3.2.3 .Kiểm tra, giám sát quản lýnhân lực
3.3.Đánh giá thực trạng Công tác quản lýNhân lực Ngân hàng TMCP Xuất Nhập
3.3.1 ết quả hoạt động quản lý nhân lực tại Chi nhánh Ba Đình
Từ khi thành lập đến nay, đôị ngũ quản lý nhân lực tại Ngân hàng TMCP Xuất Nhập Khẩu - Chi nhánh Ba Đình luôn cố gắng nỗ lực hoàn thành nhiê vụ được giao, cũng như luôn cố gắng hoàn thiện nâng cao chất lượng quản lý nhân lực cu thể như sau:
Về ti nh tuân thủ:
+Tuân thủđúng các quy đin , quy trình quản lýnhân lưc theo đúng nhiệm vu được giao.
+ Thường xuyên rà soát báo cáo xử lý kịp thời tới lãnh đạo các trường hơp vi pha và thực hiện không đúng các quy định của Ngân hàng.
+ Chủ động cập nhật thường xuyên các thông báo, quy định mới của nhà nước, Hội sở chính
+ Không có hoạt động nào liên quan đến công tác quản lý nhân lực vi phạm quy định
+ Công tác lưu trưc hồ sơ nhân sự đảm bảo tính bảo mật theo quy định Về công tác tuyển dụng 10.5 12 15 0 2 4 6 8 10 12 14 16 Năm 2016 Năm 2017 Năm 2018 Lương (triệu đồng/tháng)
+ Tiến hành tuyển dụng kịp thời đầy đủ số lượng nhân sự của Chi nhánh theo đúng yêu cầu
+ Đội ngũ nhân lực có trình độ chuyên môn phù hợp với nhu cầu tuyển. + Trẻ hóa được đội ngũ cán bộ có tuổi đời dưới 30 tuổi với tỷ lê trên 50%. + Có lộ trình xây dựng các nhân lực dồi dào có chất lượng để đáp ứng đươc nhu cầu khi cần tuyển dụng
Về công tác đào taọ, bồi dư ng
+Tổ chức đào tạo đầy đủ cho toàn bộ các nhân sự mới và hội nhập đảm bảo tính hòa nhập cao.
+ Rà soát đăng ký kịp thời các cán bô cần đươc đào taọ các lớp nghiêp vụ do Hội sở chính tổ chức.
+ Tổ chức các khóa đào tạo, thảo luận giữa các phòng chuyên môn tại Chi nhánh đầy đủ đảm bảo cập nhật chuyên môn cũng như thông tin kịp thời cho cán bô nhân viên theo đúng quy định.
+ Sử dung kinh phíđào tạo đúng mục đích theo đúng quy định đào tạo hàng năm của Hội sở chính.
+ Luôn hoàn thành công tác chấm công kịp thời đảm bảo công tác chi trả lương cho cán bộ Chi nhánh.
+ Thực hiện các công viêc liên quan đến các chế độ phúc lợi xã hội đầy đủ đúng quy định.
+ Có các báo cáo đánh giá kịp thời đảm bảo lương thưởng cho các cán bô nhân viên.
Về công tác quan h lao đông trong Chi nhánh.
+ Duy trì và phát triển tốt mối quan hệ lao động trong Chi nhánh , giúp cho các nhà Chi nhánh có đội ngũ nhân lực vững mạnh đoàn kết, đáp ứng được những nhu cầu thay đổi liên tuc trước nhiều yếu tố mà Chi nhánh đang hoạt động.
Về công Phát triển hoạt động quản lý nhân lưc .
+ Có nghiên cứu các phương hướng lập kế hoạch cho hoạt động quản lý nhân sự tại Chi nhánh trong các năm tiếp.
+ Tổ chức học tập liên tục để nâng cao trình độ quản lý.
+ Xây dựng các quy trinh phu đểchi tiết hóa các hướng dẫn quy định từ Hội sở trong quản lý nhân lực tại Chi nhánh, như công tác lưu trữ hồ sơ, công tác bảo mật thông tin.
3.3.2. Hạn chế và guyên hân
hứ nhất: Chức năng nhiệm vụ cho công tác Quản lý nhân lực chưa rõ
Hiện tại bộ phận quản lý nhân lực tại Chi nhánh Ba Đình được thực hiện mang tính tuân thủ từ các quy đin của công viêc này từ Hôị sở, từ Chi nhánh cũng như pháp luật quy định, chưa được cơ chế hoạt động mạnh mẽ chủ động chuyên nghiệp đúng chức năng để xứng đáng với tầm vóc của công tác quản lý nhân lực tại một tổ chức có quy mô như Chi nhánh Ba Đình.
