CHƯƠNG 1 : CƠ SỞ LÍ LUẬN VỀ CHIẾN LƯỢC KINH DOANH
1.3 Những chiến lược cạnh tranh phổ quát
GS. Michael E. Porter cho rằng để đối phó với môi trường cạnh tranh, có ba cách tiếp cận chiến lược có triển vọng thành công, giúp doanh nghiệp vượt qua các đối thủ khác trong ngành. Đó là:
- Chiến lược tổng chi phí thấp - Chiến lược đặc trưng hóa khác biệt - Chiến lược trọng tâm
Đôi khi, doanh nghiệp có thể theo đuổi thành công hơn một chiến lược mặc dù điều này hiếm khi khả thi. Việc áp dụng hiệu quả bất kỳ chiến lược nào trong số này cũng thường đòi hỏi cam kết tổng thể và những sắp xếp hỗ trợ trong tổ chức, điều vốn bị pha loãng nếu như theo đuổi nhiều chiến lược.
1.3.1 Chiến lược tổng chi phí thấp
Chiến lược tổng chi phí thấp là tổng thể các hành động nhằm cung cấp các sản phẩm hay dịch vụ có các đặc tính được khách hàng chấp nhận với chi phí thấp nhất trong mối quan hệ với tất cả các đối thủ cạnh tranh. Để có chi phí thấp đòi hỏi phải tích cực xây dựng những cơ sở sản xuất có quy mô hiệu quả, cắt giảm chi phí mạnh mẽ nhờ kinh nghiệm, kiểm soát chặt chẽ chi phí và tối thiểu hóa chi phí trong những bộ phận như nghiên cứu và phát triển, bán hàng, quảng cáo v.v…Các cấp quản lý cấn chú ý kiểm soát chi phí để đạt được mục tiêu này. Chi phí thấp so với đối thủ là chủ đề xuyên suốt của toàn bộ chiến lược, mặc dù chất lượng, dịch vụ và các yếu tố khác cũng không thể bị xem nhẹ.
Chi phí thấp sẽ giúp cho doanh nghiệp có được lợi nhuận cao hơn mức bình quân trong ngành bất chấp cạnh tranh mạnh mẽ. Chi phí thấp giúp doanh nghiệp trước cạnh tranh của đối thủ, bởi vì nó hàm ý rằng doanh nghiệp vẫn có thể có được lợi nhuận khi các đối thủ của nó đã mất hết lợi nhuận do cạnh tranh. Chi phí thấp cũng giúp bảo vệ doanh nghiệp trước các khách hàng hàng mạnh bởi khách hàng chỉ có thể ép giá xuống mức mà các đối thủ cạnh tranh mạnh nhất có thể chịu được. Chi phí thấp cũng bảo vệ chống lại các nhà cung cấp hùng mạnh do doanh nghiệp có khả năng linh hoạt để đối phó sự gia tăng chi phí đầu vào. Những yếu tố mang lại chi phí thấp cho doanh nghiệp cũng thường tạo ra những hàng rào gia nhập đáng kể về mặt lợi thế kinh tế nhờ quy mô hoặc lợi thế chi phí. Cuối cùng, chi phí thấp thường đặt doanh nghiệp ở vị thế thuận lợi đối với các sản phẩm thay thế so với các đối thủ trong ngành. Do đó, chi phí thấp bảo vệ doanh nghiệp trước cả năm yếu tố cạnh tranh bởi vì mặc cả chỉ có thể tiếp tục làm xói mòn lợi nhuận cho đến khi lợi nhuận của đối thủ hiệu quả thứ nhì bị xóa sạch và bởi vì những đối thủ kém hiệu quả sẽ thiệt hại trước tiên dưới áp lực cạnh tranh.
Để có được chi phí tổng thể thấp thường đòi hỏi thị phần tương đối cao hoặc những lợi thế khác, chẳng hạn sự tiếp cận thuận lợi với nguồn nguyên liệu. Nó cũng có thể đòi hỏi thiết kế sản phẩm dễ chế tạo, duy trì dòng sản phẩm rộng để dàn trải chi phí và phục vụ tất cả các nhóm khách hàng lớn nhằm có doanh số cao. Đến lượt nó, thực hiện chiến lược chi phí thấp có thể đòi hỏi đầu tư vốn ban đầu lớn vào những thiết bị tiên tiến, định giá cạnh tranh và phải chịu lỗ ban đầu nhằm chiếm thị phần. Thị phần cao đến lượt nó cho phép lợi thế kinh tế khi mua đầu vào và nhờ đó giảm thêm chi phí. Một khi đạt được, vị thế chi phí thấp đem lại lợi nhuận cao. Lợi nhuận này có thể tái đầu tư vào thiết bị và cơ sở sản xuất mới, hiện đại nhằm duy trì sự dẫn đầu về chi phí. Hoạt động tái đầu tư như vậy có thể là một điều kiện tiên quyết để duy trì vị trí có chi phí thấp.
