3.2.4.1. Những vấn đề hợp lý trong chiến lược kinh doanh của Công ty :
Thứ nhất, Cơng ty đã có kế hoạch ngắn hạn hàng năm và kế hoạch trung hạn 5 năm cho từng giai đoạn phát triển khi chuyển đổi thành Công ty cổ phần. Công ty đã phát triển trên tất cả mọi lĩnh vực từ tài chính, nhân lực, cơ sở kinh doanh mở rộng, giải quyết việc làm, nộp ngân sách, có uy tín trên thương trường. Trở thành doanh nghiệp vận tải xăng dầu lớn nhất khu vực Bắc miền trung, là doanh nghiệp chiếm thị phần vận tải lớn nhất của các tỉnh Nghệ An, Hà Tĩnh và vận chuyển tái xuất xăng dầu từ Việt Nam sang Lào.
Công ty đã xây dựng được chỉ tiêu cụ thể cho từng lĩnh vực hoạt động, từ qui mô vốn, tài sản, lĩnh vực kinh doanh vận tải xăng dầu, lĩnh vực kinh doanh xăng dầu.
Cơng ty đã có định hướng trong việc đa dạng hóa dịch vụ kinh doanh, đặc biệt là đã kịp thời điều chỉnh theo từng giai đoạn, đưa ra định hướng đúng đắn trong việc phát triển các dịch vụ kinh doanh phụ trợ, phù hợp với chuyên ngành chính về vận tải và kinh doanh xăng dầu. Các dịch vụ phụ trợ đều hoạt động tốt như: Trung tâm đào tạo lái xe PTS Nghệ Tĩnh, được đánh giá là trung tâm đào tạo lái xe hiện đại nhất khu vực Bắc miền Trung, được trang bị công nghệ tiên tiến với hệ thống mặt sân cảm ứng từ, hệ thống xe dạy lái 60 chiếc. Đào tạo các hạng A1, B1, B2 và lái xe hạng C, năm 2010 Trung tâm đã đi vào hoạt động ổn định, chuyên nghiệp có lưu lượng đào tạo 800 học viên/khoá và mang lại doanh thu 7,5 tỷ đồng năm 2012 Trung tâm ĐTLX PTS Nghệ Tĩnh đạt doanh thu 20,89 tỷ đồng, mang lại lợi nhuận 1.553 triệu đồng. Dịch vụ Trung tâm lắp đặt, bảo dưỡng thiết bị xăng dầu, Xưởng sửa chữa cơ khí, trung tâm kinh doanh gas đều hoạt động ổn định và mang lại lợi nhuận cho Công ty.
Thứ hai, Công ty cũng đã phân chia theo từng nhóm với tiêu chí đánh giá theo nguy cơ bị xâm chiếm thị trường, đây là yếu tố rất thuận lợi cho việc xây dựng chiến lược kinh doanh lâu dài, hay xây dựng các chính sách, cơ chế hoạt động hàng năm.
So với các đối thủ cạnh tranh, Cơng ty có nhiều ưu điểm vượt trội hơn, Công ty PTS Nghệ Tĩnh là đơn vị chiếm được thị phần lớn nhất trong khu vực vận chuyển xăng dầu trên địa bàn, vận chuyển xăng dầu tái xuất sang Lào, là đơn vị có truyền thống vận tải xăng dầu lâu đời nhất, có tính chun nghiệp cao nhất, hiểu biết về ngành hàng hơn hẳn đối thủ.
Cơng ty có mối quan hệ rất thuận lợi với nhà cung cấp là Công ty xăng dầu Nghệ An thuộc tập đoàn Petrolimex, đây là đơn vị duy nhất có 2 kho chứa xăng dầu trên địa bàn Nghệ An mà khơng có nhà cung cấp nào có, kho tại Nghệ an có thể nhập hàng trưc tiếp từ nước ngồi, trong nhiều năm tới khó có nhà cung cấp nào có thể xây dựng.