Nguyên nhân chủ yếu do hệ thống văn bản quy định hoạt động cho đội ngũ quản lý nhân lực tại Chi nhánh chưa được bổ sung đầy đủ chi tiết kịp thời theo các yêu cầu phát triển liên tục của các kế hoạch kinh doanh của toàn hàng, mà công việc này thường là kiêm nhiệm với các công tác hành chính nên nhân sự thực hiện không được tập trung và chuyên môn hóa dẫn đến thụ động lung túng trong công việc, chỉ thực hiện khi có yêu cầu cụ thể của Giám đốc chi nhánh trong từng trường hợp cụ thể, hoặc các thông báo hướng dẫn của Hội sở.
Cụ thể khi nhìn vào sơ đồ tổ chức của Chi nhánh, bộ phận quản lý nhân lực được đặt ở trong phòng Hành chính tổng hợp với nhiều công việc kiêm nhiệm hàng ngày, nên chức năng nhiệm vụ có thể bị hiểu nhầm lẫn lộn với một số công tác khác dẫn đến chưa chuyên nghiệp.
hứ hai: Bản mô tả việc làm cho từng vị tr chưa hoàn thiện
Hiện nay tại Chi nhánh Ba Đình chưa có bảng mô tả vị trí việc làm chi tiết, mà chỉ có bảng mô tả chức năng nhiệm vụ của từng Phòng, tuy nhiên cụ thể đến từng vị trí chưa được chi tiết mà còn chung chung không phù hợp với từng thời điểm.
Nguyên nhân chính cũng do các kế hoạch kinh doanh chung của Toàn Ngân hàng được đổi mới và phát triển liên tục trong lúc đó công tác cập nhật nâng cấp hoàn thiện các bản mô tả chức năng theo không kịp dẫn đến việc dẫn đến chức năng
cụ thể từng vị trí khó có thể ổn định để lập thành một bản hoàn thiện để đảm bảo tính chuyên nghiệp của hệ thống.
Một phần nguyên nhân nữa tại thời điểm nghiên cứu Ngân hàng TMCP Xuất Nhập Khẩu Việt Nam cũng đang trong giai đoạn nghiên cứu triển khai thực hiện các chính sách chuyển đổi cơ cấu tổ chức, mô hình hoạt động, hình ảnh nhận diện mới nên chưa thể có những hướng dẫn chi tiết hóa cụ thể đến các Chi nhánh để thực hiện.
hứ ba: Công tác tuyển dụng chưa được đổi mới
Hiện công tác tuyển dụng của Chi nhánh Ba Đình diễn ra thụ động chưa đảm
bảo chất lượng, do quy mô tổ chức của đội ngũ quản lý nhân lực còn mỏng trong đó khối lượng nhân sự tuyển dụng thường xuyên vào Chi nhánh khá lớn.
- Các công tác từ lập kế hoạch đến đăng tin, phỏng vấn, quyết định tuyển dụng nhiều khi không kip màchỉ mang tính hình thức để hoàn thiện hồ sơ thủ tục theo quy định.
- Nguyên nhân chủ yếu do đội ngũ này quá nhiều công việc phải hoàn thành hàng ngày, phải kiêm nhiệm chức năng của phòng Hành chính Tổng Hợp, chưa có chức danh cu thể cho đội ngũ này, đội ngũ quản lý nhân lực chưa đủ kinh nghiệm để chủ trì, mà có lúc phải phụ thuộc chuyên môn các phòng có nhu cầu thực hiện là chính từ các khâu giới thiệu và phỏng vấn nhân sự, và sau đó bộ phận Quản lý nhân lực hoàn thiện hồ sơ thủ tục theo quy định.
- Nhân lực hiê có chưa đa dạng, kếhoach nghiên cứu cụ thể để có được nhân lực tốt s n sàng có lúc có nhu cầu chưa hoàn thiê .
- Các chính sách thu hút và đãi ngộ chưa thực sự nổi trội để thu hút nhân tài so với các Ngân hàng khác
hứ bốn: Công táckiểm soát đánh giá công việc Quản lý nhân lực chưa tốt.
Đây là một trong những hạn chế lớn nhất của hoạt động quản lý nhân lực lớn nhất của Chi nhánh Ba Đình, hiện tại từ khi thành lập đến nay, trải qua 19 năm hoạt động, với số lượng nhân sự biến động rất lớn như phân tích ở trên, khối lượng công việc rất nhiều, tuy nhiên các quy trình kiểm soát cũng như báo cáo đánh giá công việc quản lý nhân lực tại Chi nhánh vẫn chưa đúng với thực trạng mà chỉ mang tính đánh giá chung chung.