1.3.2 Chiến lược đặc trưng hóa khác biệt
Mục tiêu của chiến lược hóa khác biệt là để đạt được lợi thế cạnh tranh của đơn vị bằng cách tạo ra các sản phẩm hay dịch vụ được khách hàng nhận thấy là độc đáo về một vài đặc tính quan trọng mà các đối thủ cạnh tranh không thể làm, kèm theo đó là một đòi hỏi mức giá tăng thêm. Các cách tiếp cận với đặc trưng hóa có thể có nhiều hình thức: thiết kế hay hình ảnh thương hiệu, tính năng, dịch vụ khách hàng, mạng lưới đại lý hay các khía cạnh khác. Chiến lược đặc trưng hóa không cho phép các doanh nghiệp coi nhẹ chi phí nhưng đó không phải là mục tiêu chiến lược chính.
Đặc trưng hóa, nếu đạt được, sẽ là một chiến lược bền vững để thu được lợi nhuận trên mức bình quân trong ngành vì nó thiết lập một ví trí vững chắc để đối phó với năm yếu tố cạnh tranh, mặc dù theo cách khác với chiến lược chi phí thấp. Đặt trưng hóa tạo ra sự bảo vệ chống cạnh tranh nhờ sự trung thành với nhãn hiệu của khách hàng và do đó làm giảm sự nhạy cảm về giá. Nó cũng làm tăng lợi nhuận qua đó tránh được sự cần thiết phải theo đuổi chiến lược chi phí thấp. Sự trung thành của khách hàng và việc đối thủ cần phải vượt qua tính đặc trưng của sản phẩm tạo ra những hàng rào gia nhập. Đặc trưng hóa tạo ra lợi nhuận cao hơn để có thể đối phó với sức mạnh của nhà cung cấp và rõ ràng nó làm giảm sức mạnh của khách
hàng bởi vì khách hàng thiếu những sản phẩm thay thế tương đương và vì thế họ kém nhạy cảm với giá. Cuối cùng, doanh nghiệp đã đặc trưng hóa để có được sự trung thành của khách hàng cũng sẽ có vị thế tốt hơn để chống lại sản phẩm thay thế so với các đối thủ.
Để đặc trưng hóa đôi khi lại cản trở việc giành thị phần cao. Đặc trưng hóa thường đòi hỏi cảm nhận về tính độc nhất, thứ không tương thích với thị phần cao. Tuy nhiên, điều thường xảy ra hơn là đặc trưng hóa hàm ý sự đánh đổi với chi phí nếu những hoạt động cần thiết để tạo ra đặc trưng khác biệt rất tốn kém, chẳng hạn cần tiến hành nhiều nghiên cứu, thiết kế sản phẩm, vật liệu chất lượng cao hay hỗ trợ khách hàng tốt. Trong khi khách hàng trong ngành nhận biết được sự vượt trội của doanh nghiệp, không phải tất cả khách hàng đều sẳn sàng hay có khả năng trả mức giá cao hơn. Trong những ngành khác, đặc trưng hóa có thể tương thích với chi phí tương đối thấp và có mức giá tương đương với sản phẩm của các đối thủ.
1.3.3 Chiến lược trọng tâm
Chiến lược phổ quát này là tập trung vào một nhóm khách hàng, một phân đoạn sản phẩm hay một thị trường địa lý cụ thể. Cũng giống như đặc trưng hóa, chiến lược trọng tâm có thể có nhiều hình thức. Mặc dù các chiến lược chi phí thấp và đặc trưng hóa hướng tới đạt được các mục tiêu trong toàn ngành, toàn bộ chiến lược trọng tâm được xây dựng xung quanh việc phục vụ một mục tiêu cụ thể thật tốt và mỗi chính sách đều được phát triển với định hướng đó. Chiến lược này dựa trên giả định rằng doanh nghiệp có khả năng thực hiện một mục tiêu chiến lược hẹp hiệu quả hơn so với các đối thủ đang cạnh tranh với mục tiêu rộng hơn. Kết quả là doanh nghiệp có thể có được đặc trưng riêng do đáp ứng tốt hơn các yêu cầu của một mục tiêu cụ thể, hoặc là có chi phí thấp hơn khi phục vụ mục tiêu đó, hoặc cả hai. Mặc dù chiến lược trọng tâm không nhằm dành chi phí thấp hay đặc trưng hóa theo quan điểm toàn thị trường nó cũng giành được một trong hai hoặc cả hai vị trí này trong thị trường mục tiêu hẹp của nó.
Sự khác biệt giữa ba chiến lược phổ quát này được mình họa trong hình 1.4. (Michael E.Porter, 1980)
Hình 1.4. Ba chiến lược phổ quát
( Nguồn: Michael E.Porter, 1980. Chiến lược cạnh tranh)