Thứ ba, nhu cầu thị trường tăng trưởng đều hàng năm, xăng dầu là mặt hàng thiết yếu đối với đời sống xã hội, trong nhiều năm qua đều có mức tăng trưởng từ 5% đến 8% hàng năm, đảm bảo cho Công ty có được thị phần vận chuyển xăng dầu.
Cơng ty có thị phần vận chuyển xăng dầu nội địa ổn định, Công ty PTS Nghệ Tĩnh là đơn vị duy nhất vận chuyển xăng dầu cho hệ thống các cửa hàng bán lẻ thuộc tập đoàn Petrolimex Việt Nam trên địa bàn Nghệ An, Hà Tĩnh. Nhu cầu tiêu dùng xăng dầu tại địa bàn vận chuyển của Công ty là tăng đều bình qn 7% hàng năm. Trong đó phần lớn là tiêu dùng qua hệ thống các cửa hàng bán lẻ mà hệ thống thuộc tập đoàn Petrolimex Việt Nam chiếm đến 60% thị phần bán lẻ ở địa bàn vận chuyển này của Công ty.
Cơng ty PTS Nghệ Tĩnh có khả năng tăng thêm thị phần vận chuyển đi Lào, đặc biệt trong những năm tới có thể tăng thêm 20% so với hiện nay do Petrolimex Việt Nam đã lập kế hoạch đầu tư kho tại Xiêng Khoảng, tổ chức mạng lưới kinh doanh xăng dầu tại phía Bắc Lào, lượng hàng hóa bán ra này chỉ có PTS Nghệ Tĩnh là đơn vị duy nhất vận chuyển, bởi vì chỉ có vận chuyển từ kho Nghệ An đi Xiêng Khoảng có cung đường gần nhất, cước phí thấp nhất so với tất cả các kho xăng dầu đầu mối khác.
Thứ tư, Cơng ty đã có những dự báo thị trường tương đối chính xác, đã có phản ứng nhanh nhạy trước sự thay đổi của nhu cầu thị trường. Đặc biệt là sự tăng trưởng đột phá về nhu cầu thị trường của Công ty Petrolimex Lào năm 2013, tại thị phần vận chuyển tái xuất xăng dầu đi Lào, vì vậy đã giúp
Cơng ty chủ động nguồn vốn, đầu tư phương tiện kịp thời, nhờ vậy đã chiếm được thị phần vận tải rất lớn này mà các đối thủ cạnh tranh khác không theo đuổi được.
Công ty PTS Nghệ Tĩnh đã phát triển mạnh mẽ về lĩnh vực kinh doanh vận tải xăng dầu, là đơn vị có năng lực vận tải lớn nhất trong khu vực. Năm 2000 với phương tiện lạc hậu, dung tích nhỏ, 71 đầu xe chỉ có tổng dung tích 750 m3. Sau q trình đầu tư, hiện đại hóa hàng năm, đến nay với 59 đầu xe vận tải, có tổng dung tích gần 1.500 m3.
Năng lực tài chính được nâng cao qua việc cơ cấu lại nguồn và tăng vốn điều lệ. Sau 2 lần bổ sung vốn điều lệ, từ 7,5 tỷ lên 11,5 tỷ và năm 2006 vốn điều lệ được tăng lên thành 23 tỷ. Nhờ đó Cơng ty giảm được lãi vay ngân hàng, cơ cấu lại nguồn vốn vay của một số hạng mục đầu tư, giảm nguy cơ thiếu vốn, chủ động hơn trong kinh doanh, giảm được chi phí, hạ giá thành vận tải mang lại hiệu quả kinh doanh cao hơn cho Công ty.
3.2.4.2.Những vấn đề bất hợp lý trong chiến lược kinh doanh của Công ty:
Thứ nhất, một số định hướng trong hoạt động kinh doanh của Cơng ty chưa tốt, đó là đầu tư dàn trải, đầu tư vào những lĩnh vực mới, không thuộc chuyên ngành chính, chưa am hiểu tốt về thị trường cũng như việc quản lý, điều hành kinh doanh ở lĩnh vực đó, như đầu tư vào sản xuất kinh doanh chế biến bột cá làm thức ăn chăn nuôi, đầu tư nhà máy sản xuất đá lạnh ở vùng biển, đầu tư vào kinh doanh kho, bãi. Kết quả kinh doanh ở những lĩnh vực này không hiệu quả.
