery, New York: Freepress, 1980). Khuôn khổ của Michael
E. Porter gọi là mơ hình năm lực lượng cạnh tranh, được thể hiện qua sơ đồ sau:
Sơ đồ 1.1 - Mơ hình 5 lực lượng của Michael E. Porter
Nguy cơ từ các đối thủ tiềm tàng
Quyền năng của nhà cung cấp
Áp lực cạnh tranh với các đối thủ hiện tại
Quyền năng của khách hàng
Porter chỉ ra rằng các lực lượng này càng mạnh, càng hạn chế khả năng của các doanh nghiệp hiện tại trong việc tăng giá và có được lợi nhuận cao hơn. Theo mơ hình của Porter, một lực lượng cạnh tranh mạnh có thể xem như một sự đe doạ, bởi vì nó sẽ làm giảm lợi nhuận. Sức mạnh của năm lực lượng cạnh tranh có thể thay đổi theo thời gian, khi các điều kiện ngành thay đổi.
Nhiệm vụ đặt ra cho các nhà quản trị là phải nhận thức về những cơ hội và nguy cơ mà sự thay đổi của 5 lực lượng cạnh tranh sẽ đem lại, qua đó xây dựng các chiến lược thích ứng. Hơn nữa, đó là khả năng để một doanh nghiệp, thông qua sự lựa chọn chiến lược, dịch chuyển sức mạnh của một hay nhiều lực lượng cạnh tranh thành lợi thế cho mình.
Áp lực cạnh tranh từ các đối thủ hiện tại
Lực lượng thứ nhất trong số 5 lực lượng cạnh tranh của M. Porter là quy mô cạnh tranh của các doanh nghiệp hiện tại của một ngành sản xuất. Nếu các đối thủ cạnh tranh càng yếu, doanh nghiệp càng có cơ hội để tăng giá bán và kiếm nhiều lợi nhuận hơn. Ngược lại, khi các đối thủ cạnh tranh hiện tại mạnh thì sự cạnh tranh về giá là đáng kể, và mọi cuộc cạnh tranh về giá đều dẫn đến những tổn thương. Vì thế, cường độ cạnh tranh giữa các doanh nghiệp trong ngành tạo ra đe dọa mạnh mẽ đối với khả năng sinh lợi.
Cạnh tranh giữa các doanh nghiệp trong một ngành sản xuất thường bao gồm các nội dung chủ yếu như: Cấu trúc cạnh tranh ngành, thực trạng nhu cầu của ngành và các rào cản rời khỏi ngành.
Cấu trúc cạnh tranh:
Cấu trúc cạnh tranh ngành dựa vào số liệu và khả năng phân phối sản phẩm của doanh nghiệp trong ngành sản xuất. Cơ cấu cạnh tranh khác nhau có ứng dụng khác nhau cho cạnh tranh. Các cấu trúc ngành thay đổi từ ngành phân tán đến ngành tập trung.
Ngành phân tán bao gồm một số lớn các doanh nghiệp quy mơ nhỏ
hoặc trung bình, khơng có doanh nghiệp nào trong đó giữ vị trí thống trị. Ngành phân tán thường có rào cản nhập cuộc thấp và sản phẩm thuộc loại hàng sơ cấp ít có sự khác biệt. Các rào cản nhập cuộc thấp sẽ tạo điều kiện cho những người nhập ngành, bất cứ khi nào nhu cầu cao và lợi nhuật cao. Thơng thường, dịng người ra nhập ngành phân tán vào thời kỳ đang bùng nổ nhu cầu, tạo ra một tiềm ẩn về sự dư thừa năng lực. Do vậy, cấu trúc ngành phân tán đem lại đe doạ hơn là cơ hội đối với doanh nghiệp.
Ngành tập trung là ngành bị lấn át bởi một số ít các doanh nghiệp lớn
(độc quyền nhóm) hoặc trong trường hợp cực đoan chỉ có một doanh nghiệp (độc quyền). Bản chất và mức độ đua trong ngành tập trung khó có thể dự kiến trước. Rõ ràng, trong ngành tập trung, sự ganh đua giữa các doanh nghiệp và khả năng xảy ra chiến tranh giá tạo ra đe dọa chủ yếu. Khi các cuộc chiến giá là mối đe dọa, các doanh nghiệp có khuynh hướng chuyển sang cạnh tranh trên các nhân tố khác như: quảng cáo, khuyến mãi, định vị nhãn hiệu, thiết kế chức năng và chất lượng sản phẩm. Loại cạnh tranh này là những cố gắng tạo ra sự khác biệt cho các sản phẩm của doanh nghiệp so với đổi thủ cạnh tranh. Tuy nhiên, chiến lược này phụ thuộc vào khả năng gây ra khác biệt sản phẩm trong ngành.