Nguyên nhân chủ yếu là các tiêu chí đánh giá thực hiện chức năng này thường được hoàn thiện không kịp với các kỳ đánh giá để kiểm soát, một phần nữa do hầu hết tất cả các hoạt động quản lý nhân lực đều bị hạn chế bởi số lượng nhân sự đảm nhiệm quá ít so với số lượng nhân viên làm việc tại chi nhánh. Do vậy để nâng cao kiểm soát và đánh giá hiệu quả của công việc quản lý nhân lực một cách chính xác và tốt, cần phải tăng cường nhân lực cũng như ban hành các quy trình cũng như yêu cầu các phòng chuyên môn liên quan tham gia đánh giá định kỳ để đảm báo tính khách quan.
hứ năm : Công tác đào tạo phát triển nhân lực chưa được nghi n cứu và áp dụng một cách khoa học theo thưc tế.
Các công việc từ lập kế hoạch, xác định nhu cầu đào tạo các phương pháp đào tạo hiện chưa thực sự được đặt đúng người đúng việc, hầu như chưa được chú trọng, các đánh giá báo cáo về vấn đề này đều theo chu kỳ của quy đin chung hoăc , không có các báo cáo kiểm chứng.
Nguyên nhân chủ yếu là nhân lực thực hiện chuyên cho lĩnh vực này chưa có, mà chỉ thực hiện kiêm nhiệm, nên không được nghiên cứu một cách tận tâm cũng như có chiều sâu đi vào thực chất của vấn đề này.
hứ sáu: Các chính sách thu hút nhân tài không theo kịp với xu thế mới.
Thực sự đây là một trong những nguyên nhân chính mà chi nhánh Ba Đình thiếu hụt nhân tài, là cái nôi của việc đào tạo lực lượng trẻ đến khi thành thạo họ lại ra đi, cũng như việc Chi nhánh không thể thu hút được nhân tài về làm việc cống hiến cho mình.
Nguyên nhân chủ yếu là do cơ chế khách quan của hệ thống Ngân hàng TMCP Xuất Nhập Khẩu Việt Nam nói chung, cũng như kết quả hoạt động kinh doanh tại một số thời điểm chưa được tốt do chuyển đổi cơ cấu, mở rộng mạng lưới liên tục nên chi phí khá lớn dẫn đến các chưa có được mức lợi nhuận không cao. Nhưng nguyên nhân nhân chính là Chi nhánh chưa đầu tư nghiên cứu tổng thể để có được những chính sách phù hợp để trình Tổng giám đốc của Ngân hàng xem xét phê duyệt cho phù hợp với quy mô chiến lược phát triển của Chi nhánh
CHƢƠNG 4
MỘT SỐ ĐỊNH HƢỚNG VÀ GIẢI PHÁP HOÀN THIỆN CÔNG TÁC QUẢN LÝ NHÂN LỰC TẠI NGÂN HÀNG TMCP XUẤT NHẬP KHẨU VIỆT NAM
– CHI NHÁNH BA ĐÌNH
4.1. Định hƣớng hoàn thiện công tác quản lý nhân lực tại ngân hàng TMCP Xuất Nhập Khẩu Việt Nam – chi nhánh Ba Đình
Thứ nhất, ây dựng đội ngũ quản lý nhân lực
Xem xét những đặc điểm của đội ngũ nhân sự đang thực hiện chức năng quản lý nhân lực hiện tại sau đó định hướng chiến lược những kỹ năng cần thiết cho công việc này. Các nhân sự quản lý nhân lực cần phải là các chuyên gia trong các lĩnh vực này, phải có những kỹ năng cần thiết để thực hiện các hoạt động quản lý nhân lực.
Các yếu tố kỹ năng chính cần cho nhân sự quản lý nhân lực thực hiện vai trò quản lý nhân lực chiến lược là quản trị sự thay đổi. Tập trung vào hoạch định chiến lược, xây dựng mô hình, cải tiến chất lượng và đa dạng hoá hoạt động quản lý và đào tạo. Trong số những kỹ năng đó, các nhà quản lý nhân lực thực hiện vai trò là người có kỹ năng lãnh đạo nhóm, có tầm nhìn toàn cục, khả năng bao quát rộng, am hiểu về tài chính và marketing, khả năng tư vấn và kỹ năng bày tốt.
Thứ hai, Chuyển đổi cơ cấu quản lý nhân lực
Việc chuyển đổi cơ cấu của bộ phận quản lý nhân lực là điều hoàn toàn hiển nhiên. Trong bất cứ một hình thức tái cấu trúc tổ chức theo một chiến lược mới, vấn đề chủ chốt là phải thiết kế và xây dựng bộ phận quản lý nhân lực chiến lược mới và xác định những hoạt động nên tập trung và những hoạt động nào nên phân quyền. Ít nhất có 3 loại khác nhau của đơn vị nhân lực nên hình thành trong Ngân hàng.
+ Nhóm dịch vụ phân quyền chú trọng vào việc xác định và quản trị các hoạt động cần thiết trong các phòng ban kinh doanh các sản phẩm đặc thù của ngân hàng như phát triển tín dụng, thẩm định...