Thứ hai, Cơng ty có xu hướng bị mất thị phần vận chuyển cho nhóm khách hàng là đại lý kinh doanh xăng dầu khơng thuộc tập đồn Petrolimex, thị phần vận chuyển tái xuất đi Lào, giao hàng tại Vientiane ngày càng gặp nhiều bất lợi, khách hàng tại Vientiane có xu hướng mua hàng từ Thái Lan, giảm mua hàng tái xuất từ Việt Nam. Các dịch vụ kinh doanh khác như đào
tạo lái xe có xu hướng ngày càng khó khăn, cạnh tranh ngày càng khốc liệt, Trung tâm đào tạo lái xe vẫn chưa được cấp phép sát hạch do phụ thuộc vào cơ chế nhà nước, mặc dù đủ tiêu chuẩn và đã đầu tư số vốn lớn trên 25 tỷ đồng.
Thứ ba, năng lực tài chính của Cơng ty trong những năm qua được cải thiện đáng kể, vốn điều lệ chỉ 23 tỷ đồng trong khi tổng tài sản là 104 tỷ, Công ty thường xuyên vay ngân hàng gấp 2 lần vốn điều lệ, nhiều năm trước Công ty dùng vốn vay ngắn hạn để đầu tư dài hạn, điều này gây mất cân đối vốn, sự bền vững của Công ty còn phụ thuộc quá nhiều vào hoạt động ngân hàng.
Thứ tư, Cơng ty cịn hạn chế trong hoạt động phân tích đối thủ cạnh tranh tại Công ty PTS Nghệ Tĩnh, thể hiện bao quát nhất đó là chưa triển khai một cách có hệ thống, bài bản, chun nghiệp và hồn chỉnh trong phân tích đối thủ cạnh tranh, cụ thể:
Thiếu một chính sách cụ thể, kế hoạch tổng thể về phân tích đối thủ cạnh tranh được xây dựng, triển khai và thông tin hiệu quả trong hệ thống hoạt động từ cấp cao đến các cán bộ còn chưa đồng đều.
Thiếu các hướng dẫn cụ thể, quy trình thực hiện áp dụng thống nhất trong phân tích đối thủ cạnh tranh. Bên cạnh đó, việc nghiên cứu và dự báo các phản ứng của đối thủ cạnh tranh cũng chưa được quan tâm đúng mức.
Cuối cùng, việc đánh giá hiệu quả cơng tác phân tích đối thủ cạnh tranh chưa được thực hiện thường xuyên do nhiều nguyên nhân. Nếu muốn cho hoạt động phân tích đối thủ cạnh tranh phát triển và khẳng định vai trị thì khơng thể khơng đánh giá hiệu quả của hoạt động này.
Thứ năm, năng suất lao động chưa cao, chưa đồng đều ở một số lĩnh vực kinh doanh, sản lượng bán lẻ bình quân trên đầu người đạt dưới 20m3/người/tháng là quá thấp, lao động quản lý vẫn chiếm tỷ trọng cao, chưa
có chế độ, chính sách thu hút chuyên gia hay nhân lực quản lý vượt trội. Ứng dụng hệ thống công nghệ thông tin chưa đáp ứng được yêu cầu trong quản trị, điều hành và quản lý doanh nghiệp, việc phân tích hiệu quả hoạt động chi tiết còn hạn chế, còn chậm. Chưa xây dựng được qui trình hoạt động như tiêu chuẩn ISO. Chất lượng đào tạo chưa đáp ứng được yêu cầu chung, đặc biệt là đào tạo các chuyên gia hàng đầu. Các chương trình đào tạo mới tập trung cho một số nghiệp vụ chủ yếu, công tác qui hoạch đào tạo và sử dụng cán bộ đào tạo chuyên sâu như sau đại học còn hạn chế.