Tình trạng cầu của ngành:
Tình trạng cầu của một ngành là một yếu tố quyết định khác về tính mãnh liệt trong cạnh tranh nội bộ ngành. Sự tăng trưởng nhu cầu từ khách hàng hay sự gia tăng mua sắm của các khách hàng hiện tại làm dịu đi sự cạnh tranh. Ngược lại, sự giảm nhu cầu sẽ đẩy ganh đua mạnh hơn, bởi khi đó các doanh nghiệp phải cố đấu tranh để duy trì thu nhập và thị phần. Như vậy, sự giảm nhu cầu tạo ra một đe dọa lớn, bởi chính điều này làm tăng mức độ ganh đua giữa các doanh nghiệp hiện có trong ngành. Ngồi ra, mức tăng trưởng
nhu cầu chậm cũng có thể nảy sinh đe dọa đối với các doanh nghiệp trong ngành.
Rào cản rời khỏi ngành:
Rào cản rời ngành là mối đe dọa nghiêm trọng khi cầu của ngành giảm mạnh. Rào cản rời ngành là kinh tế, là chiến lược và là quan hệ tình cảm giữ doanh nghiệp trụ lại. Nếu các rào cản rời ngành cao, doanh nghiệp có thể bị kìm giữ trong một ngành khơng sinh lợi. Các rào cản phổ biến bao gồm:
- Đầu tư vào một số ngành mà không thể thay đổi sử dụng hoặc không thể bán lại.
- Chi phí trực tiếp cho việc rời ngành cao. Các doanh nghiệp thường không rời bỏ ngành công nghiệp mà các chi phí trực tiếp khi rời bỏ là khá cao (chi phí định vị lại và các thủ tục hành chính...)
- Giá trị của các nhà lãnh đạo, quan hệ tình cảm, lịch sử với ngành hoặc với cộng đồng địa phương, cũng có thể khiến doanh nghiệp khơng muốn rời bỏ ngành gốc của họ.
- Chi phí xã hội khi thay đổi: Khó khăn về sa thải nhân viên, rủi ro về xung đột xã hội và chi phí đào tạo.
Nguy cơ từ các đối thủ tiềm tàng
Lực lượng thứ hai cần phân tích là phán đốn các doanh nghiệp sẽ trở thành đối thủ cạnh tranh tiềm ẩn, các đối thủ cạnh tranh tiềm ẩn là các doanh nghiệp hiện tại chưa cạnh tranh cùng một ngành, nhưng có khả năng cạnh tranh nếu họ lựa chọn và quyết định gia nhập ngành. Đây là đe doạ đối với các doanh nghiệp hiện tại. Các doanh nghiệp hiện tại trong ngành cố gắng ngăn cản các đối thủ tiềm ẩn không cho họ gia nhập ngành, vì càng nhiều doanh nghiệp có trong ngành thì cạnh tranh càng khốc liệt hơn.
Mức độ thuận lợi và khó khăn cho việc gia nhập ngành của đối thủ cạnh tranh tiềm ẩn phụ thuộc phần lớn vào rào cản thâm nhập ngành. Nội
dung của nó thường xuyên bao gồm: Những lợi thế chi phí tuyệt đối: Các
doanh nghiệp hiện tại có thể có những lợi thế tuyệt đối về chi phí so với những người nhập cuộc. Các lợi thế về chi phí tuyệt đối như vậy sinh ra từ sáng chế, làm chủ một cơng nghệ đặc thù hoặc có nguồn nhân lực, làm chủ được nguồn nguyên vật liệu cũng như kinh nghiệm để có được các chi phí thấp hơn. Nếu các doanh nghiệp hiện tại có lợi thế chi phí tuyệt đối, đe doạ từ những người nhập cuộc sẽ giảm xuống.
Sự trung thành nhãn hiệu: Sự trung thành nhãn hiệu chỉ sự ưa thích mà
người mua dành cho sản phẩm của các doanh nghiệp hiện tại. Mỗi doanh nghiệp có thể tạo ra sự trung thành nhãn hiệu bằng việc quảng cáo liên tục nhãn hiệu và tên của doanh nghiệp, bảo vệ bản quyền của các sản phẩm, cải tiến sản phẩm thơng qua các chương trình R&D, nhấn mạnh vào chất lượng sản phẩm, và dịch vụ hậu mãi. Sự trung thành nhãn hiệu sẽ gây khó khăn cho những người mới nhập cuộc muốn chiếm thị phẩn của các doanh nghiệp hiện tại. Do đó, nó giảm đi mối đe dọa nhập sản phẩm của những đối thủ tiềm tàng.