+ Nhóm dịch vụ nhân lực đáp ứng các nhu cầu riêng biệt như việc phát triển các tài năng quản trị trong Chi nhánh
+ Nhóm dịch vụ nhân lực tập trung được sử dụng để đạt được hiệu quả chi phí trong việc cung cấp các hoạt động cơ bản của Chi nhánh chẳng hạn như thù lao, chiêu mộ chuyên nghiệp và cơ sở dữ liệu hệ thống thông tin nhân lực.
Cấu trúc thích hợp cho chức năng nhân lực sẽ tuỳ thuộc vào bản chất hoạt động kinh doanh của tổ chức, quy mô, và chiến lược kinh doanh chung trong Chi nhánh. Cấu trúc tập trung hoá cao về quản lý nhân lực có thể thích hợp để đảm bảo chất lượng của nhân sự và đạt được tính kinh tế nhờ quy mô trong việc phát triển.
Thứ ba, Gia tăng hiệu quả hành ch nh
Một trong những vai trò then chốt của nhân sự trong việc quản lý nhân lực phải là “các chuyên gia hành chính”. Là chuyên gia hành chính, nhân sự này phải đóng vai trò chủ động trong việc tái cơ cấu tiến trình hành chính và các quy trình khác trong Chi nhánh và tìm ra cách thức để thực hiện một cách hiệu quả trong toàn Chi nhánh. Mục tiêu ở đây là phải gia tăng hiệu quả công tác quản lý nhân lực. Một nhân tố có thể góp phần cắt giảm chi phí nhân lực trong các Chi nhánh tốt nhất là các công việc hành chính nhân lực (tiền lương, phúc lợi..) thì có khuynh hướng cần phải được kết hợp và chia sẻ trong khi những công việc này thường có khuynh hướng manh mún và gấp đôi trong Chi nhánh hiện tại. Cần phải thực hiện một số quá trình làm tăng mức độ chuyên nghiệp hành chính của bộ phận quản lý nhân lực. Hiệu quả hành chính cũng được gia tăng thông qua việc xây dựng, phát triển các công việc quản lý nhân lực chuyên nghiệp và được thực hiện, chia sẻ trong toàn Chi nhánh. Tiến trình cuối cùng liên quan đến các nhân sự này để giúp họ trở thành các chuyên gia hành chính quản trị bằng cách yêu cầu họ suy nghĩ lại một cách thấu đáo về cách thức tạo ra giá trị cho Chi nhánh thông qua các hoạt động hành chính quản trị.
Thứ tư, T ch hợp bộ phận quản lý nhân lực trong tiến trình hoạch định kinh doanh của Chi nhánh Ba Đình
Tích hợp chiến lược nhân lực đòi hỏi tiến trình hoạch định chiến lược xảy ra trong Chi nhánh và bộ phận nhân sự quản lý nhân lực được đóng vai trò quan trọng trong tiến trình này.
Tích hợp không đơn giản việc bộ phận nhân sự quản lý nhân lực được phép cung cấp các thông tin liên quan đến nhân lực cho những người đưa ra các quyết định chiến lược. Để đạt được sự tích hợp cao, đầy đủ, bộ phận nhân sự quản lý nhân lực phải có khả năng ảnh hưởng đến việc xây dựng và lựa chọn thông tin được sử dụng trong việc ra quyết định chiến lược, cũng như có khả năng ra các quyết định hoặc ảnh hưởng đến bản thân các quyết định. Tiến trình tích hợp nhân lực trong tiến trình ra quyết định chiến lược có thể xảy ra thông qua một loạt các hành động.
Chi nhánh Ba Đình xác lập vai trò của bộ phận nhân sự quản lý nhân lực trong tiến trinh hoạch định chiến lược và xem sự tích hợp là cần thiết, thực tế hiện tại Chi nhánh Ba Đình cho rằng bộ phận nhân sự quản lý nhân lực vẫn còn là một lĩnh vực chức năng hành chính quan liêu và có tác động rất ít đến các quyết định chiến lược quan trọng.
Thứ năm, ết nối hoạt động quản lý nhân lực và chiến lược kinh doanh với chiến lược khác
Việc kết nối hoạt động quản lý nhân lực với chiến lược kinh doanh có ý nghĩa cực kỳ quan trọng trong nền kinh doanh hiện đại và có lẽ vấn đề này dành sự quan tâm hàng đầu của cả các lãnh đạo cấp cao lẫn nhân viên phòng quản lý nhân lực. Nói một cách đơn giản, thì sự kết nối nhân lực bao hàm việc đảm bảo các hoạt động nhân lực nhằm bảo đảm cho tổ chức đạt mục tiêu chung. Như được đề cập ở phần trước trong chương này, có hai khía cạnh để kết nối nhân lực. Khía cạnh đầu