3.3. Các yếu tố ảnh hưởng đến Chiến lược kinh doanh của Công ty
3.3.1. Định hướng phát triển chiến lược của Tập đoàn xăng dầu Việt Nam đến năm 2020 đến năm 2020
+ Mục tiêu tổng qt :
Mục tiêu có tính chiến lược trong giai đoạn phát triển mới của Tập đoàn xăng dầu Việt Nam là: Xây dựng và phát triển Petrolimex thành một tập đoàn kinh tế mạnh và năng động trong lĩnh vực thương mại và dịch vụ, trong đó kinh doanh xăng dầu và các sản phẩm hóa dầu là "nịng cốt".
+ Một số chỉ tiêu định hướng đến năm 2020:
Theo kế hoạch định hướng của Tập đoàn xăng dầu Việt Nam đến năm 2020 cần đạt những tiêu chí lớn như sau:
- Thị phần trong lĩnh vực kinh doanh, phân phối xăng dầu tại Việt Nam tiếp tục duy trì vị trí "thống lĩnh" ở mức độ 50 - 52% vào năm 2020.
- Tốc độ tăng trưởng sản lượng và doanh thu bình quân từ 7,8 - 9%/năm và đạt mức 250.000 tỷ đồng vào năm 2020.
- Sản lượng kinh doanh xăng dầu năm 2020 đạt khoảng 9,6 - 11,5 triệu m3 - tấn
3.3.2. Dự báo thị trường xăng dầu Việt Nam đến năm 2020
Theo thống kê từ Bộ Công Thương, dự báo sản lượng tiêu thụ xăng dầu trong nước năm 2014 đạt khoảng 22,6 triệu tấn, tăng 5% so với năm 2013. Mức tăng trưởng trung bình của sản lượng xăng dầu tiêu thụ ở Việt Nam từ 2010 tới nay vào khoảng 6 – 8% và được dự báo sẽ tăng trưởng khoảng 8% cho tới năm 2020.
(Triệu tấn/năm)
Biểu đồ 3.3: Dự báo nhu cầu tiêu thụ xăng dầu tại Việt Nam đến năm 2020
(Nguồn: Bộ Công thương)
3.3.3. Dự báo nhu cầu xăng dầu trên địa bàn Nghệ An và sản lượng tiêu thụ của Công ty đến năm 2020 thụ của Công ty đến năm 2020
Theo định hướng phát triển kinh tế tỉnh Nghệ An xác định tại Nghị quyết số 123/2014 của Hội đồng nhân dân Tỉnh Nghệ An, thì tốc độ phát triển kinh tế giai đoạn 2015-2020 đạt 11-12%/năm dự báo sẽ làm tăng nhu cầu xăng dầu địa bàn Nghệ An tối thiểu hàng năm là 9%/năm. Với mức duy trì thị
phần Cơng ty đang chiếm giữ như hiện nay là 17% thì dự báo lượng xăng dầu tiêu thụ các năm tới như bảng 3.12.