Tính kinh tế của quy mơ: Tính kinh tế của quy mơ cịn gọi là kinh tế
bậc thang. Các chi phí vể sản xuất, phân phối, bán hàng, quảng cáo, dịch vụ, nghiên cứu sẽ giảm với sự gia tăng số lượng bán, hay nói cách khác, số lượng sản xuất và bán tăng lên thì chi phí cho một đơn vị sản phẩm giảm đi. Khi các lợi thế về chi phí trong ngành là đáng kể thì những người nhập cuộc bị buộc phải nhập cuộc với quy mơ nhỏ và bỏ mất lợi thế về chi phí, hoặc phải chấp nhận mạo hiểm để nhập cuộc với quy mơ lớn và chịu chi phí vốn lớn. Rủi ro hơn nữa có thể đến với người nhập cuộc quy mơ lớn: Đó là khi nguồn cung sản phẩm tăng lên sẽ làm giảm giá, gây ra sự trả đũa mãnh liệt của các doanh nghiệp hiện tại. Như vậy, khi các doanh nghiệp hiện tại có được tính kinh tế về quy mơ thì đe dọa nhập cuộc giảm đi.
Chi phí chuyển đổi: Là chi phí xuất hiện một lần khi khách hàng muốn
chuyển đổi việc mua sắm của mình sang nhà cung cấp khác. Các chi phí chuyển đổi có thể liên quan đến chi phí mua sắm các thiết bị phụ, chi phí huấn luyện nhân viên, thậm chí cả hao phí tinh thần khi phải chấm dứt một mối quan hệ. Nếu chi phí chuyển đổi cao, khách hàng sẽ bị kìm giữ vào những sản phẩm của doanh nghiệp hiện tại, ngay cả khi sản phẩm của người mới gia nhập tốt hơn.
Các quy định của Chính phủ: Về lịch sử, quy định của Chính phủ đã
tạo ra một rào cản nhập cuộc lớn trong nhiều ngành. Thông qua việc cấp phép hay các yêu cầu đặc biệt lớn, Chính phủ có thể kiểm sốt sự thâm nhập vào một ngành, ví dụ như những quy định về kinh doanh dược phẩm và ngân hàng. Chính phủ cũng thường hạn chế nhập cuộc đối với các ngành cơng ích, bởi u cầu cung cấp dịch vụ có chất lượng đến mọi người và nhu cầu cần thiết để làm điều đó.
Sự trả đũa: Các doanh nghiệp khi thâm nhập một ngành, cần phải
lường trước các hành động phản ứng của doanh nghiệp ở trong ngành. Dự đoán về tốc độ và sự mãnh liệt của việc trả đũa của đối thủ hiện tại sẽ có thể làm nhụt chí của các đối thủ muốn thâm nhập ngành. Sự trả đũa sẽ mãnh liệt khi các doanh nghiệp hiện tại trong ngành có các tài sản cố định với ít khả năng chuyển đổi, có nguồn lực đáng kể, hay khi ngành tăng trưởng chậm.
Rào cản nhập cuộc và sự cạnh tranh: Nếu các doanh nghiệp hiện hành
đã tạo dựng được lòng trung thành với sản phẩm của họ, có lợi thế chi phí tuyệt đối so với các đối thủ cạnh tranh tiềm tàng, có tính kinh tế về quy mơ và là những người được hưởng lợi từ chi phí chuyển đổi cao, hoặc có được sự bảo vệ về thể chế, thì nguy cơ nhập cuộc của các đối thủ cạnh tranh tiềm tàng sẽ giảm xuống đáng kể. Khi nguy cơ này thấp, các doanh nghiệp hiện hành có thể địi hỏi giá cao hơn và nhận được lợi nhuận lớn hơn so với khi có đối thủ.
Rõ ràng, các doanh nghiệp cần quan tâm theo đuổi các chiến lược thích hợp để gia tăng rào cản nhập cuộc.
Quyền năng của người mua:
Lực lượng thứ ba trong năm lực lượng của Porter là năng lực thương lượng của người mua. Người mua của một doanh nghiệp có thể là người sử dụng cuối cùng (end-user), có thể là các doanh nghiệp phân phối sản phẩm của nó đến người sử dụng cuối cùng, hoặc những người bán buôn bán lẻ.