Biểu đồ 3.4: Thị phần của Công ty và các đơn vị khác năm 2013
(Nguồn : Phịng kinh doanh Cơng ty)
Bảng 3.12: Lượng xăng dầu tiêu thụ của Công ty đến năm 2020
TT Chỉ tiêu ĐV T Năm 2014 2015 2016 2017 2018 2019 2020 1 Nhu cầu tỉnh Nghệ An m 3 200.000 217.600 237.000 258.800 282.300 307.600 335.200 2 Lượng xăng dầu PTS Nghệ Tĩnh m3 34.000 37.000 40.300 44.000 48.000 52.300 57.000 3 Thị phần PTS Nghệ Tĩnh % 17 17 17 17 17 17 17
+ Với mục tiêu tăng trưởng công nghiệp – xây dựng đạt 16-17%, Nông – lâm nghiệp - thủy sản đạt 4,7-5,2%, dịch vụ 12-13%, Có thể dự báo cơ cấu tiêu thụ xăng dầu trên địa bàn Nghệ An theo ngành đến năm 2020 như sau:
Biểu đồ 3.5: Cơ cấu tiêu thụ xăng dầu theo ngành tại Nghệ an đến năm 2020
(Nguồn: Phịng Kinh doanh Cơng ty)
3.4. Các cơ hội và thách thức đặt ra đối với Công ty đến năm 2020
Trong bối cảnh được dự báo có sự tác động tổng hợp của những yếu tố thị trường xăng dầu như đã trình bày ở trên, trong giai đoạn 2014- 2020 Tập đoàn xăng dầu Việt Nam cũng như các doanh nghiệp kinh doanh xăng dầu của Việt Nam đang đứng trên những cơ hội và thách thức sau:
3.4.1. Các cơ hội
Thứ nhất, cùng với các xu hướng thúc đẩy mở cửa thị trường xăng
dầu, chính sách phát triển vĩ mơ của Nhà nước sẽ trở nên rõ ràng, minh bạch, tạo ra những "động lực" mới cho thị trường phát triển toàn diện và đúng quy
luật; môi trường kinh doanh sẽ trở nên lành mạnh và bình đẳng hơn. Các doanh nghiệp xăng dầu sẽ có cơ hội "trải nghiệm" thị trường cạnh tranh, chủ động kinh doanh và tự chịu trách nhiệm trước những thất bại hoặc thành cơng của mình, đồng thời chủ động xây dựng định hướng phát triển năng động và bền vững hơn để tự khẳng định sự tồn tại và phát triển trong bối cảnh thị trường được vận hành theo đúng những quy luật của nó.
Thứ hai, xu thế tồn cầu hóa, hội nhập kinh tế Quốc tế sẽ mở ra cơ hội
hợp tác, liên doanh, liên kết giữa các doanh nghiệp trong nước với các doanh nghiệp nước ngồi, với mỗi doanh nghiệp, thị trường có thể trở nên rộng lớn hơn, các doanh nghiệp sẽ có cơ hội nâng cao sức mạnh và khả năng tham gia cạnh tranh trên thị trường từ mọi hướng ...
Thứ ba: Dự kiến đến năm 2015, xăng dầu sản xuất trong nước qua hai nhà
máy lọc dầu Dung Quất và Nghi Sơn sẽ chiếm khoảng 50-60%; giá cả và nguồn cung xăng dầu sẽ thuận lợi hơn. Đặt biệt Công ty PTS Nghệ Tĩnh là đơn vị có lợi thế thương mại rất gần với nhà máy lọc dầu Nghi Sơn.
3.4.2. Các thách thức
Thách thức trước hết phải kể đến là khả năng duy trì thị phần, phát
triển những thị trường mới, những lĩnh vực kinh doanh mới trong bối cảnh ngày càng có nhiều doanh nghiệp (cả trong và ngoài nước) tham gia thị trường, hoạt động kinh doanh và sẽ cùng chịu tác động cạnh tranh "khốc liệt" của quy luật thị trường.
Thách thức thứ hai là khả năng của Công ty trong việc điều chỉnh và
xây dựng các chiến lược, giải pháp kinh doanh một cách năng động và linh hoạt, khả năng liên kết, huy động được các nguồn lực, khai thác tối đa được các lợi thế so sánh vốn có, nhạy bén phát hiện và nắm bắt cơ hội để phát triển và đối phó với những thay đổi nhanh chóng của thị trường.
trong mọi mơi trường cạnh tranh mới. Để có thể chiến thắng trong cạnh tranh, ở mọi hoạt động kinh doanh của Công ty sẽ phải hướng tới mục tiêu nâng cao tính chuyên nghiệp, nâng cao năng suất lao động, cắt giảm chi phí, đảm bảo kinh doanh hiệu quả và có lãi, tạo được tích lũy để phát triển trong từng thời kỳ cũng như trong kế hoạch dài hạn.
3.5. Hồn thiện chiến lược kinh doanh của Cơng ty đến năm 2020.
Qua phân tích các yếu tố mơi trường bên ngoài và các yếu tố môi